Giả thuyết Kết luận (Chấp nhận/Bác bỏ)
H1: Sự an toàn và chủ động trong cơng việc
có tác động tích cực đến động lực làm việc của CCVC tỉnh Cà Mau
Chấp nhận
(do B1 > 0 và p = 0.026 < 0.05)
H2: Sự tôn trọng và động viên của lãnh đạo
cũng như đồng nghiệp có tác động tích cực đến động lực làm việc của CCVC tỉnh Cà Mau
Chưa chứng minh (do B2 < 0 và p = 0.682 > 0.05)
H3: Mối quan hệ tốt với lãnh đạo, đồng
nghiệp tốt có tác động tích cực đến động lực làm việc của CCVC tỉnh Cà Mau
Chấp nhận
(do B3 > 0 và p = 0.00 < 0.05)
H4: Các điều kiện về vật chất nơi làm việc
cũng như các cơ hội học tập, bồi dưỡng chun mơn nghiệp vụ sẽ có tác động tích cực đến động lực làm việc của CCVC tỉnh Cà Mau
Chấp nhận
(do B4 > 0 và p = 0.00 < 0.05)
H5: Các chính sách hỗ trợ của Tỉnh Cà Mau
về trong học tập và cơng việc sẽ có tác động tích cực đến động lực làm việc của CCVC
Chấp nhận
(do B5 > 0 và p = 0.00 < 0.05)
*Thảo luận kết quả nghiên cứu
Từ kết quả phân tích bằng mơ hình và tham khảo ý kiến của các đáp viên khi tiến hành khảo sát cho thấy các yếu tố tác động đến ĐLLV của CCVC cơ quan hành chính cấp tỉnh, tỉnh Cà Mau như sau:
(1) Chính sách hỗ trợ kinh phí đào tạo và thu hút nguồn nhân lực tỉnh Cà
Mau”, đã tạo điều kiện thuận lợi hơn cho CCVC đi học nâng cao trình độ chun mơn nghiệp vụ. Tuy nhiên, số CCVC được đào tạo dài hạn còn hạn chế (chỉ dành
cho CCVC được quy hoạch), trong khi CCVC có nhu cầu bồi dưỡng ngắn hạn chiếm số lượng lớn nhưng chưa được đáp ứng. Hơn nữa, để được đi học CCVC phải thỏa đồng thời nhiều điều kiện như là độ tuổi, thời gian công tác, con em gia đình chính sách, liên tục hồn thành tốt nhiệm vụ, chuyên ngành đào tạo phù hợp vị trí việc làm… Chính sách hỗ trợ kinh phí đào tạo cịn hạn chế, qui trình thủ tục chi trả tiền hỗ trợ cho CCVC còn rườm rà nên chưa tạo được nhiều cơ hội cho CCVC học tập.
Bất cứ CCVC nào cũng mong muốn có những bước tiến trong sự nghiệp. Thăng tiến là một nhu cầu thiết thực của người làm việc trong cơ quan hành chính nhà nước, vì sự thăng tiến tạo cơ hội cho phát triển cá nhân, tăng địa vị, uy tín cũng như quyền lực của họ. Chính sách về sự thăng tiến có ý nghĩa trong việc hồn thiện cá nhân, tăng ĐLLV cho cá nhân CCVC, đồng thời là cơ sở để thu hút, giữ chân người giỏi đến và làm việc với tổ chức. Việc tạo những cơ hội thăng tiến cho CCVC giúp họ khẳng định và thể hiện mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với tổ chức, có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong thực thi công vụ. Minh bạch con đường thăng tiến cho mọi người và thiết lập hướng thăng tiến rõ ràng cho tất cả cá nhân, cân nhắc bỏ bớt các thủ tục bổ nhiệm, thăng chức cho CCVC khơng cịn phù hợp như: dựa vào thâm niên công tác, lý lịch nhân thân…
(2) Mối quan hệ với đồng nghiệp, lãnh đạo được phần lớn CCVC đánh giá tốt. Tuy nhiên, mối quan hệ này cịn mang tính chất gia đình, chưa phản ánh được hết tính dân chủ, bình đẳng các mối quan hệ trong các cơ quan hành chính cấp tỉnh. Hiện tượng này có thể được lý giải từ nhiều khía cạnh như: CCVC thường cả nể nhau trong việc đánh giá, hoặc do sợ mất lòng đồng nghiệp, mất lòng lãnh đạo. Việc phân cơng bố trí cơng tác cho CCVC ở Tỉnh còn nhiều bất cập, bố trí cơng việc không phù hợp với năng lực và chuyên ngành đào tạo, chưa mạnh dạng giao việc cho các CCVC trẻ tuổi. Điều này dẫn đến hậu quả CCVC khơng phát huy được thế mạnh, thậm chí khơng hồn thành cơng việc được giao.
Mối quan hệ với cấp trên là một trong những yếu tố ảnh hưởng mạnh đến sự gắn bó với tổ chức. Cấp trên cần quan tâm đến nhân viên của mình nhiều hơn, cũng như phải bảo vệ họ trước những người khác khi cần thiết, cùng với việc ghi nhận đóng góp của họ và đối xử cơng bằng với họ. Để nhân viên cảm nhận được sự quan tâm của cấp trên, trước hết cấp trên cần hiểu rõ hơn về nhân viên của mình. Ngồi ra, cần lắng nghe những thắc mắc của cấp dưới và chia sẻ với họ những lời khun hữu ích. Khi có vấn đề rắc rối, cấp trên phải đặt mình vào hồn cảnh cụ thể để từ đó đưa ra lời khuyên và có hướng giải quyết hợp tình, hợp lý. Như vậy sự tương tác giữa cấp trên với nhân viên sẽ tăng lên đáng kể và họ sẽ cảm thấy gần gũi hơn với bạn. Khi đó, cấp trên khơng chỉ thu được những thông tin cần thiết, thấu hiểu tâm tư, nguyện vọng của cấp dưới mà cịn là hình thức động viên để họ làm việc tốt hơn. Bên cạnh đó, lãnh đạo các đơn vị cần quan tâm nhiều hơn đến việc giao tiếp nội bộ bởi lẽ giao tiếp nội bộ đóng vai trị rất quan trọng, nó sẽ giúp cho cơ quan, đơn vị hạn chế những xung đột xảy ra trong tổ chức và góp phần gia tăng tinh thần đồng đội. Khi giao tiếp nội bộ trong cơ quan, đơn vị kém sẽ tạo khoảng cách giữa các nhân viên với nhau, lúc này nhân viên sẽ cảm thấy khó khăn khi giao tiếp với các thành viên trong tổ chức và điều này ảnh hưởng không nhỏ đến hiệu quả công việc.
(3) Sự an toàn và chủ động trong công việc. Tỉnh chưa xây dựng được môi
trường làm việc hiệu quả nhất. Môi trường làm việc luôn được các cá nhân quan tâm và coi trọng vì đây là yếu tố giúp họ hoàn thành tốt nhiệm vụ được giao. Môi trường làm việc bao gồm các điều kiện vật chất kỹ thuật và những người lao động xung quanh mơi trường đó. Chỉ khi CCVC có chun mơn và có những điều kiện vật chất thì họ mới có đủ khả năng thực hiện tốt cơng việc được giao. Đó có thể là các cơng cụ vật chất, các thiết bị văn phòng, các kỹ năng phục vụ cho cơng việc… Ngồi các điều kiện vật chất để giúp thực hiện tốt công việc, người làm việc trong tổ chức ln muốn có được mối quan hệ tốt với mọi người trong cùng một tổ chức. Khi lãnh đạo chủ động hoặc khuyến khích cho CCVC tạo ra bầu khơng khí làm việc thân thiện trong tổ chức, thì cũng có thể đem lại hiệu quả nhất định. Vì vậy, lãnh
đạo các cơ quan hành chính phải hiểu được quan điểm của các cá nhân, chia sẻ suy nghĩ và mục tiêu của họ. Thông qua quan sát, thông qua các cuộc điều tra hoặc qua những cuộc đàm thoại trực tiếp, nhà quản lý sẽ nhận biết được môi trường làm việc để điều chỉnh theo hướng tích cực làm cơ sở tạo động lực làm việc cho CCVC trong tổ chức. Tỉnh chưa xây dựng được các tiêu chuẩn đánh giá nhân viên, chưa mô tả rõ ràng về quyền hạn và trách nhiệm của từng vị trí mà CCVC đảm nhận nhằm hạn chế hiện tượng chồng lấn về chức năng, nhiệm vụ.
Phần lớn CCVC mong muốn có cơng việc ổn định lâu dài. Thế nhưng, với chủ trương luân chuyển CCVC nhằm rèn luyện và thử thách CCVC trẻ đã làm nảy sinh tâm lý bất an. Việc luân chuyển, điều động nhân sự liên tục và đầy cảm tính đã đẩy một số CCVC rơi vào tình trạng chưa quen việc nơi này đã phải chuyển đến nơi khác. Chính vì sự bất ổn nên CCVC thường e ngại đề xuất những cải cách lớn cho tổ chức nơi họ đang công tác. Phân công trách nhiệm công việc chưa được mô tả rõ ràng bằng văn bản đã dẫn đến sự chồng lấn về quyền hạn và đùn đẩy trách nhiệm giữa các CCVC.
Các cơ quan hành chính cấp tỉnh thường xuyên hội họp đã làm ảnh hưởng đến thời gian giải quyết công việc nghiệp vụ của CCVC. Một phần nguyên nhân do CCVC chưa nhận biết được trách nhiệm của họ một cách rõ ràng đi kèm với tâm lý e ngại khi phải chịu trách nhiệm trước các quyết định của cá nhân mình, vì thế phải họp xin ý kiến tập thể, hoặc chờ ý kiến chỉ đạo của cấp trên, điều này làm ảnh hưởng đến tiến trình giải quyết cơng việc của một số cơ quan hành chính.
(4) Điều kiện vật chất và các cơ hội học tập, bồi dưỡng chuyên môn nghiệp
vụ. Tỉnh cần phải xác định rõ ràng mục tiêu cần đạt được của từng cá nhân CCVC. Xác định rõ ràng mục tiêu công việc cho từng cá nhân CCVC là việc vơ cùng quan trọng, bởi khi có mục tiêu rõ ràng CCVC sẽ có động lực và đích phấn đấu, chủ động tìm cách đạt được mục tiêu đó, cần căn cứ vào mục tiêu của tổ chức và của đơn vị để cụ thể hóa thành mục tiêu cho từng cá nhân. CCVC là những người hiểu rõ nhất những mục tiêu cụ thể nào có thể đem lại hiệu quả chung cho công việc. Tỉnh chưa tạo những cơ hội thăng tiến rõ ràng cho CCVC giúp họ khẳng định và thể hiện
mình, nhận ra những cơ hội mới để phát triển nghề nghiệp và gắn bó hơn với tổ chức, có ý thức phấn đấu và nỗ lực nhiều hơn trong thực thi nhiệm vụ của cơ quan, đơn vị. Ngồi ra, lãnh đạo các cơ quan hành chính cấp tỉnh của tỉnh Cà Mau chưa chú ý khơi dậy năng lực của những cá nhân yếu kém trong tổ chức để tạo ra một niềm tin tưởng và sự ủng hộ khơng chỉ từ chính những cá nhân đó, mà từ cả những cá nhân khác trong tập thể. Nếu làm được điều này thì sẽ tạo ra một bầu khơng khí làm việc hiệu quả. Người làm việc trong tổ chức thường cảm thấy chán nản nếu mọi nỗ lực làm việc của họ không được cấp trên chú ý và đánh giá đúng mức. Ngược lại, khi được đánh giá đúng mức và được trân trọng vì những gì đã đóng góp, CCVC sẽ cống hiến không ngừng. Thể hiện niềm tin của lãnh đạo sẽ góp phần nâng cao tinh thần trách nhiệm của CCVC cấp dưới.
Khi làm việc tốt, những đóng góp của CCVC cần được tổ chức và cấp trên công nhận bằng nhiều hình thức khác nhau như: khen thưởng, giao công việc thử thách hơn hoặc giao quyền nhiều hơn. Khen thưởng và công nhận thành tích của người làm việc xuất sắc khơng chỉ mang tính chất động viên, đánh giá cá nhân về vật chất và tinh thần, mà cịn khuyến khích các cá nhân khác cố gắng noi theo tấm gương của những cá nhân thành cơng để hồn thiện bản thân.
So với các kết quả nghiên cứu trước đây, nghiên cứu này cũng đã phát hiện thêm yếu tố “Các chính sách của Tỉnh, hỗ trợ tạo điều kiện cho học tập, bồi dưỡng chun mơn nghiệp vụ” đã tác động tích cực đến ĐLLV của CCVC cơ quan
hành chính cấp Tỉnh.
4.5.2. Kiểm định giả thuyết H6
a. Kiểm định giả thuyết về trị trung bình của “Động lực làm việc” giữa 2 nhóm giới tính
Sử dụng kiểm định Levene để kiểm định giả thuyết H0 rằng phương sai của 2 tổng thể bằng nhau. Kết quả kiểm định như sau: (xem Mục 7.1 - Phụ lục 7) và Bảng 4.18 dưới đây.