Tên khóa học Giảng viên Đối tượng Thời gian của khóa học
Cấp độ tổng quan Định hướng nhân viên mới Nội bộ Nhân viên mới Diễn ra mỗi tháng
Cấp độ thông dụng
cho nhân viên
Kỹ năng giải quyết vấn đề và ra quyết định Bên ngoài
Dành cho tất cả
nhân viên Diễn ra mỗi quý Kỹ năng lập kế hoạch và tổ chức cơng việc Bên ngồi
Kỹ năng giao tiếp trong cơng việc Bên ngồi
Kỹ năng thuyết trình Bên ngồi
Kiến thức Chun mơn/ Kỹ Thuật
Linux (1,2) Nội bộ
Nhân viên nhóm
ngành kỹ thuật
Khi phát sinh nhu cầu & đủ số lượng học viên
Lập trình Androi căn bản Nội bộ
Lập trình IOS căn bản Nội bộ
Tech sharing Nội bộ & Bên ngoài Diễn ra mỗi tháng
Digital Marketing Bên ngoài Nhân viên nhóm
ngành Marketing Khi phát sinh nhu cầu & đủ số lượng học viên
Mobile Marketing Bên ngoài
Cấp độ cần thiết cho nhà quản lý
Tuyển dụng thành cơng Nội bộ & Bên ngồi
Cấp độ quản lý Diễn ra mỗi năm
Kỹ năng quản lý dự án Nội bộ & Bên ngoài
Nghệ thuật lãnh đạo Nội bộ & Bên ngoài
Ngoài ra, cũng cần giảm thiểu những quy trình rườm rà khi nhân viên phát
sinh đề nghị đăng ký các khóa học bên ngồi. Khi nhân viên có nhu cầu vềđào tạo
và đã được cấp trên phê duyệt, thì cần có sự đơn giản quy trình thực hiện vì hiện tại
quy trình này cịn nhiều rườm rà và vướng mắc khiến các nhân viên ái ngại khi thực hiện các đề nghị.
Bên cạnh đó, quan trọng nhất vẫn chính là ý thức tự giác của nhân viên đối với vấn đềđào tạo và phát triển nghề nghiệp. Các chính sách này chỉ có thểđạt hiệu quả
cao khi bản thân nhân viên phải tự ý thức được tầm quan trọng của đào tạo. Để làm
được điều đó cần nâng cao nhận thức của nhân viên bằng các buổi chia sẻ, trong các
chương trình truyền thơng nội bộ, gắn đào tạo trở thành một thành phần của KPI đánh
giá cơng việc.
Hồn thiện chiến lược đào tạo và phát triển con người, nhất là việc bồi dưỡng dài hạn cho nhân viên có năng lực theo lộtrình đảm bảo sau thời gian có thểlà 5 năm đểgia tăng sự gắn kết của nhân viên đối với Công ty. Hiện trạng của Công ty chỉ ra phần lớn nhân viên khơng có sự gắn kết lâu dài đối với Cơng ty, một phần là do tính chất cơng việc tiếp xúc với lượng khách hàng phần lớn trẻ tuổi, nên cũng yêu cầu sự
trẻ trung, sáng tạo, nhanh nhạy, đổi mới ở nhân viên. Tuy nhiên, đối với những nhân viên trẻcó năng lực, nhiệt huyết, Cơng ty cũng cần có chính sách riêng đối với đối
tượng này để đào tạo và phát triển, xây dựng đội ngũ chủ chốt kế thừa trong tương
lai.
Về tính khả thi của giải pháp, khi các bộ phận có sựphân tích đúng nhu cầu
đào tạo của nhân viên thì ngồi việc đáp ứng nhu cầu mà còn giảm thiểu được rất
nhiều chi phí lãng phí do đào tạo tràn lan, sai nhu cầu. Tuy nhiên, giải pháp chỉ thực sự khả thi khi mà bản thân mỗi nhân viên phải ý thức được tầm quan trọng của đào
tạo và phát triển con người. Bên cạnh đó, các chương trình cũng cần được có sự truyền thơng rộng khắp đến các đối tượng có phát sinh nhu cầu đào tạo.
Về vấn đềthăng tiến
vấn đề cấp thiết mà Cơng ty cần phải có sự quan tâm đến. VNG cần xây dựng một
chính sách thăng tiến công bằng và hấp dẫn để tạo động lực cho nhân viên nỗ lực, phấn đấu và gắn bó hơn với Cơng ty. Chính sách này cần có những tiêu chuẩn cụ thể cho từng chức danh, nhiệm vụ và chức năng nhiệm vụ đó, quyền lợi và hướng phát triển, thăng tiến trong tương lai để phấn đấu. Đồng thời, công bố một cách rộng rãi cho nhân viên về chính sách này nhằm tạo động lực cho nhân viên hồn thành tốt cơng việc đểđạt được những tiêu chuẩn theo những thông tin đã công bố.
Ngồi ra, q trình q trình thực hiện việc bổ nhiệm, thăng tiến, cần phải có sự minh bạch, rõ ràng, hạn chế sựđánh giá cảm tính đểđảm bảo tính cơng bằng thay vì chỉcó Trưởng bộ phận đánh giá như hiện tại.
Quy trình đánh giá thăng tiến, tương tự như quy trình điều chỉnh tăng lương và đánh giá thưởng cuối năm. Tuy nhiên, quá trình đánh giá thăng tiến cũng cần xem
xét đến yếu tố thâm niên của cá nhân được đánh giá. Bên cạnh đó, cần chú ý những cá nhân có thành tích xuất sắc để có kế hoạch đào tạo và bồi dưỡng nhân tài hợp lý.
Thực hiện thường xuyên và mạnh dạn bổ nhiệm các cá nhân đủđiều kiện, đặc biệt là những nhân viên trẻ có thành tích xuất sắc. Đồng thời tạo điều kiện và giúp đỡ để những nhân viên này phát huy hết khả năng của mình trong cơng việc.
Về tính khả thi của giải pháp, vềcơ bản giải pháp giải quyết được các vấn đề
phát sinh. Tuy nhiên, thực tế vấn đề này chỉđược giải quyết triệt để khi và chỉ khi có sự nhận thức đúng đắn từphía các nhà Lãnh đạo các cấp, và quá trình thực hiện được
đảm bảo cũng như giám sát chặt chẽđể thực hiện các mục tiêu, nhiệm vụđã đề ra.
3.4.4. Giải pháp 4: Nâng cao sự hài lịng của nhân viên đối với Lãnh đạo
Nhóm nhân tốLãnh đạo là nhóm giải pháp có trọng sốβ=0.097 (Phụ lục 12)
có tác động đến sự hài lịng của nhân viên trong cơng việc. Nhóm giải pháp nâng cao sự hài lịng trong cơng việc thông qua nhân tố Lãnh đạo gồm các giải pháp sau:
Trước hết, Công ty cần có sự hồn thiện về cơng tác tuyển chọn đội ngũ Lãnh
đạo, đội ngũ Lãnh đạo ở đây có thể kể đến nhiều cấp độ khác nhau, nhưng cấp độ
càng cao thì vai trị Lãnh đạo cũng như yêu cầu càng lớn. Về năng lực, yêu cầu ở người Lãnh đạo: năng lực chuyên môn và năng lực quản lý con người. Vì thế, khi
chọn cán bộLãnh đạo ngồi việc chọn người có trình độ chun mơn, có kinh nghiệm trong cơng tác nghiệp vụ cịn phải là người có khả năng tập hợp, thuyết phục mọi
người; phân chia, quản lý được công việc; khả năng quản lý con người. Bên cạnh đó, người Lãnh đạo cũng cần phải khơng ngừng hồn thiện bản thân, ln luôn học hỏi, nâng cao cảhai năng lực Lãnh đạo và kiến thức chuyên môn.
Thường xuyên tiến hành tổ chức những lớp đào tạo chuyên biệt dành cho đội
ngũ Lãnh đạo, đặc biệt là các Trưởng nhóm/Giám sát và các Trưởng bộ phận. Phần lớn đây là những nhà lãnh đạo trẻ tuổi do đó có thể thiếu một số kinh nghiệm trong
lãnh đạo. Việc bổ sung các kiến thức, kỹnăng vềlãnh đạo là điều cần thiết.
Người Lãnh đạo cũng cần phải quan tâm đến công việc và đời sống của người
lao đông. Quan tâm, giúp đỡ cấp dưới giải quyết các vấn đề khó khăn, hỗ trợ chuyên
môn trong công việc. Tránh những thái độ thờ ơ kể cả khi cấp dưới khơng có ý kiến. Cần thiết để có một sự trao đổi cởi mở, thẳng thắn trong công việc cũng như trong
cuộc sống. Chỉ khi hiểu rõ nhân viên của mình thì người Lãnh đạo mới có thể thể
hiện sựquan tâm đối với nhân viên cấp dưới một cách phù hợp.
Song song với việc quan tâm, hỗ trợ nhân viên cấp dưới, người Lãnh đạo cũng
cần phải biết cách phát huy hết năng lực và sự nhiệt tình trong cơng việc của các nhân viên, ghi nhận đóng góp của nhân viên cấp dưới khi họđạt được một thành tựu nào
đó, tạo động lực cho nhân viên làm việc tốt hơn.
Đặc biệt vấn đề đối xử công bằng với nhân viên phải được chú ý bởi đây là
vấn đề hết sức nhảy cảm, nếu cư xửkhông đúng sẽ gây ức chế cho nhân viên, gây ra một số bất mãn, xung đột khơng đáng có.
Trong tiêu chí đánh giá KPI của người lãnh đạo, cần đưa thêm vào các tiêu chí
với trọng số đáng kể: quan tâm, hỗ trợ nhân viên đểtăng sự ý thức của lãnh đạo đối với vấn đề này.
Một điểm cũng cần lưu ý, đó là người Lãnh đạo cũng cần phải thể hiện cho nhân viên cấp dưới thấy được rằng những nỗ lực của họ sẽ là một phần đóng góp vào
Về tính khả thi của nhóm giải pháp, đối với nhóm giải pháp này không làm phát sinh nhiều ngân sách cho doanh nghiệp, tuy nhiên, để giải pháp thành công phụ
thuộc phần lớn vào nhận thực của lãnh đạo các cấp trong việc cần thiết để thay đổi.
3.4.5. Giải pháp 5: Nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với Phúc lợi
Theo kết quả phân tích, Phúc lợi có sựtác động đến sự hài lịng của nhân viên trong cơng việc với β= 0.131 (Phụ lục 12), tuy nhiên Phúc lợi hiện tại vẫn chưa đạt mức độ hài lòng cao đối với nhân viên. Do đó, ngồi việc cần duy trì và phát huy những ưu điểm trong chính sách Phúc lợi hiện tại. Cơng ty cịn cần phải tiến hành một số giải pháp sau:
Có sự truyền thơng hiệu quả vềcác chương trình phúc lợi mà cơng ty đang áp
dụng đối với nhân viên tại công ty.
Giảm thiểu các quy trình, tránh sự khó khăn, rườm rà để nhân viên có thể dễ
dàng thực hiện các đề nghịliên quan đến quyền lợi chính đáng của mình. Cải thiện chất lượng của các chương trình phúc lợi:
Đối với phúc lợi bảo hiểm tự nguyện mà công ty đang cung cấp:
- Lựa chọn những cơng ty bảo hiểm uy tín, chương trình bảo hiểm hữu ích, phù hợp với mong muốn của nhân viên. Gia tăng gói bảo hiểm dành cho nhân viên. - Đơn giản hóa các quy trình thanh tốn, hồn ứng tiền bảo hiểm.
- Bên cạnh đó, cải thiện các chương trình khám bệnh định kỳ, tổ chức khám sức khỏe định kỳ hàng năm cho nhân viên nhưng phải lựa chọn những địa điểm
uy tín, đảm bảo có chất lượng, tránh tình trạng khám qua loa.
- Ngoài ra, xây dựng các chính sách mua bảo hiểm cho người thân của nhân viên.
Đối với phúc lợi bảo đảm cho cơng việc:
- Hồn thiện các chính sách phúc lợi bảo đảm cho công việc cho người lao động:
như bảo đảm thu nhập cho các khoản thời gian không làm việc, phúc lợi do lịch làm việc linh hoạt…
- Ngồi ra, khuyến khích các nhân viên có sự gắn kết với tổ chức bằng cách xây dựng một chính sách Phúc lợi bảo đảm riêng dành cho những nhân viên có
nhiều cống hiến cho Cơng ty hoặc có thành tích xuất sắc, bằng những phần
thưởng có giá trị nhằm giữ lại người giỏi, tạo sự gắn bó lâu dài với Cơng ty và là tấm gương để những nhân viên khác noi theo.
Đôi với các phúc lợi về dịch vụ:
- Gia tăng Phúc lợi về tài chính hiện đang được nhân viên rất quan tâm như giảm giá những sản phẩm, dịch vụ do Công ty phát hành cho nội bộ Công ty, quyền mua cổ phiếu…
- Lắng nghe ý kiến và quan tâm hơn đối với mong muốn của nhân viên đối với các phúc lợi xã hội. Mặc dù, các phúc lợi về xã hội, đời sống giải trí, văn thể mỹ của nhân viên mà cơng ty hiện đang áp dụng khá đa dạng, phong phú. Tuy nhiên, qua quá trình phỏng vấn, nhân viên cho rằng chất lượng chương trình ngày càng giảm sút so với trước đây mặc dù ngân sách không đổi. Do đó cần có sự quan tâm nhiều hơn về chất lượng nội dung của các chương trình này để đáp ứng tốt hơn nhu cầu của nhân viên.
Ngồi ra, Cơng ty cũng cần có sự quan tâm đến đến đời sống tinh thần cho
nhân viên và gia đình họnhư vậy nhân viên sẽ cảm nhận được sự gần gũi, gắn bó với
nơi làm việc hơn và hài lịng với công việc hơn. Chẳng hạn, thường xuyên tổ chức
các chuyến du lịch, tham quan cho nhân viên và người thân, tổ chức các dịp gặp gỡ người thân của nhân viên, với mục đích chăm lo đến đời sống tinh thần của nhân viên,
là sân chơi để mọi người gần nhau hơn, tạo ra hiệu quả làm việc tốt hơn.
Về tính khả thi của giải pháp, giải pháp này nhằm góp phần nâng cao sự hài lịng của nhân viên trong công việc. Tuy nhiên, cũng tương tự như yếu tố thu nhập. Khi các chính sách phúc lợi được điều chỉnh tăng thì cũng gây ảnh hưởng không nhỏ đến ngân sách dành riêng cho khoản này tại cơng ty. Do đó, cũng cần phải cân nhắc,
đánh giá xem các khoản phúc lợi nào thực sự cần thiết, các khoản phúc lợi nào thực
sự mang lại lợi ích cho người Lao động để từđó nâng cao sự hài lịng trong cơng việc với doanh nghiệp.
3.4.6. Giải pháp 6: Nâng cao sự hài lòng của nhân viên đối với Điều kiện làm việc
Theo kết quả phân tích, yếu tố “Điều kiện làm viêc” có ảnh hưởng đến sự hài lòng của nhân viên với hệ sốβ= 0.206 (Phụ lục 12). Theo đánh giá của các nhân viên
được khảo sát, kết quả chỉ ra ở mức độ tương đối hài lịng. Ngồi việc, phát huy những thế mạnh đã đạt được như: môi trường làm việc thoải mái, an toàn; được trang thiết bịđầy đủ và thời gian làm việc hợp lý.
Thời gian làm việc phù hợp với từng bộ phận, đối với một số bộ phận thì điều
này khá linh động. Tuy nhiên, để mọi thứđi vào quy củ và thuận tiện trong quá trình liên hệ giữa các bên thì cũng cần phải có những quy định cụ thể tùy theo từng bộ phận và có sự cơng bố rõ ràng cho các bộ phận liên quan cùng nắm bắt. Ngoài ra, cần thiết phải có sự giám sát từ cấp trên đểgia tăng hiệu quả công viêc.
Không ngừng cải thiện môi trường làm việc, trang thiết bị đầu đủđể thể hiện một môi trường làm việc chuyên nghiệp. Khắc phục một sốđiểm cịn tồn đọng về vệ sinh cũng như an tồn của văn phòng làm việc, mặc dù sốlượng phản hồi về vấn đề
này khơng nhiều. Ngồi ra, tăng cường xây dựng khơng gian xanh để tạo một bầu khơng khí làm việc thống đãng, an tồn và khỏe mạnh.
Giải quyết dứt điểm vấn đề còn tồn đọng trong việc quy trình xử lý yêu cầu đề
nghị cấp thêm trang thiết bị. Để các nhân viên có đủ trang thiết bị cần thiết phục vụ
cho cơng việc. Đơn giản hóa các quy trình đề nghị cung cấp trang thiết bị, ứng dụng một số quy trình, phần mềm đơn giản dễ sử dụng, tạo sự thuận tiện khi nhân viên tiến hành yêu cầu.
Về tính khả thi của giải pháp, khi thực hiện nhóm giải pháp để nâng cao sự hài lịng của nhân viên đối với yếu tố mơi trường làm việc, sẽ gặp phải hai rào cản lớn nhất là chi phí và con người. Về mặt chi phí, chi phí trang thiết bị, chi phí cho khơng gian làm việc, đây là khoản chi cần thiết đặc biệt là đối với một công ty về công nghệ cao, địi hỏi về trang thiết bị và khơng gian làm việc. Do đó, cần có kế hoạch sử dụng ngân sách này một cách hợp lý, hiệu quả và tối ưu nhất. Về mặt con người, cần có sự
cải tiến về mặt quy trình cũng như thực tế trong quá trình thực hiện những quy trình
đó, kết hợp giám sát, theo dõi chặt chẽđể nhóm giải pháp đạt hiệu quả cao.
Tóm tắt chương 3
Trong chương 3, tác giả trình bày mục tiêu và quan điểm xây dựng các giải pháp.
Trên cơ sở nghiên cứu định lượng và nghiên cứu thực trạng, nguyên nhân tác động
đến sự hài lịng của nhân viên trong cơng việc tại Cơng ty Cổ phần VNG, tác giảđề