5.1 Kết quả chính và đóng góp về mặt lý thuyết
Thông qua nghiên cứu lý thuyết về làm việc nhóm và thảo luận nhóm tác giả đã đề xuất 6 yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm trong hệ thống Saigon Co.op là: cam kết nhóm, mơi trường làm việc, mục tiêu, lãnh đạo, phương pháp làm việc và truyền thông. Tiếp theo tác giả xây dựng thang đo đ đo lường hiệu quả làm việc nhóm gồm 35 biến trên cơ sở tham khảo và điều chỉnh thang đo hiệu quả làm việc nhóm từ cơng trình nghiên cứu của Terry L. Gibson và c ng sự (1980).
Thông qua nghiên cứu định lượng tác giả đánh giá đ tin cậy của thang đo, phân tích nhân tố khám phá và ki m định các giả thuyết đã đặt ra. Kết quả nghiên cứu cho thấy trong 6 yếu tố đưa vào mơ hình thì có 5 yếu tố có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm trong hệ thống Saigon Co.op là: cam kết nhóm, mơi trường làm việc, mục tiêu, lãnh đạo, phương pháp làm việc. Kết quả nghiên cứu cũng chỉ ra rằng yếu tố truyền thơng khơng có ý nghĩa thống kê đối với hiệu quả làm việc nhóm
Kết quả phân tích hồi quy cho ta thấy mơi trường làm việc có ảnh hưởng mạnh nhất đến hiệu quả làm việc nhóm ( = 0.245), kế đến là các yếu tố cam kết nhóm ( = 0.227), lãnh đạo ( = 0.213), phương pháp làm việc ( = 0.175) và mục tiêu ( = 0.122).
Hệ số R2 hiệu chỉnh = 6 8 cho ta thấy mức đ ph hợp của mơ hình khá cao, các yếu tố đưa vào mơ hình giải thích được 6 8 sự thay đổi của iến phụ thu c
Các kết quả trên cho ta thấy mơ hình và thang đo đề ra là khá phù hợp và có giá trị trong việc đo lường hiệu quả làm việc nhóm trong hệ thống Saigon Co.op.
Kết quả nghiên cứu cho thấy hiệu quả làm việc nhóm trong hệ thống Saigon Co.op khá cao. Với thang đo Likert 5 cấp đ thì hiệu quả làm việc nhóm trong hệ thống là 4.022, với đ lệch chuẩn là 0.45. Đây cũng là kết quả khả quan đối với Saigon Co.op – m t đơn vị kinh oanh có đặc thù s dụng nhiều nhóm làm việc trong phân cơng lao đ ng.
5.2 Hàm ý cho nhà quản trị
Kết quả nghiên cứu cho thấy mơi trường làm việc có ảnh hưởng nhiều nhất đến hiệu quả làm việc nhóm ( = 0.245). Mơi trường làm việc nhóm tốt có th tạo ra nhiều điều kiện đ các thành viên đóng góp và hỗ trợ lẫn nhau nhằm mang lại kết quả tốt nhất cho nhóm Ngược lại, mơi trường làm việc nhóm khơng tốt sẽ làm cho các thành viên không cịn nỗ lực vì mục tiêu chung của nhóm, gây ra những ảnh hưởng tiêu cực đến hiệu quả làm việc nhóm. Do đó, đ nâng cao hiệu quả làm việc nhóm thì điều quan trọng c n phải làm là cải thiện mơi trường làm việc nhóm ới mơi trường làm việc nhóm tốt: tơn trọng tự o cá nhân, trao đổi cách thân thiện, tin tưởng lẫn nhau, … thì các thành viên sẽ thoải mái làm việc, trình ày ý tưởng quan đi m của mình và như vậy chắc chắn hiệu quả làm việc nhóm sẽ tốt hơn Đ cải thiện mơi trường làm việc nhóm, các nhà quản trị có th thực hiện m t số giải pháp sau:
- Tạo điều kiện đ các thành viên trong nhóm giao lưu, sinh hoạt tập th với nhau. Thông qua các hoạt đ ng này, các thành viên trong nhóm sẽ xây dựng được mối quan hệ tốt đẹp với nhau, hi u nhau nhiều hơn Nhờ vậy, họ sẽ trao đổi với nhau cởi mở, thân thiện, tạo các điều kiện cũng như những hỗ trợ c n thiết cho nhau trong việc thực hiện mục tiêu của nhóm. Ngồi ra, thơng qua các hoạt đ ng này bất đồng giữa các thành viên cũng có th được giải tỏa.
- Kịp thời phát hiện và giải quyết các xung đ t tiêu cực trong nhóm, đồng thời chủ đ ng tạo ra các xung đ t tích cực đ các thành viên cùng nhau nỗ lực, phấn đấu. Trong hoạt đ ng nhóm, các xung đ t tiêu cực có th do các nguyên nhân sau:
+ Sự chồng chéo giữa các quy trình dẫn đến sự va chạm khơng đáng có khi các thành viên thực hiện nhiệm vụ của mình. Khi phát hiện nguyên nhân gây xung đ t do các quy trình, các nhà quản trị c n rà sốt và hồn thiện các quy trình trong tổ chức và trong nhóm. Việc hồn thiện các quy trình khơng những giúp tránh xảy ra các xung đ t tiêu cực mà cịn giúp cho hoạt đ ng của nhóm trở nên chuyên nghiệp, gọn nhẹ và hiệu quả hơn
cơng việc mình đang làm, những khó khăn, mong muốn nhận được sự hỗ trợ, c ng tác từ các thành viên khác như thế nào,… Ngồi ra, việc ln chuy n cơng việc cũng là m t giải pháp hiệu quả đ các thành viên trong nhóm hi u rõ công việc của nhau Dĩ nhiên việc luân chuy n công việc giữa các thành viên cịn có nhiều lợi ích khác như: giúp các nhà quản trị không bị đ ng khi có những thay đổi nhân sự trong nhóm, các thành viên có thêm nhiều kỹ năng đ thực hiện nhiệm vụ của mình,…
+ Ngồi ra, cá tính của các thành viên đôi khi cũng tạo ra những bất đồng, xung đ t tiêu cực trong nhóm. Việc chọn lựa các thành viên có cá tính phù hợp với văn hóa nhóm/tổ chức và kịp thời chấn chỉnh các hành vi b c phát (hành vi cáu gắt, sân si,…) cũng là vấn đề mà các nhà quản trị nên quan tâm đ tạo ra mơi trường làm việc nhóm tích cực.
Cam kết nhóm cũng là yếu tố có ảnh hưởng mạnh đến hiệu quả làm việc nhóm (
= 227) Th o kết quả của ài nghiên cứu này thì việc nâng cao ý thức làm việc nhóm, làm cho các thành viên gắn ó với nhau và với nhóm đ từ đó họ có đ ng lực hồn thành mục tiêu của nhóm cũng là m t giải pháp quan trọng nhằm nâng cao hiệu quả làm việc nhóm Đ tăng cường cam kết nhóm các nhà quản trị có th tham khảo m t số giải pháp sau đây:
- Làm tốt công tác truyền thông, giáo dục đ các thành viên hi u rõ sứ mệnh và vai trò quan trọng của nhóm đối với tổ chức, xã h i. Trong thực tế, có nhiều nguyên nhân đ các thành viên cam kết, gắn bó với nhóm/tổ chức như: vì lý tưởng, vì lợi ích, vì trách nhiệm,… Nhà quản trị giỏi sẽ làm tốt công tác tư tưởng đ các thành viên cam kết với nhóm vì lý tưởng, vì sứ mệnh cao đẹp của nhóm, làm cho các thành viên cảm thấy cống hiến cho nhóm là đáng giá. Hoặc ít nhất giúp các thành viên hi u rõ khi nỗ lực thực hiện mục tiêu của nhóm thì lợi ích của các thành viên cũng gắn liền với hiệu quả của hoạt đ ng nhóm.
- Quan tâm về mặt chính sách đối với các thành viên có hồn cảnh đặc biệt, khó khăn như xây ựng chính sách trợ cấp khó khăn, hỗ trợ vốn,… đ các thành viên ổn định
cu c sống, an tâm làm việc, cống hiến cho nhóm Thường xuyên quan tâm, trò chuyện, đ ng viên kịp thời đ họ thấy rằng nhóm là ngơi nhà thứ 2 của họ và họ thu c về nhóm.
- Xây dựng các chính sách phù hợp đ các thành viên phấn đấu suốt đời cống hiến cho nhóm, cho tổ chức: chính sách đào tạo/phát tri n, quy hoạch/đề bạt, lương thâm niên/đãi ng ,…
Tiếp th o, lãnh đạo cũng là m t yếu tố quan trọng ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm ( = 0.213). Th o nghiên cứu này, các nhà lãnh đạo quan tâm đến nhu c u, nguyện vọng của các thành viên trong nhóm, điều chỉnh phong cách lãnh đạo ph hợp với từng tình huống, đặc iệt là x m xét các vấn đề và ra quyết định trên cơ sở có tham khảo ý kiến các thành viên trong nhóm sẽ giúp nâng cao hiệu quả làm việc nhóm hơn Liên quan vấn đề này, nhà quản trị có th thực hiện m t số giải pháp sau:
- Nhà quản trị c n làm gương trong việc quan tâm, lắng nghe cán b nhân viên đ cán b quản lý cấp ưới noi theo.
- Tuy n chọn, bồi ưỡng và đào tạo đ i ngũ cán b quản lý có đủ năng lực và phẩm chất đ điều hành hoạt đ ng nhóm có hiệu quả.
Kế đến, kết quả ài nghiên cứu này cũng chỉ ra rằng phương pháp làm việc cũng có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm ( = 75) iệc xây ựng phương pháp làm việc khoa học, tổ chức họp nhóm hiệu quả sẽ thu thập được nhiều ý kiến, giải pháp đóng góp từ các thành viên o đó sẽ làm tăng hiệu quả làm việc nhóm Đ nâng cao hiệu quả làm việc nhóm, các nhà quản trị có th tham khảo m t số giải pháp liên quan đến phương pháp làm việc nhóm như sau:
- Làm tốt công tác chuẩn bị cho các cu c họp cả về n i dung và hình thức. Các n i ung nên được soạn thảo và g i trước cho các thành viên Làm như vậy họ sẽ có thời gian nghiên cứu kỹ n i ung đ từ đó có các ý kiến, đóng góp có giá trị trong buổi họp nhóm. Hình thức trình bày trong cu c họp c n sinh đ ng, trực quan, có giao lưu, đối thoại giữa các thành viên đ tránh nhàm chán và thu được nhiều ý kiến đóng góp từ các thành viên.
quan tâm. Đôi khi các uổi họp được tổ chức bên ngồi với khơng khí thoải mái, thân mật cũng giúp nâng cao hiệu quả họp nhóm. Trong các buổi họp nhóm nên ành ít phút đ các thành viên xã giao, tạo b u khơng khí thân mật tuy nhiên c n ám sát chương trình họp đ cu c họp đạt hiệu quả như mong muốn.
- Xây dựng nhiều phương pháp đ lấy ý kiến các thành viên (ví dụ: thơng qua họp nhóm, khảo sát bằng bảng câu hỏi ẩn danh, lấy ý kiến trực tiếp,…) Các ý kiến của các thành viên c n được trân trọng và ghi nhận đ y đủ đ các thành viên tiếp tục cho ý kiến.
- Xây dựng phương pháp làm việc khoa học, đ các thành viên chủ đ ng trong việc thực hiện nhiệm vụ của mình dựa trên những ngun tắc nhóm đã thống nhất.
Ngồi ra, th o nghiên cứu này yếu tố mục tiêu cũng ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm ( = 0.122). Các mục tiêu được xây ựng rõ ràng, cụ th đ từng thành viên hi u rõ các mục tiêu, nhiệm vụ của mỗi cá nhân, giúp cho việc hồn thành mục tiêu của nhóm ễ àng hơn, từ đó góp ph n nâng cao hiệu quả làm việc nhóm Đ đạt được điều này, nhà quản trị c n cụ th hóa những định hướng chiến lược phát tri n của tổ chức thành những mục tiêu cụ th cho các nhóm thực hiện. Tiếp theo, nhóm c n thảo luận với nhau đ cụ th hóa mục tiêu này thành các nhiệm vụ mà từng thành viên sẽ đảm nhận thực hiện.
Cuối cùng, các yếu tố thu c về đặc đi m cá nhân như đ tuổi, trình đ học vấn, vị trí cơng tác (nhân viên/quản lý) cũng c n được quan tâm, x m xét đ nhóm hoạt đ ng có hiệu quả. Trong nghiên cứu này, yếu tố giới tính khơng có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm. Tuy nghiên các nhà quản trị vẫn có th quan tâm khi xây dựng nhóm – đặc biệt là những nhóm làm nhiệm vụ đặc biệt (nghiên cứu tâm lý giới tính, những sản phẩm có phân biệt giới tính hoặc những cơng việc có tính chất đ c hại/nguy hi m,…)
5.3 Hạn chế nghiên cứu và hƣớng nghiên cứu tiếp theo
Bài nghiên cứu có những giá trị nhất định trong việc xác định được các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm, đo lường mức đ ảnh hưởng của từng yếu tố và đo lường hiệu quả làm việc nhóm trong hệ thống Saigon Co op Đây cũng là m t cơ sở tốt đ các nhà lãnh đạo Saigon Co.op xây dựng và phát tri n các nhóm trong hệ thống mình m t cách có hiệu quả nhất. Tuy nhiên, bài nghiên cứu cũng có nhưng hạn chế nhất định mà các nghiên cứu sau này c n quan tâm nghiên cứu thêm như:
- Bài nghiên cứu này chỉ tập trung vào hệ thống Saigon Co.op, m t đơn vị thu c mơ hình kinh tế tập th với những đặc thù riêng về văn hóa tổ chức, hình thức kinh oanh,… nên khi áp ụng kết quả của nghiên cứu này cho các tổ chức khác có th có những đi m chưa ph hợp.
- Nghiên cứu này chỉ chọn 6 yếu tố trong rất nhiều yếu tố có ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm. Các nghiên cứu sau này nên xem xét thêm các yếu tố khác đ bài nghiên cứu cho kết quả tổng quát hơn
- Ngồi ra, do thời gian và nguồn lực có hạn nên bài nghiên cứu xây dựng mơ hình các yếu tố ảnh hưởng đến hiệu quả làm việc nhóm khơng qua biến trung gian/ biến q trình nên đây cũng là m t hướng đ các nghiên cứu sau này phát tri n thêm.
TÀI LIỆU THAM KHẢO TÀI LIỆU TIẾNG VIỆT:
Hoàng Trọng và Chu Nguyễn M ng Ngọc, 2 5 Phân tích dữ liệu nghiên cứu với
SPSS. Hà N i: Nhà xuất ản Thống kê
Hoàng Trọng và Chu Nguyễn M ng Ngọc, 2 8 Th ng kê ứng dụng trong kinh tế - xã
hội. Hà N i: Nhà xuất ản Thống kê
Nguyễn Đình Thọ, 2 Phương pháp nghiên cứu khoa học trong kinh doanh: Thiết
ế và thực hiện. Hà N i: Nhà xuất ản Lao đ ng Xã h i
TÀI LIỆU TIẾNG ANH:
Adair, J.,1986. Effective Teambuilding. Gower: Aldershot.
Bal, J. and Gundry, J., 1999. Virtual teaming in the automotive supply chain, Team Performance Management, Vol. 5 No. 6, 174.
Balthazard, P., Potter, R., and Warren, J. (2004). “ xpertise, xtraversion and Group
Interaction Styles as Performance Indicators in Virtual Teams”. The DATABASE for
Advances in Information Systems, 35: 41-64.
Bass, B.M., Avolio, B.J., Jung, D.I., & Berson, Y., 2003. Predicting unit performance by assessing transformational and transactional leadership. Journal of Applied Psychology,
88: 207-218.
Beal, D.J., Cohen, R.R., Burke, M.J., & McLendon, L., 2003. Cohesion and performance in groups: A metaanalytic clarification of construct relations. Journal of Applied Psychology,
88: 989-1004.
Becker, G. S., 1964. Human capital. New York: Columbia University Press.
Blendell, C., Henderson, S.M., Molloy, J.J., & Pascual, R.G., 2001. Team performance shaping factors in IPME (Integrated Performance Modeling Environment). Unpublished
Bryman, A., 1996. Leadership in organizations. Handbook of Organization Studies. London. Burke, C. S., Stagl, K. C., Salas, E., Pierce, L., & Kendall, D. L., 2006. Understanding team adaptation: a conceptual analysis and model. Journal of Applied Psychology, 91:
89− 2 7
Carson, J.B., Tesluk, P.E., & Marrone, J.A., 2007. Shared leadership in teams: An investigation of antecedent conditions and performance. Academy of Management Journal,
50: 1217-1234.
Cohen, D., Nisbett, R. E., Bowdle, B. F. and Schwartz, N., 1996. Insult, aggression, and the
southern culture of honor: n “experimental ethnography”. Journal of Personality and Social Psychology, 70: 945-960.
Cohen, S.G., and Bailey, D.E., 1999. What makes teams work: group effectiveness research from the shop floor to the executive suite. Journal of Management, 23: 239- 90.
Colenso, M., 2000. How to accelerate team development and enhance team productivity.,
London: Prentice-Hall.
Daft, RL., 1983．OrganizationTheoryandDesign. St.Paul：WestPublishing．
DeShon, R. P., Kozlowski, S. W. J., Schmidt, A. M., Milner, K. R., & Wiechmann, D., 2004. A multiple goal, multilevel model of feedback effects on the regulation of individual and team performance. Journal of Applied Psychology, 89: 1035-1056.
Driskell, J.E., Salas, E., & Hogan, R., 1987. A taxonomy for composing effective naval teams. Orlando.
Druskat, V.U., & Kayes, D.C., 2000. Learning versus performance in short-term project teams. Small Group Research, 31: 328-353.
Ensley, M.D., Hmieleski, K.M., & Pearce, C.L., 2006. The importance of vertical and shared leadership within new venture top management teams: Implications for the
excellence. International Journal of Operations & Production Management, Vol.16 No.1, 5-
18.
Fisher, S. G., Hunter, T. A., & Macrosson, W. D. K., 1997. Team or group? Managers' perceptions of the differences. Journal of Managerial Psychology, 12: 232-242.
Foels, R., Driskell, J. E., Mullen, B., & Salas, E., 2000. The effects of democratic leadership
on group member satisfaction: An integration. Small Group Research, 31: 676-701.
Francis, D., & Young, D., 1979. Improving Work Groups. California: University Associates.