Hình 1.5 cho thấy, tồn bộ chuyền sản xuất này có 3 qui trình : 1 – 2 – 3 . Sau khi kết thúc một qui trình, tồn kho (bán phẩm hoặc thành phẩm) xuất hiện.
1.5.1.2. Sơ đồ chuỗi giá trị ( Value Stream Mapping – VSM)
Sơ đồ chuỗi giá trị là công cụ giúp ta xác định được dòng giá trị của các hoạt động trong hệ thống hiện tại. Nó là một phương pháp trực quan mơ tả q trình vận hành của dịng ln chuyển nguyên vật liệu và cách thức mà dòng nguyên vật liệu này chuyển hóa thành giá trị mà khách hàng mong đợi . Sơ đồ chuỗi giá trị sẽ bao gồm các qui trình vận hành, thời gian đáp ứng đơn hàng, nhịp sản xuất (Takt time), thời gian sản xuất (Lead time), tồn kho …Ngoài ra trong sơ đồ này cịn có cả một hệ thống ký hiệu biểu thị sự ln chuyển của dịng thơng tin và cách mà dịng thơng tin tác động lên dòng nguyên vật liệu. Tất cả cho ta thấy được nơi nào trong hệ thống hiện tại đang gặp phải vấn đề, tức các hoạt động nào không tạo ra giá trị. Sơ đồ giúp phản ánh những gì đang thực sự diễn ra. Từ đó giúp ta có thể đưa ra các giải pháp cải tiến kịp thời. Các giải pháp cải tiến chủ yếu nhắm vào việc cải tiến thời gian chu kỳ của qui trình ( Cycle time) hay thời gian sản xuất (Lead time) bằng cách loại bỏ
các khoảng thời gian liên quan đến các hoạt động không tạo ra giá trị cho khách hàng.
Hình 1.7 : Mơ phỏng sơ đồ chuỗi giá trị
Nguồn : Jabil University
Cơng thức tính tốn hệ số hiệu quả
WIP theo ngày DOS ( Days of Supply) = WIP sau mỗi qui trình/ nhu cầu khách hàng trong một ngày
Chỉ số hiệu quả %Effy = Tổng thời gian sản xuất / tổng WIP theo ngày
1.5.2. Chuẩn Hố Quy Trình (Standard Work)
Chuẩn hóa qui trình là các qui định, hướng dẫn , thủ tục về qui trình phải được phổ biến, truyền đạt đến tất cả mọi người một cách chi tiết, rõ ràng và thống nhất (Jabil University, 2013). Nếu mức độ chuẩn hóa của qui trình thấp sẽ gây ra hậu quả nghiêm trọng. Vì các cơng nhân làm việc trong trạng thái mơ hồ, khơng có hướng dẫn, định hướng rõ rõ ràng, họ sẽ dễ dàng làm một cách tùy ý, mỗi người một cách làm khác nhau. Cuối cùng là dẫn đến làm sai. Việc chuẩn hố quy trình bao gồm :
Trình tự cơng việc chuẩn – Là thứ tự từng bước mà người công nhân cần thực hiện ở mỗi qui trình. Chúng được mơ tả một cách chi tiết trong bảng hướng dẫn công việc. Bảng mô tả này thường được dán ở vị trí dễ nhìn thấy nhất ở nơi làm việc, giúp công nhân làm đúng ngay từ đầu và hạn chế nhưng sai sót dẫn đến tạo ra phế phẩm. Ví dụ khi lắp ráp một sản phẩm, bảng mơ tả chi tiết công việc sẽ liệt kê đầy đủ các bước cần thực hiện, loại vật tư nào, được ráp vào vị trí nào…
Thời gian chuẩn – Chính là Takt time. Như đã phân tích, Takt time được sử dụng
để kiểm sốt năng suất, lãng phí và tối ưu hóa nguồn lực để có thể đáp ứng nhu cầu của khách hàng. Takt time như là một chuẩn mực về thời gian sản xuất, bởi thời gian sản xuất thực tế của từng qui trình khơng được phép vượt qua takt time.
Mức tồn kho chuẩn trong quy trình – Là mức tồn kho tối thiểu bao gồm tồn kho
nguyên vật liệu và bán thành phẩm nằm giữa 2 qui trình. Mức tồn kho này giúp đảm bảo cho chuyền sản xuất luôn hoạt động một cách liên tục, khơng bị gián đoạn vì thiếu ngun vật liệu hay máy móc hỏng hóc.
1.5.3. Just in time (JIT)
“JIT ( Just In Time) là một hình thức quản lý dựa trên sự cải tiến không ngừng và giảm thiểu tối đa sự lãng phí trong tất cả các bộ phận của cơng ty. Mục đích của JIT là sản xuất ra số lượng cần thiết tại một thời điểm nhất thiết nào đó. Bản chất của JIT là một dòng sản phẩm đều đặn đi qua hệ thống với lượng tồn kho nhỏ nhất.”( Hồ Tiến Dũng, 2008, trang 400)
Các yếu tố chủ yếu của hệ thống JIT là :
Mức độ sản xuất đều và cố định – Lịch trình sản xuất phải cố định trong một
khoảng thời gian bởi vì khơng có nhiều tồn kho để bù đắp những thiếu hụt.
Tồn kho thấp – Vì dịng cơng việc địi hỏi phải tiến hành liên tục nên lượng tồn
kho phải thấp. Qua đó, giúp tiết kiệm không gian chứa, không bị ứ động vốn. Để làm được điều này, phải loại bỏ hoặc giảm thiểu tối đa những nguyên nhân làm máy móc hư hỏng, gây gián đoạn dịng sản xuất.
Kích thƣớc lơ hàng nhỏ - Giúp giảm tồn kho thành phẩm dở dang, có ít sản phẩm
bị mắc lỗi hơn so với lô hàng to, cho phép linh động hơn trong việc hoạch định.
Bố trí mặt bằng hợp lý – Những thiết bị để sản xuất những dòng sản phẩm giống
nhau được bố trí gần nhau. Điều này tránh di chuyển một lượng lớn tồn kho từ khu vực này sang khu vực khác, làm giảm thời gian chờ.
Hệ thống sản xuất kéo – JIT dùng phương pháp kéo để kiểm sốt dịng cơng việc,
mỗi công việc sẽ gắn đầu ra với nhu cầu của khâu kế tiếp. Đầu ra của hoạt động sau cùng được kéo bởi nhu cầu khách hàng.
1.5.4. Kanban
Kanban tiếng Nhật có nghĩa là “dấu hiệu”. Trong hệ thống “kanban”, người ta sử dụng các dấu hiệu tượng hình như các thẻ phân biệt màu sắc, thùng container trống, bảng hiển thị điện tử hay bất cứ hiện vật trực quan nào. Hệ thống này giúp cung cấp và kiểm sốt dịng ngun vật liệu theo mơ hình kéo. Bởi nó hành động như một tín hiệu để thơng báo cái gì sắp thiếu hụt, khi nào cần cung cấp và cung cấp số lượng bao nhiêu. Tất cả điều này giúp đảm bảo dịng sản xuất khơng bị gián đoạn. (Jabil University, 2014)
Có hai loại Kanban đặc trưng:
Kanban Cung Cấp – Đây là một dấu hiệu từ cơng đoạn phía sau. Giúp thơng báo
đến cơng đoạn phí trước rằng cơng đoạn phía sau đang cần nguyên vật liệu.
Kanban Tiêu Thụ – Đây là một dấu hiệu từ cơng đoạn phía trước. Dấu hiệu này giúp thơng báo đến cơng đoạn phía sau rằng ngun vật liệu đã sẵn sàng có thể sử dụng. Và nơi đây sẽ không cung cấp thêm nguyên vật liệu nữa cho đến khi cơng đoạn phía sau đưa ra tín hiệu đã sử dụng hết nguyên vật liệu đã cung cấp trước đó.
1.5.5. DMAIC
DMAIC được sử dụng để cải thiện một quy trình. Bao gồm các bước :
- DEFINE (Xác định) : Xác định các vấn đề gắn kết với nhu cầu và mong muốn khách hàng.
- MEASURE ( Đo lường) : Đo lường hiệu suất quá trình hiện hành từ nhiều điểm nhìn để tập trung vào vấn đề.
- ANALYZE (Phân tích) : Phân tích để xác định và kiểm tra nguyên nhân gốc của vấn đề cần tập trung.
- IMPROVE ( Cải tiến) : Cải tiến bằng cách thực hiện biện pháp để giải quyết nguyên nhân chính.
- CONTROL ( Kiểm sốt) : Kiểm sốt để duy trì lợi nhuận. Nội dung của DMAIC có thể được tóm tắt như sau :
1.5.5.1. Xác định– Define
a) Xác định vấn đề:
Trong bước này, người Leader của dự án sẽ tạo một bảng tóm lược dự án, tìm hiểu tồn bộ quy trình sản xuất và bắt đầu biết được những yêu cầu của khách hàng đối với quy trình sản xuất đó. Đây là bước quan trọng nhằm xác định mục tiêu mà nhà quản lý mong đợi đạt được từ dự án cải tiến thơng qua trình tự xác định các yếu tố.
Xác định đƣợc vấn đề trong quy trình sản xuất : trong bước này, sẽ đánh giá
một vài dữ liệu có sẵn mà nó chỉ ra các vấn đề đang gặp phải.
Vấn đề là khẩn cấp và sẽ có tác động lớn tới q trình sản xuất: Ngay sau khi
xác định được vấn đề đang gặp phải, Tuyên bố vấn đề được đưa ra với nội dung bao gồm:
Mức độ nghiêm trọng của vấn đề: có thể đánh giá thơng qua tỷ lệ phần trăm thời gian có sai sót, số lượng đơn hàng trễ trên tháng...
Sự tác động đến doanh nghiệp: liệu việc giải quyết vấn đề có mang lại hiệu quả tăng doanh thu hay giảm chi phí?
Phạm vi của vấn đề: xác định những phịng ban hay bộ phận nào có liên quan đến vấn đề
Xác định nguồn lực : Xác định nhân lực tham gia dự án, người đứng đầu
(leadership). Các thành viên tham gia dự án có thể đến từ nhiều bộ phận khác nhau nhưng tất cả phải liên quan đến dự án.
b) Xác định mục tiêu
Xác định mục tiêu bằng cách phát triển một” Tuyên bố mục tiêu”: Tuyên bố mục tiêu này phải phản ánh trực tiếp Tuyên bố vấn đề. Ví dụ như Tuyên bố vấn đề xác định được vấn đề là số đơn hàng trễ/tháng là 10% thì Tun bố mục tiêu có thể là cắt giảm tỷ lệ đơn hàng trễ xuống mức 5% trong một khoảng thời gian xác định. Có thể xem Tun bố mục tiêu chính là tiêu chuẩn để đánh giá mức độ thành cơng của việc cải tiến qui trình theo Lean Sig Sigma.
c) Xác định khách hàng và yêu cầu của khách hàng:
Trong bước này, sẽ đi xác định khách hàng của qui trình, cũng chính là trọng tâm của mỗi dự án. Khách hàng của qui trình có thề là khách hàng nội bộ trong doanh nghiệp và cũng có thể là khách hàng ngồi doanh nghiệp. Cơng cụ được sử dụng trong bước này là “Tiếng nói khách hàng” (VOC - Voice of the Customer): được sử dụng để phỏng vấn khách hàng từ đó hiểu rõ yêu cầu của khách hàng, các thông tin phỏng vấn sau đó sẽ được chuyển hóa thành các yêu cầu có thể đo lường được. Việc xác định khách hàng và yêu cầu của khách hàng sẽ góp phần giúp xác định được cách thức để cải tiến qui trình hay giải quyết vấn đề.
1.5.5.2. Đo lường – Measure:
a)Vẽ sơ đồ quy trình hiện tại:
Quy trình hiện tại hoạt động như thế nào? Quá trình đo lường được tiến hành trong suốt quá trình tiến hành dự án để : xác định thời điểm bắt đầu và tìm kiếm những bằng chứng để khám phá được nguyên nhân cốt lõi gây ra vấn đề của quy trình.
b) Xác định cách thức hoạt động của quy trình hiện tại
Trước tiên phải thiết lập tình trạng hiện tại của quy trình trước khi tiến hành bất kỳ sự thay đổi nào, điều đó sẽ là tiêu chuẩn để đo lường so với khi tiến hành các thay đổi, cải tiến. Các dữ liệu được thu thập trong giai đoạn này sẽ được sử dụng cho toàn bộ dự án.
c) Tìm kiếm nguyên nhân gây ra vấn đề
Khi tìm kiếm nguyên nhân gây ra vấn đề, ta sẽ tiến hành chọn lọc và xem xét toàn bộ dữ liệu thu thập được để cố gắng phát hiện ra nguyên nhân chính gây ra lãng phí hoặc lỗi trong quá trình sản xuất. Sử dụng công cụ: Cause & Effect Diagram and Value Stream Mapping
d) Thiết lập một kế hoạch thu thập dữ liệu
Khi xác định được các dữ liệu của cả trạng thái hiện tại và nguyên nhân chính, ta phải xác định được nguồn lấy dữ liệu, số lượng dữ liệu và người sẽ thu thập dữ liệu. Một kế hoạch thu dữ liệu tốt phải đảm bảo tính chính xác và độ tin cậy của dữ liệu.
e) Đảm bảo độ tin cậy của dữ liệu
Bằng cách xác định, thử nghiệm và chọn lọc các phương pháp đo lường trong suốt toàn bộ dự án, ta có thể đưa ra các quyết định chính xác và đưa ra các hành động đúng dựa trên thực tế và dữ liệu thu thập được.
f) Cập nhật thơng tin lên bảng tóm tắt dự án
Các dữ liệu thu thập cần được cập nhật vào bảng tóm tắt dự án để có thể mơ tả một cách chính xác vấn đề đang gặp phải.
1.5.5.3. Phân tích – Analyze
Xác định nguyên nhân gây ra vấn đề:
Bước này thường được thực hiên đan xen với bước đo lường. Đây là bước đánh giá các nguyên nhân chủ yếu tác động vào quá trình,
tìm ra các khu vực trọng yếu để cải tiến.
Trong bước Phân tích, các thơng số thu thập được trong bước Đo lường được phân tích để xây dựng các giả thuyết về nguyên nhân gây ra vấn đề và tiến hành kiểm chứng sau đó. Chính ở bước này, các vấn đề thống kê, gồm có:
Xác định những điểm tạo ra giá trị gia tăng (Value added) và những điểm không tạo ra giá trị gia tăng (Non - Value added).
Xác định nguyên nhân gốc rễ của các vấn đề tại các quy trình, cơng đoạn tạo ra sản phẩm.
Xác định những điểm gây tắc nghẽn (nút cổ chai) trong quá trình sản xuất.
1.5.5.4 Cải tiến – Improve
Bước Cải Tiến tập trung phát triển các giải pháp nhằm loại trừ nguyên nhân của vấn đề, kiểm chứng và chuẩn hoá các giải pháp để giải quyết hay cải tiến vấn đề.
Các công cụ thường được áp dụng bao gồm: Chuẩn hố quy trình (Standard Work) Quản lý trực quan (Visual Management) Sơ đồ chuỗi giá trị (Value Stream Mapping)
Thời gian chuyển đổi/Chuẩn bị (Changeover/setup time) Kanban
Cân bằng sản xuất
Hệ thống vừa đúng lúc JIT (Just In Time)
1.5.5.5 Kiểm soát - Control
Mục tiêu của bước Kiểm Soát là thiết lập các thông số đo lường chuẩn để duy trì kết quả và khắc phục các vấn đề khi cần, bao gồm cả các vấn đề của hệ thống đo lường. Bước này bao gồm:
Hoàn thiện hệ thống đo lường
Kiểm chứng năng lực dài hạn của quy trình
Triển khai việc kiểm sốt quy trình bằng kế hoạch kiểm sốt nhằm đảm bảo các vấn đề khơng cịn tái diễn bằng cách liên tục giám sát những quy trình có liên quan. Các cơng cụ thích hợp nhất trong bước này bao gồm:
Kế hoạch kiểm soát (Control Plans): Đây là một hoặc tập hợp các tài liệu ghi rõ các hành động, bao gồm cả lịch thực hiện và trách nhiệm cần thiết để kiểm soát các tác nhân biến thiên đầu vào chính yếu với các chế độ hoạt động tối ưu.
Lưu đồ qui trình với các mốc kiểm soát: Bao gồm một sơ đồ đơn lẻ hoặc tập hợp các sơ đồ biểu thị trực quan các qui trình mới.
Các phiếu kiểm tra (Check Sheets) – công cụ này cho phép chúng ta lưu giữ và thu thập một cách có hệ thống các dữ liệu từ các nguồn trong quá khứ, hoặc qua sự kiện phát sinh. Theo đó, các mẫu thức lặp lại và các xu hướng có thể được nhận dạng và trình bày một cách rõ ràng.
CHƢƠNG 2. THỰC TRẠNG QUI TRÌNH SẢN XUẤT TẠI CƠNG TY ĐIỆN TỬ JABIL VIỆT NAM
Nội dung chương này sẽ giới thiệu sơ lược về công ty điện tử Jabil Việt Nam, bao gồm lĩnh vực kinh doanh, tầm nhìn, sứ mạng, mục tiêu tăng trưởng và cơ cấu tổ chức. Tiếp theo là đi vào phân tích thực trạng qui trình sản xuất hiện tại mà cụ thể là chuyền sản xuất Jabil General Electric. Từ đó phát hiện ra các vấn đề đang tồn tại và những nguyên nhân chính gây nên các vấn đề.
2.1 Giới thiệu về công ty điện tử Jabil Việt Nam 2.1.1 Sơ lƣợc về tập đoàn Jabil Circuit Inc. 2.1.1 Sơ lƣợc về tập đoàn Jabil Circuit Inc.
Jabil Circuit là một nhà cung cấp dịch vụ sản xuất điện tử của Mỹ. Jabil thiết kế và sản xuất thiết bị điện tử cho các công ty OEM (Original Equipment Manufacturer, nhà sản xuất thiết bị nguyên thủy) trong ngành công nghiệp bao gồm cả y tế, khoa học đời sống, công nghệ sạch, thiết bị, quốc phịng, hàng khơng vũ trụ, ơ tơ, máy tính, lưu trữ, sản phẩm tiêu dùng, mạng và viễn thông. Jabil cũng cung cấp dịch vụ thiết kế kỹ thuật, sản xuất, quản lý sản phẩm và dịch vụ hậu mãi cho các công ty trong ngành hàng khơng, ơ tơ, máy tính, người tiêu dùng, quốc phịng, cơng nghiệp, thiết bị, y tế, mạng, thiết bị ngoại vi, năng lượng mặt trời, lưu trữ và các ngành công nghiệp viễn thông. Cùng với sự kết hợp độc đáo của các chuyên gia tồn cầu, sự khéo léo, phân tích và hoạt động tài chính đã góp phần vào sự thành công của các thương hiệu nổi tiếng nhất trên thế giới. Jabil giúp các công ty thiết kế, xây dựng và đưa sản phẩm của họ ra thị trường một cách nhanh chóng, chi phí thấp