(Nguồn: phòng Nhân sự) Trưởng bộ phận:
Giảng viên đào tạo/ hướng dẫn: Học viên Vị trí cơng việc: Phịng ban/ Bộ phận:
NHẬN ĐỊNH ĐƠN VỊ ĐÀO TẠO/ CẤP TRÊN TRỰC TIẾP NHÂN VIÊN ĐƯỢC ĐÀO TẠO THEO DÕI/ QUẢN LÝ ĐÀO TẠO
NỘI DUNG
TỈ LỆ ĐẠT ĐƯỢC
Lý do: Lý do: Lý do:
Lý do: Lý do: Lý do:
Lý do: Lý do: Lý do:
Lý do: Lý do: Lý do:
NỘI DUNG Đạt từ 50% trở xuống (vui lịng đánh "x" vào ơ màu vàng nhạt) Đạt từ 60-70% (vui lịng đánh "x" vào ơ màu vàng nhạt) Đạt từ 80-90% (vui lịng đánh "x" vào ơ màu vàng nhạt) Đạt trên 90% (vui lịng đánh "x" vào ơ màu vàng nhạt)
Thời gian triển khai ỨNG DỤNG:
Hướng dẫn lại cho người khác (nếu có): Nội dung kiến thức - kỹ năng sẽ ứng dụng cho dự án thực tế:
KIẾN THỨC ĐẠT ĐƯỢC SAU ĐÀO TẠO VÀ KHẢ NĂNG ỨNG DỤNG
Ngày ……tháng ……năm …….
Liệt kê chi tiết phần nội dung sẽ ỨNG DỤNG SAU ĐÀO TẠO Tên khóa học/chuyên
đề
Kỹ năng đạt được
(vui lòng liệt kê chi tiết)
Liệt kê chi tiết kiết thức/ kỹ năng đạt được sau khóa học
Kiến thức đạt được
(vui lòng liệt kê chi tiết)
Kỹ năng - Kiến thức đạt được sau khóa học (theo thang điểm 100%)
ĐƠN VỊ ĐÀO TẠO/ TRƯỞNG BỘ PHẬN
(Ký& ghi rõ họ tên)
NHÂNVIÊN ĐƯỢC ĐÀO TẠO
(Ký& ghi rõ họ tên)
BỘ PHẬN PHỤ TRÁCH ĐÀO TẠO
61
Sau khi nhận được phiếu này, NVĐT sẽ thực hiện chấm điểm thông qua tỷ lệ và xếp loại mức độ phù hợp của công tác đào tạo đối với nhân viên sau khi được đào tạo.
Cách xếp loại thơng qua trung bình cộng của 3 cột tỷ lệ trong phiếu đánh giá, điểm cao nhất là 1 tương ứng với 100% (không phù hợp ≤ 0,5; 0,5 < ít phù hợp ≤ 0,7; 0,7 < tương đối phù hợp ≤ 0,9; rất phù hợp > 0,9).
3.4.2.6. Đánh giá kết quả sau đào tạo so với kế hoạch đào tạo
Theo như Bảng 3.10, năm 2016 và 2017 công ty đáp ứng được nhu cầu đào tạo của 73% nhân viên trong tổng số nhân viên có nhu cầu đào tạo và năm 2018 có sự đột phá trong cơng tác đào tạo khi mà CMC đáp ứng được đến 90% nhu cầu. Tuy nhiên, bên cạnh tỷ lệ đáp ứng dành cho nhân viên kỹ thuật ở mức lý tưởng khi đạt được từ 83% – 109% trong 3 năm và vượt kế hoạch năm 2019 thì tỷ lệ đáp ứng cho nhân viên kinh doanh và hỗ trợ văn phịng chưa cao so với kế hoạch.
Các khóa học được triển khai khá tốt so với kế hoạch khi tổng số khóa học thực tế ở các năm không chênh lệch nhiều so với kế hoạch. Cụ thể theo như Bảng 3.8 thì năm 2016 thực hiện được 39/49 khóa, chiếm tỷ lệ 80%. Năm 2017 triển khai được 77/93 khóa tương ứng với 83%. Nguyên nhân các khóa học khơng được triển khai theo như kế hoạch là vì khóa học q ít học viên đăng ký (đối với các khố nội bộ), lịch khai giảng của các khóa đào tạo bên ngồi bị hủy hay dời sang năm khác do phía trung tâm, hoặc kế hoạch đó khơng được BGĐ phê duyệt để thực hiện. Song, năm 2018 các khóa học được triển khai thực tế lại vượt ngoài kế hoạch với tỷ lệ khóa học là 104/102, tương ứng vượt 2% so với kế hoạch, chủ yếu là do tình hình cơng việc hoặc dự án phát sinh trong năm nên cần đào tạo để đáp ứng.
Về chi phí đào tạo, có thể thấy cơng ty khơng ngần ngại đầu tư khi chi ra số tiền khá lớn cho công tác đào tạo (Bảng 3.9). Tuy vậy, kết quả đào tạo và bước thực hiện đánh giá sau đào tạo còn chưa thật sự thể hiện rõ được những thay đổi về chất lượng công việc do đào tạo mang lại cũng như mức độ hài lịng của nhân viên, năng suất cơng việc được cải thiện, độ ứng dụng trên thực tế công việc do việc đánh giá không được thực hiện đều đặn, phiếu đánh giá chưa nêu đủ tiêu chí và khơng có sự nhiệt tình của nhân viên khi thực hiện đánh giá. Vì vậy khó có thể kiểm sốt được tình trạng đã đầu tư lãng phí.
62
3.5. Nhận xét, đánh giá về công tác đào tạo nguồn nhân lực tại cơng ty 3.5.1. Ưu điểm 3.5.1. Ưu điểm
Quy trình đào tạo của CMC được xây dựng chuyên nghiệp, theo chuẩn CMMI giúp cho công tác đào tạo được thực hiện một cách rõ ràng, có hệ thống. Các bước trong quy trình được nêu cụ thể, chi tiết giúp cho NVĐT có thể thực hiện một cách hồn chỉnh nhất, theo dõi sát và quản lý tốt tình hình đào tạo của cơng ty. Từ đó có thể dễ nhận ra khuyết điểm trong từng bước để tìm cách khắc phục nhanh chóng, kịp thời.
Đối tượng đào tạo đa dạng, toàn thể nhân viên được quan tâm đúng mức trong cơng tác đào tạo nguồn nhân lực. Có thể thấy, tại CMC, từ nhân viên mới đến nhân viên lâu năm đều được chú trọng xem xét cho việc đào tạo nhằm khai thác tối đa năng lực của nhân viên đó. Đối với nhân viên mới, được tham gia đầy đủ các khóa hội nhập và giới thiệu quy trình làm việc, giới thiệu sản phẩm… để có thể nhanh chóng thích nghi với cơng việc, tạo sự an tâm cho việc phát triển con đường sự nghiệp của bản thân và nâng cao tinh thần gắn bó với cơng ty. Cịn đối với nhân viên chính thức sẽ được xem xét tham gia các khóa đào tạo phù hợp để phát triển chuyên sâu hơn về kiến thức lẫn kỹ năng, giảm đi sự nhàm chán trong công việc và tâm lý bị công ty lơ đãng.
Phương pháp đào tạo đa dạng, tạo sự thuận tiện nhất để nhân viên tham gia đào tạo. Tại CMC, nhân viên có thể tham gia đào tạo dưới nhiều hình thức khác nhau: ĐTNB, ĐTBN, học thi chứng chỉ, mua tài liệu tự học, kèm cặp trực tiếp tại nơi làm việc. Có thể thấy với hình thức học tập đa dạng như thế nhân viên sẽ thuận lợi để tham gia đào tạo và giảm đi sự nhàm chán khi tham gia đào tạo. Ngồi ra, chương trình đào tạo nội bộ cịn áp dụng thêm phương pháp học và kiểm tra online, điều đó giúp tiết kiệm được thời gian, cơng sức, chi phí và tỷ lệ tham gia cũng cao hơn so với học tập trung offline vì đa số nhân viên khá bận rộn.
Công ty rất chú trọng đến việc xây dựng và phát triển đội ngũ giảng viên nội bộ. Họ được đào tạo những nghiệp vụ cần thiết thơng qua các khóa đào tạo giảng viên bên ngồi để thực hiện công tác giảng dạy một cách tốt nhất. Nội dung đào tạo do giảng viên xây dựng bám sát với thực tế của cơng ty, do đó, nhân viên rất dễ tiếp thu và ứng dụng. Đồng thời, họ cũng là người của cơng ty nên hiểu rõ tính chất cơng việc, tình hình cơng ty và đưa ra những chia sẻ, trải nghiệm mang tính thực tế cao.
63
Công tác đào tạo hiện là một trong những sự ưu tiên hàng đầu của CMC trong định hướng chiến lược phát triển, do đó, cơng ty đã lập hẳn ngân sách riêng dành cho cơng tác đào tạo. Có thể thấy, chi phí hằng năm dành cho đào tạo khơng phải là con số nhỏ, điều đó giúp cho nguồn nhân lực có cơ hội tối đa để được tiếp cận, học hỏi chuyên sâu, phát triển bản thân phục vụ tốt cho công việc.
3.5.2. Nhược điểm
Qua thời gian thực tập thực tế tại công ty, tác giả nhận thấy công tác đào tạo tại công ty vẫn cịn nhiều hạn chế sau đây:
Thứ nhất, cơng tác xác định nhu cầu và mục tiêu đào tạo cịn nhiều bất cập, mắc
lỗi chủ quan, khơng sát với nhu cầu thực tế của nhân viên dẫn đến việc triển khai thực hiện còn chênh lệch so với kế hoạch đề ra. Nguyên nhân chủ yếu do:
− Nhân viên thụ động, không thường xuyên đề xuất mong muốn, nguyện vọng về việc đào tạo và phát triển bản thân mà chỉ chờ có chỉ đạo từ NVĐT và thực hiện theo. Do đó, xảy ra tình trạng nhân viên tham gia khóa học khơng phù hợp làm ảnh hưởng nhiều đến chất lượng của công tác đào tạo cũng như quá trình phát triển năng lực cá nhân.
− NVĐT không nhận được sự phối hợp từ các TBP trong việc đánh giá từng nhân viên thuộc bộ phận mình để đề ra nhu cầu đào tạo cần thiết, mục tiêu đào tạo phù hợp và giúp việc lên kế hoạch đào tạo sát với thực tế hơn. Các TBP thường đưa ra mục tiêu đào tạo theo chiến lược phát triển của công ty nhưng khơng nhìn lại năng lực thực tế của từng nhân viên nên bộ phận đào tạo chỉ đang dựa vào chiến lược của lãnh đạo đề ra để xác định nhu cầu và mục tiêu, từ đó mới lên kế hoạch đào tạo nên đơi khi khơng phù hợp với tình trạng năng lực thực tế của các bộ phận tại thời điểm triển khai, dẫn đến việc đào tạo trên thực tế sẽ khơng hồn tồn theo như kế hoạch dự tính.
Thứ hai, chương trình đào tạo có sự cải thiện về số lượng qua các năm tuy nhiên
vẫn chưa đủ để đáp ứng nhu cầu nâng cao kiến thức chuyên môn một cách chuyên sâu cho đội ngũ nhân viên, đặc biệt là NVKD và NVHT. Qua tìm hiều thực tế về cơng tác đào tạo tại công ty giai đoạn 2016 – 2018, tác giả thấy rằng nội dung đào tạo nội bộ chưa mang tính đổi mới, sáng tạo và chưa được cập nhật thường xuyên, cụ thể là nội dung
64
các bài học online qua các năm vẫn được giữ ngun khơng có thay đổi, bổ sung mặc dù cơng ty đã cập nhật những sản phẩm và giải pháp mới trong việc kinh doanh. Nội dung đào tạo nội bộ chủ yếu là các khóa rèn luyện kỹ năng lặp lại qua các năm, ít tập trung vào nâng cao trình độ chun mơn. Các khóa đào tạo bên ngồi chưa đa dạng, cịn hạn chế về số lượng nên chưa đủ để bồi dưỡng sâu về chuyên môn cho các nhân viên được đào tạo, ví dụ như NVĐT trong 3 năm chỉ tham gia 1 – 2 khóa bên ngồi cho việc nâng cao chun mơn đào tạo, điều này sẽ khiến cho việc quản lý công tác đào tạo khơng có bước tiến triển mới, lối quản lý không được cập nhật để cải thiện. Ngồi ra, cơng ty hoạt động trong lĩnh vực CNTT và hợp tác với các đối tác, khách hàng lớn, các hãng nước ngồi nhưng chưa có các chương trình đào tạo hoặc chính sách liên quan đến việc cải thiện ngoại ngữ cho nhân viên.
Thứ ba, việc đánh giá sau đào tạo chưa phản ánh rõ kết quả thực tế của quá trình
đào tạo. Đánh giá sau đào tạo là một bước quan trọng trong quy trình đào tạo, phản ánh chất lượng thực tế của cơng tác đào tạo. Tuy rằng phịng Nhân sự tạo Phiếu đánh giá
kiến thức đạt được sau đào tạo và khả năng ứng dụng khá chi tiết nhưng lại không được
triển khai thực hiện thường xun và rộng rãi vì khơng có sự phối hợp tham gia phản hồi phiếu đánh giá từ nhân viên đã tham gia đào tạo và TBP. Và nếu có thực hiện thì cũng đánh giá qua loa cho có, khơng nêu đúng được tình trạng thực tế. Ngồi ra, phiếu đánh giá kết quả đào tạo chưa thể hiện được nhận xét từ phía học viên. Do vậy, NVĐT khó có thể tổng hợp để đưa ra kết quả đánh giá một cách khách quan, cụ thể nhất để hồn thiện cơng tác đào tạo.
Thứ tư, đào tạo bằng hình thức online cịn nhiều vấn đề chưa tối ưu. Cụ thể là hệ
thống thường xuyên bị lỗi truy cập nên việc học gặp nhiều trở ngại, hoặc bộ phận đào tạo cung cấp thiếu tài khoản người dùng trên hệ thống khiến cho nhân viên chậm trễ việc học. Nguyên nhân của việc này là do CMC TSSG đang sử dụng chung hệ thống đào tạo online với Tập đồn CMC và các cơng ty con khác nên không được cấp quyền hoàn toàn trong quản lý trang web, khiến cho việc quản lý riêng của công ty trên hệ thống gặp khó khăn. Ngồi ra, cập nhật kết quả đào tạo bằng hình thức online khá tốn thời gian do thời hạn của các khóa học kéo dài dẫn đến chồng chất danh sách giữa học viên cũ đã hồn thành trước đó và học viên mới vừa tham gia, mặc dù điều đó tiện cho việc đào tạo nhân viên mới được tuyển vào tại mọi thời điểm nhưng mỗi khi muốn cập
65
nhật điểm của học viên đều phải xuất lại bảng điểm từ hệ thống và lọc ra nhân viên cần tìm.
Cuối cùng, khối lượng công việc quá tải khiến cho NVĐT không quản lý tốt tất
cả các khía cạnh của cơng tác đào tạo. Là cơng ty kinh doanh và phát triển công nghệ trong lĩnh vực CNTT nên việc đào tạo nguồn lực là hết sức cần thiết để có thể bắt kịp thời đại công nghệ liên tục đổi mới. Vậy nên, công việc quản lý đào tạo khá nhiều, trong khi đó cơng ty hiện tại chỉ có 1 nhân viên phụ trách đào tạo khiến cho chất lượng của công tác đào tạo chưa cao do NVĐT khơng đủ sức lực lẫn trí lực để chu tồn mọi thứ.
3.6. Các nhân tố ảnh hưởng đến công tác đào tạo tại công ty CMC TSSG 3.6.1. Nhân tố khách quan 3.6.1. Nhân tố khách quan
❖ Xu hướng và tình hình phát triển kinh tế
Nền kinh tế Việt Nam đang trên đà phát triển và có xu hướng hội nhập với kinh tế thế giới, trong đó, CNTT là lĩnh vực phát triển vượt trội. Là một công ty hoạt động trong lĩnh vực CNTT, CMC luôn chú trọng công tác đào tạo và phát triển nguồn lực để theo kịp với những chuyển biến kinh tế và xu hướng công nghệ mới của thế giới.
❖ Sự phát triển khoa học công nghệ
Ngày nay, khoa học cơng nghệ có ảnh hưởng tích cực trong hoạt động sản xuất kinh doanh, quản lý của đa số doanh nghiệp. Điều đó tạo thuận lợi cho hoạt động kinh doanh các dự án, sản phẩm, dịch vụ CNTT của cơng ty. Do đó, cơng ty cần có đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, tiếp thu được sự đổi mới phát triển liên tục của khoa học cơng nghệ để có thể có được lịng tin và sự hài lịng từ khách hàng. Và cơng tác đào tạo chính là yếu tố chính để nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của cơng ty.
❖ Chính sách của Nhà nước
Nhà nước luôn quan tâm và tạo điều kiện tối đa cho các doanh nghiệp Việt Nam phát triển để cùng hội nhập với kinh tế thế giới. Trong đó, CNTT ln được chú trọng khuyến khích đào tạo và phát triển nguồn lực tiếp cận với công nghệ tiên tiến. Cụ thể, Nhà nước ra “Quyết định số 2395/QĐ-TTg của Thủ tướng chính phủ: Phê duyệt đề án đào tạo, bồi dưỡng nhân lực khoa học và cơng nghệ ở trong nước và nước ngồi bằng ngân sách nhà nước” nhằm đẩy mạnh việc thực hiện mục tiêu phát triển nhân lực CNTT
66
thơng qua việc đào tạo, điều đó như một việc khuyến khích cho cơng tác đào tạo nhân lực tại CMC. Ngoài ra, CMC đã thực hiện nhiều dự án CNTT bảo mật cho Chính phủ, và đó là một trong những nhân tố tác động đến kế hoạch đào tạo nguồn lực tại CMC.
❖ Đối thủ cạnh tranh
CNTT là một trong những ngành có nhiều cơ hội phát triển cùng với lượng khách hàng tiềm năng lớn nhưng cũng có sức cạnh tranh gay gắt nhất, nếu khơng theo kịp sự tiến bộ và đổi mới của khoa học cơng nghệ thì bị đào thải là việc sớm muộn. Đối đầu với những công ty CNTT lớn mạnh trong và ngoài nước, nhân tố nguồn lực là một trong những thế mạnh cạnh tranh của CMC. Do đó, cơng tác đào tạo nguồn lực luôn được chú trọng để tạo ra nguồn lực chất lượng giúp công ty giữ vững vị thế trong môi trường cạnh tranh.
3.6.2. Nhân tố chủ quan
❖ Các vấn đề quản lý nguồn nhân lực
Đào tạo là hoạt động không thể thiếu trong công tác quản lý nguồn nhân lực tại