Đãi ngộ và Phúc lợi Số ý kiến trả lời theo các mức độ
1 2 3 4 5
Lương thưởng được trả xứng đáng cho khối lượng và yêu cầu công việc
0 6 8 33 3
Chế độ phụ cấp của công ty hợp lý 2 19 24 5 0
Những ưu đãi của Cơng ty mang lại khí thế và hiệu quả trong cơng tác
0 9 24 15 2
(Nguồn: Công ty Cổ phần Ollin) Trong đó:
1: Rất bất đồng/Rất khơng đúng 2: Khơng đúng/Khơng đồng ý 3: Chưa đúng lắm
4: Đúng/Đồng ý 5: Rất đúng/Rất đồng ý
Từ kết quả khảo sát ta thấy mức độ hài long của nhân viên trong công tác đãi ngộ và phúc lợi của Công ty chưa thực sự thỏa mãn được kỳ vọng của nhân viên, vẫn chưa tạo nhiều động lực cho nhân viên nâng cao hiệu quả làm việc.
2.5.Đánh giá chung về công tác quản trị nhân lực Công ty Cổ phần Ollin
2.5.1. Những thành tựu
Công ty Cổ phần Ollin sau 5 năm thành lập đã từng bước xây dựng được một đội ngũ nhân sự hùng hậu, có chuyên môn cao, nắm vững kiến thức khoa học trong lĩnh vực dinh dưỡng y tế nói chung và về sản phẩm nói riêng.Cơng ty đã khéo léo trong việc vừa sử dụng những lao động lớn tuổi có thâm niên trong nghề và có q trình gắn bó lâu dài với Cơng ty và những lao động trẻ có nhiệt huyết, sức sáng tạo và sự nhạy bén trong cập nhật những thơng tin mới. Hai lực lượng lao động này có thể bổ khuyết cho nhau, giúp tối đa hố nhất có thể lợi ichs của Cơng ty cũng như của người lao động.
Công tác tuyển dụng cũng đặc biệt được chú ý trong q trình phát triển Cơng ty nhằm đảm bảo đủ nhu cầu về chất lượng và số lượng lao động. Ngay khi phát sinh nhu cầu tuyển dụng của các bộ phận, công tác tuyển dụng được tiến hành kịp thời và chỉn chu sau khi được Ban giám đốc thông quá đề nghị tuyển dụng từ các trưởng bộ phận. Bên cạnh đó, Cơng ty cịn ưu tiên xem xét tuyển dụng người thân của các nhân viên trong Cơng ty, điều này khích lệ tinh thần đồn kết, gắn bó với Cơng ty cũng như ý chí vươn lên của họ. Đây cũng là một cách để Công ty “giữ chân” nhân viên phục vụ lâu dài cho mình, khiến nhân viên tự tin cống hiến hết mình cho Cơng ty.
Cơng tác bố trí, sử dụng lao động cũng đặc biệt được quan tâm. Nhiệm vụ và quyền hạn của từng vị trí được sắp xếp khách quan và hợp lý, đây là kết quả hợp tác làm việc của không chỉ bộ phận nhân sự mà còn của các phòng ban liên quan nhằm đem đến một sự bố trí hợp lý nhất trong cơng việc. Chính vì vật trong nội bộ Cơng ty ít khi xảy ra bất mãn về vấn đề phân bổ và bố trí cơng việc cũng như trách nhiệm và quyền hạn.
Công tác đào tạo và phát triển nhân lực cũng là một trong những trọng tâm của quản trị nhân lực của Cơng ty. Các khố học đào tạo mới hoặc bổ sung kiến thức cho nhân viên thường xuyên được quan tâm tổ chức không chỉ trong nội bộ công ty mà cịn ở bên ngồi cơng ty; các nhân viên ln được ban lãnh đạo khuyến khích và tạo điều kiện để đi nâng cao bằng cấp và tu bổ kiến thức. Nhờ vậy, chất lượng nguồn nhân lực tại Cơng ty khơng ngừng được cải thiện.
Q trình đánh giá kết quả thực hiện công việc được ban lãnh đạo và bộ phận nhân sự tiến hành định kỳ và khách quan, nhằm nâng cao trách
nhiệm và ý thức trong cơng việc của nhân viên. Q trình đánh giá kết quả thực hiệ cơng việc chính là cơ sở để ban lãnh đạo xem xét tăng lương, khen thưởng và đưa ra những ưu đãi cho nhân viên.
Công ty cũng đặc biệt khiêm khắc trong việc thực hiện chế độ lương thưởng theo luật định và theo quy định của Công ty; đảm bảo quyền lợi hợp lý, công bằng cho tất cả nhân viên. Bên cạnh đó, đời sống tinh thần của người lao động cũng được quan tâm sát sao nhằm tăng cường sự gắn kết giữa các nhân viên với nhau cũng như giữa nhân viên với Công ty.
2.5.2. Những hạn chế và nguyên nhân
Quá trình lên kế hoạch nguồn nhân lực ít có vai trị của bộ phận nhân sự và tài chính kế toán tham gia vào trong khi đây là 2 bộ phận rất quan trọng trong quá trình hoạch định kế hoạch. Đây là 2 bộ phận có những thơng số chính xác nhất về tình hình cũng như khả năng nhân sự của Cơng ty, nếu thiếu sự góp ý từ 2 bộ phận này, Cơng ty dễ bị dẫn tới tình trạng thừa nhân sự hoặc chưa tối đa hoá được tiềm năng nhân sự.
Quá trình tuyển dụng lao động ưu tiên người thân và người quen của nhân viên tuy mang lại những lợi ích nhất định cho Cơng ty cũng như người lao động nhưng đôi khi vẫn mang nhiều ý chí chủ quan. Điều này dễ dẫn đến việc Cơng ty đánh mất cơ hội chiêu mộ những nhân sự thật sự có tài năng bên ngồi.
Q trình đào tạo và phát triển nguồn nhân lực được Công ty rất chú ý và tạo mọi điều kiện về thời gian và đơi khi là tiền bạc để các nhân viên có thể nâng cao bằng cấp tuy nhiên cũng để lại nhiều hệ luỵ. Thứ nhất, chất lượng nhân lực sau khi được cử đi đào tạo chuyên sâu chưa được nâng cao một cách đáng kể bởi Cơng ty khơng có nhiều địi hỏi cam kết hay yêu cầu thành quả thu lại từ sau những q trình đấy; vì vậy khơng tạo được áp lực học hỏi và cải thiện chất lượng cơng việc của các nhân sự đó. Thứ hai, một số nhân lực sau khi được đào tạo nâng cao trình độ đã rời khỏi Cơng ty để tìm kiếm những cơ hội tốt hơn; điều này là do thiếu đi sự ràng buộc nhân viên của Công ty khi tạo điều kiện tốt đa cho họ.
Q trình đánh giá kết quả thực hiện cơng việc vẫn chưa dựa trên những chỉ số cụ thể và khoa học mà mang tính chất chủ quan trên cơ sở quan sát và nhận định của những cấp quản lý và lãnh đạo. Do đó, q trình này được đánh giá là chưa thực sự chính xác và khách quan, chưa phản ánh được mức độ hồn thành cơng việc và khơng tạo được động lực, khuyến khích nhân viên làm việc.
Chính sách lương và thưởng của Công ty vẫn chưa thực sự hợp lý. Một mặt để thất thốt những khoản khơng cần thiết và mặt khác vẫn chưa thực hiện chi trả, khen thưởng cho những việc làm và nhân sự góp cơng lớn cho Cơng ty. Vì vậy, với chế độ lương thưởng chưa hợp lý này, Công ty vẫn chưa khái thác tối đa được năng suất làm việc của nhân viên và chưa khuyến khích được nhân viên nâng cao chất lượng cũng như hiệu quả lao động.
Tiểu kết chương 2
Trong quá trình nghiên cứu và phân tích thực trạng về cơng tác quản trị nhân lực tại Công ty Cổ phần Ollin, ta thấy được khá nhiều thành tựu trong quản trị nhân lực mà Công ty đã đạt được nhưng vẫn tồn tại những hạn chế nhất định. Chính vì vậy, nhiệm vụ thời gian tới của Công ty trong công tác quản trị nhân lực là phát huy những ưu điểm và hoá giải những khuyết điểm để tối đa hoá chất lượng và hiệu quả lao động. Trên cơ sở những nghiên cứu ở trên, tác giả đưa ra một số giải pháp nhằm hoàn thiện công tác quản trị nhân lực cho Công ty Cổ phần Ollin - những giải pháp này được trình bày ở Chương 3.
Chương 3
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG NGUỒN NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN OLLIN 3.1 Quan điểm, mục tiêu và định hướng phát triển của Công ty Cổ phần Ollin
Quan điểm
Đầu tư cho con người là đầu tư tối quan trọng bởi lực lượng lao động là nhân tố nòng cốt trong chặng đường xây dựng và phát triển Cơng ty.
Tích cực thu hút nhân tài, thu hút nguồn nhân lực giá trị cho Công ty. Đặc biệt chú trọng đầu tư thời gian và cơng sức cho cơng tác đào tạo,
bố trí và sử dụng nhân lực.
Chính sách lương, thưởng hợp lý nhằm khơng làm thất thốt cho Cơng ty đồng thời tạo động lực lao động cho nhân viên, khuyến khích học tối đa hố hiệu quả làm việc.
Mục tiêu và định hướng phát triển
Sau qúa trình mở rộng thị trường và bành trướng ảnh hưởng, nhiệm vụ trong thời gian tới của Công ty là tăng cường những quan hệ kinh doanh đã thiết lập và đưa việc kinh doanh tại các địa bàn này đi vào chiều sâu, khai thác hết tiềm năng của các thị trường đã và đang hoạt động.
Tăng 20% doanh thu so với năm 2018.
Đưa ra kế hoạch nhân lực chặt chẽ dựa vào tình hình hiện tại. Kịp thời tuyển dụng và phân bổ lao động hợp lý, theo đúng mục tiêu của Cơng ty và tránh lãng phí nguồn nhân lực.
Xây dựng lực lượng lao động đáp ứng yêu cầu cao trình độ và kỹ năng nghiệp vụ, phẩm chất đạo đức nghề nghiệp, lối sống lành mạnh. Có cơ cấu lao động hợp lý, đáp ứng yêu cầu phát triển nhằm giúp công ty nâng tầm thế và lực trong thời gian tới.
Xây dựng chế độ kỷ luật chặt chẽ, lao động được phân cơng hợp lý, tránh làm lãng phí nhân lực. Khích lệ tinh thần trách nhiệm trong cơng việc nhằm nâng cao năng suất lao động và tăng tỉ lệ lợi nhuận cho Cơng ty.
Có chế độ đãi ngộ và khuyến khích hợp lý, cơng bằng; đảm bảo không để cho một bộ phận nhân lực nhận được lợi ích vượt q nỗ lực bản thân cịn bộ phận khác chưa được đãi ngộ xứng đáng. Điều này giúp tránh tồn tại sự bất mãn, ghen tị trong nội bộ nhân viên Công ty.
Phân bổ nhân lực đúng và đủ; có nghĩa là “đúng người đúng việc”, khơng tuyển dụng ồ ạt, thừa thãi mà phải dựa vào nhu cầu thực tế và tiềm lực của Công ty. Chống lại những hành động bao che, vùi dập, “ma mới bắt nạt ma cũ” hay cấp trên chèn ép cấp dưới. Không ủng hộ sự ỷ lại, nêu cao tinh thần dám nghĩ dám làm, dám chịu trách nhiệm đối với công việc được giao.
Tiếp tục nâng cao đời sống vật chất và tinh thần của nhân viên.
3.2.Giải pháp nâng cao chất lượng nguồn nhân lực của Công ty Cổ phần Ollin
Qua việc phân tích cơ sở lý luận cũng như thực trạng quản trị nhân lực tại Cơng ty trong 5 năm gần đây, có thể thấy nhiều vấn đề trong cơng tác quản trị nhân lực vẫn còn tồn tại. Điều này không chỉ trực tiếp ảnh hưởng đến công tác quản trị nhân lực mà còn liên đới đến hoạt động kinh doanh của Công ty.
Trên cơ sở nhận thức sâu sắc về tầm quan trọng của công tác quản trị nhân lực trong môi trường kinh doanh hiện nay và mong muốn tha thiết của Công ty Cổ phần Ollin trong việc cải thiện chất lượng quản trị nhân lực, nhằm giúp Công ty ngày càng phát triển lớn mạnh, tác giả xin được đưa ra những giải pháp như sau:
3.2.1 Giải pháp nâng cao chất lượng công tác chiến lược kế hoạch nguồn nhân lực
Điều kiện tiên quyết đảm bảo cho Công ty hoạt động hiệu quả là phải làm tốt công tác lập chiến lược kế hoạch nguồn nhân lực bởi không những cần phải đảm bảo hợp lý số lượng, chất lượng nhân viên phù hợp với nhu cầu ở hiện tại mà cịn ở tương lai. Do đó, mặc dù cơng tác lên kế hoạch nguồn nhân lực tại Công ty Cổ phần Ollin đã được thực hiện theo một quy trình khá logic và khoa học tuy nhiên cần có sự tham gia vai trị nhiều hơn của bộ phận hành chính nhân sự và bộ phận tài chính kế tốn. Cụ thể, bộ phận hành chính
nhân sự khơng nên chỉ đơn giản thực hiện những chỉ định của Ban giám đốc mà cịn tham gia tính tốn, xem xét nhu cầu nguồn nhân lực thông qua những số liệu và thơng tin thực tế mà khơng có bộ phận nào có thể nắm rõ hơn bộ phận này. Về bộ phận tài chính - kế tốn, đây cũng là bộ phận quan trọng trong quá trình lập kế hoạch nguồn nhân lực bởi đây sẽ là cơ quan tham mưu về khoảng ngân sách Cơng ty nên dành cho việc duy trì nguồn nhân lực, nếu vượt quá khoảng ngân sách này, Cơng ty sẽ khơng tạo ra lãi suất và thậm chí chịu thiệt hại.
Để có thể thực hiện tốt cơng tác kế hoạch nguồn nhân lực, Ban lãnh đạo Công ty cần quan tâm tuyển dụng tốt ngay từ những nhân lực có liên quan trực tiếp đến q trình này và thực hiện tốt các bước sau:
Lập kế hoạch nguồn nhân lực:
Bên cạnh việc dựa vào đề xuất của các quản lý về bổ sung nhân lực, Ban lãnh đạo cần chỉ đạo Bộ phận hành chính nhân sự lập kế hoạch nhân sự thơng qua việc phân tích mơi trường cũng như xác định mục tiêu chiến lược của Công ty, nhằm đưa ra mục tiêu chiến lược nguồn nhân lực. Sau đó, bộ phận hành chính nhân sự cần đưa ra nhận định về nguồn nhân lực dựa trên các dữ liệu về số lượng, chất lượng, cơ cấu tuổi, giới tính, phẩm chất cá nhân, tâm huyết với cơng việc; hay nói cách khác bộ phận hành chính nhân sự sẽ kết hợp các yếu tố bên ngồi và bên trong Cơng ty để xác định kế hoạch nguồn nhân lực phù hợp.
Công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực
Giai đoạn này cần xuất hiện thêm vai trò của bộ phận tài chính - kế tốn. Cụ thể, bên cạnh việc xác định mục tiêu, định hướng trong tương lai của Công ty, bộ phận tài chính - kế tốn cần phối hợp cùng bộ phận hành chính - nhân sự xác định khả năng và mức ngân sách của Công ty dành cho nguồn nhân lực trong tương lai với tiềm năng phát triển được dự báo. Dựa vào công tác dự báo nhu cầu nguồn nhân lực trong tương lai, Ban lãnh đạo đưa ra kế hoạch đảm bảo nguồn nhân lực hợp lý trong thời gian trước mắt và trung hạn.
Công tác dự báo cung nguồn nhân lực
Đây là một việc làm cần thiết nhằm đảm bảo cho nguuồn nhân lực của Cơng ty khơng bị cạn kiệt, tránh rơi vài tình trạng “khát nhân lực”, trở nên yếu thế trong khía cạnh nhân lực cả về số lượng lẫn chất lượng. Công ty cần chủ động tìm kiếm nguồn cung nhân lực tại các trường Đại học và Cao đẳng chuyên ngành. Đây là 1 bước vô cùng quan trọng giúp đảm bảo hiệu quả cao nhất cho công tác hoach định nguồn nhân lực.
Điều tiết cung cầu nguồn nhân lực
Sau khi đã có những phân tích chặt chẽ về cung cầu nguồn nhân lực, nhiệm vụ tiếp theo là cân đối giữa 2 yếu tố này nhằm đảm bảo chất và lượng nguồn nhân lực, khơng chỉ ở hiện tại mà cịn trong tương lai. Từ đó, kế hoạch tuyển dụng, thuyên chuyển, thăng chức hay cắt giảm mới được Ban lãnh đạo thông qua.
Đánh giá kiểm tra việc thực hiện hoạch định nguồn nhân lực
Đây là một bước vô cùng quan trọng nhưng lại chưa được áp dụng tại Cơng ty Cổ phần Ollin. Theo đó, sau khi đã thực hiện cơng tác điều tiết nguồn nhân lực, Ban lãnh đạo cần thực hiện kiểm tra kết quả thực hiện công tác. Cụ thể, nhu cầu nguồn nhân lực đã được đáp ứng chưa? Có sai sót gì trong q trình thực hiện khơng và kinh nghiệm rút ra là gì?
Để cơng tác hoạch định nguồn nhân lực được diễn ra hiệu quả nhất, Ban lãnh đạo Công ty cần đề cao hơn nữa vai trị của bộ phận hành chính nhân sự và bộ phận tài chính - kế tốn để đảm bảo được các mục tiêu và kế hoạch dài hạn của Công ty.
3.2.2 Giải pháp nâng cao chất lượng công tác tuyển dụng
Tuyển dụng là một mắt xích vơ cùng quan trọng trong cơng tác quản trị nhân lực của Cơng ty bởi nó ảnh hưởng trực