Công Thương Việt Nam
2.4.1 Các kết quả đạt được
Chuyển đổi mơ hình rủi ro tín dụng trên tồn hệ thống:
Mơ hình RRTD tập trung hóa khâu Kiểm soát tín dụng và Kiểm soát giải ngân, tách bạch giữa khâu quan hệ khách hàng, bán hàng với khâu thẩm định và quyết định tín dụng, tăng tính chuyên nghiệp trong bán hàng, thẩm định, khai thác được các điểm mạnh của nhân viên ở từng vị trí công việc. Việc tư vấn, tìm kiếm khách hàng sẽ do cán bộ quan hệ khách hàng đảm nhận; thẩm định khách hàng sẽ do cán bộ phân tích đảm nhận; cán bộ tác nghiệp sẽ phụ trách việc cập nhật Hồ sơ khách hàng trên Hệ thống Incas, soạn thảo hợp đồng, trình TSC trong trường hợp phải trình TSC, gửi hồ sơ đến các bộ phận liên quan như Vietinbank AMC, sở giao dịch. RRTD được giảm đáng kể khi một cán bộ không đảm nhận nhiều khâu như trước.
Xây dựng quy trình thẩm định tín dụng
Quy trình thẩm định tín dụng và các văn bản hướng dẫn thẩm định tín dụng tại Vietinbank khá hồn thiện và tuân theo tiêu chuẩn quốc tế về nội dung thẩm định. Nội dung thẩm định vừa cơ bản, vừa bao quát được các yếu tố có thể tiềm ẩn rủi ro của khách hàng. Những thông tin được yêu cầu để phục vụ chấm điểm tín dụng được thu thập đầy đủ và đánh giá tính chính xác trong quá trình thẩm định giúp cho kết quả chấm điểm và xếp hạng tín dụng phản ánh đúng mức độ rủi ro của khách hàng. Các quy định về thẩm định tín dụng ln tồn tại một cơ chế mở để cán bộ thẩm định linh hoạt áp dụng cho từng đối tượng khách hàng.
Bên cạnh đó, nội dung thẩm định cân bằng và địi hỏi sự phù hợp giữa thông tin tài chính và phi tài chính làm giảm bớt ý kiến chủ quan của cán bộ thẩm định trong quá trình thẩm định khách hàng.
Thành lập bộ máy Kiểm tra kiểm soát nội bộ độc lập với Kiểm toán nội bộ
Tháng 1/2013, khối rủi ro được thành lập, chức năng hoạt động của khối rủi ro tập trung vào việc (i) thiết lập cơ chế, chính sách, phương pháp luận về quản lý rủi ro đảm bảo nhận diện, đo lường, kiểm soát, giám sát và báo cáo rủi ro một cách hiệu quả; (ii) giám sát việc thực thi, tuân thủ các cơ chế, chính sách đó của các đơn vị kinh doanh và hỗ trợ. Khối rủi ro được thành lập theo đúng mơ hình ba vịng kiểm sốt theo tiêu chuẩn Basel 2 và thơng lệ trên thế giới, đóng vai trị vịng kiểm sốt thứ hai, giám sát và phối hợp với các đơn vị ở vịng kiểm sốt thứ nhất trong quản lý rủi ro hàng ngày và chịu sự kiểm sốt của vịng kiểm soát thứ ba là bộ máy kiểm toán nội bộ.
Tháng 4/2013, 26 P.KTKSNB KV được thành lập (tiền thân là các phịng Kiểm tốn nội bộ khu vực trực thuộc Ban kiểm soát) trực thuộc P.KTKSNB TSC, đánh dấu một bước tiến quan trọng của khối rủi ro khi bắt đầu thực hiện vai trò của vịng kiểm sốt thứ hai. Các BP.KTKSNBCN được thành lập dưới sự quản lý của P.KTKSNB KV.
Bộ máy kiểm tra kiểm soát nội bộ chịu trách nhiệm giám sát trực tiếp hoạt động của chi nhánh, giám sát sự tuân thủ của chi nhánh dưới sự chỉ đạo của Ban điều hành. Trong khi bộ máy kiểm toán nội bộ thực hiện việc kiểm tra hoạt động của các chi nhánh dưới sự chỉ đạo của Ban kiểm soát. Sự độc lập trong cách vận hành, giúp phát huy được vai trị chức năng của mơ hình RRTD.
Xây dựng hệ thống giám sát từ xa:
Trong năm 2013, hàng loạt hệ thống cảnh báo, giám sát ra đời như SYSMON, MIS, VIC… mỗi chương trình đóng một vai trò quan trọng riêng trong việc giám sát từ
xa hoạt động của chi nhánh. Qua SYSMON, các giao dịch bất thường, các khoản tái cơ cấu, nợ nhóm 2, nợ xấu; các sai phạm của chi nhánh về lãi suất, tài khoản … được các P.KTKSNB KV thực hiện giám sát hàng ngày và báo kết quả về P.KTKSNB TSC. Hệ thống MIS quản lý số liệu về hoạt động của chi nhánh như nguồn vốn, dư nợ, nợ xấu, các vấn đề liên quan đến TSBĐ. Hệ thống VIC giúp BP.KTKSNBCN giám sát hàng ngày tất cả các giao dịch giải ngân, tài trợ thương mại phát sinh tại chi nhánh; lưu vết về hồ sơ của khách hàng, giúp ích cho các đoàn kiểm tra sau hay cảnh báo kịp thời các giao dịch ẩn chứa rủi ro.
Xây dựng bộ mã lỗi - Đánh giá KPI tuân thủ của chi nhánh:
Tháng 3/2014 Bộ máy Kiểm tra kiểm soát nội bộ ban hành bộ mã lỗi tuân thủ dành cho mục đích xếp hạng KPI tuân thủ chi nhánh. Bộ mã lỗi được phân theo từng nghiệp vụ : vi phạm chung, tín dụng, kế tốn, huy động vốn, thẻ, TTTM…; theo luồng cơng việc quan trọng của nghiệp vụ đó; cơng đoạn trong luồng cơng việc đó; các chốt kiểm soát quan trọng bị vi phạm; chi tiết hơn từng phần của chốt kiểm sốt. Ngồi ra, các đơn vị tại TSC cũng phải chịu trách nhiệm liên quan đến nghiệp vụ, mã lỗi tương ứng.
Mã lỗi được tính theo từng cấp độ: lỗi rất nghiêm trọng, lỗi nghiêm trọng, lỗi ít nghiêm trọng.
Lỗi rất nghiêm trọng: là lỗi về đạo đức nghề nghiệp, lỗi trọng yếu vi phạm quy định của Vietinbank và quy định của pháp luật;
Lỗi nghiêm trọng: là lỗi quan trọng vi phạm quy định của Vietinbank và quy định của pháp luật;
Lỗi ít nghiêm trọng: là lỗi theo quy định của Vietinbank nhưng có mức độ ảnh hưởng khơng lớn đến hoạt động của Vietinbank.
Vào ngày 20 hàng tháng, P.KTKSNB KV dựa vào báo cáo của BP.KTKSNBCN, kết quả giám sát hàng ngày của KV, kết quả kiểm tra trực tiếp toàn diện chi nhánh/theo chuyên đề sẽ thực hiện tổng hợp các lỗi vi phạm của chi nhánh trong Báo cáo giám sát tháng; lỗi được quy đổi, từ đó tính KPI tuân thủ của chi nhánh (KPI tuân thủ chiếm tỷ trọng 15% trong tổng điểm KPI của chi nhánh); KPI của giám đốc chi nhánh; KPI của lãnh đạo phòng, KPI của từng cán bộ.
Bảng 2.12: Mức điểm trừ KPI tuân thủ
Xếp hạng tuân thủ chi nhánh
Mức độ tuân thủ Điểm trừ KPI tuân thủ A Tốt 0% B Khá 25% C Trung bình 50% D Yếu 75% E Rất yếu 100%
(Nguồn: Quy định nội bộ của Vietinbank)
Xây dựng hệ thống phân quyền phê duyệt tín dụng:
Tháng 3/1014 hệ thống phê duyệt tín dụng LOS, CLIM được áp dụng chính thức cho cả hệ thống Vietinbank. CBTD sẽ khơng thực hiện trình hồ sơ trên giấy, mà sẽ thực hiện trên hệ thống. Các cán bộ được cấp “user” và được phân quyền theo vị trí cơng việc mà mình đảm nhận.
Chi nhánh chỉ được duyệt ở mức phán quyết của chi nhánh (tùy theo hạng của chi nhánh, quy định của TSC theo từng thời kỳ). Hạn chế tối đa rủi ro các chi nhánh tự ý phê duyệt các khoản vay vượt mức phán quyết của chi nhánh.
Quy trình thẩm định TSBĐ qua Vietinbank AMC tạo sự minh bạch, chính xác, giảm thiểu rủi ro đối với việc nhận TSBĐ đối với những khoản vay có giá trị lớn. Quy trình thẩm định TSBĐ với Vietinbank AMC quy định rõ ràng các bước thực hiện, phối hợp giữa chi nhánh và Vietinbank AMC, giảm thiểu rủi ro phát sinh từ việc chi nhánh định giá tài sản quá cao so với giá trị thực tế của tài sản, nhận TSBĐ khơng có thật, đang tranh chấp…
Theo quy định của Vietinbank, các khoản vay có giá trị trên 2 tỷ đồng, TSBĐ của khoản vay đó bắt buộc phải được Vietinbank AMC định giá, giảm thiểu được rủi ro về TSBĐ, do đó rủi ro về TSBĐ chỉ có thể xảy ra đối với các khoản vay dưới 2 tỷ đồng.
2.4.2 Hạn chế
2.4.2.1 Các vấn đề về nhân sự
Chi nhánh: từ năm 2013 P.KSGN, P.KSGN kéo dài, P.ĐGXH & PDGHTD, P.ĐGXH & PDGHTD kéo dài, P.KTKSNB đi vào hoạt động; nguồn nhân sự của các phòng này chủ yếu được lựa chọn từ các CBTD có kinh nghiệm của chi nhánh. Khi mơ hình đi vào hoạt động, nhân sự tại các chi nhánh thiếu trầm trọng. Các cán bộ được tuyển mới cần có thời gian học hỏi, đào tạo; tuy nhiên, do khối lượng công việc quá lớn, việc đào tạo CBTD không được bài bản, thiếu kinh nghiệm thực tế và bản lĩnh nghề nghiệp dễ dẫn đến sai lầm trong đánh giá, thẩm định khách hàng. Mặt khác, các quy trình quy định của Vietinbank về kiểm tra sau giải ngân, giám sát khách hàng khá chặt chẽ, yêu cầu CBTD phải tốn nhiều thời gian và công sức; tuy nhiên, CBTD lại bị ép chỉ tiêu quá cao. Do đó, việc giám sát sau giải ngân thường được thực hiện sơ sài hoặc không thực hiện.
Mơ hình RRTD mới phân chia cán bộ tại các phịng đảm nhiệm các vị trí cán bộ quan hệ khách hàng, cán bộ phân tích và cán bộ tác nghiệp; tuy nhiên do thiếu nhân sự tại chi nhánh, một cán bộ vẫn kiêm nhiệm nhiều vị trí như cũ; đặc biệt tại các PGD thường
Các đơn vị thuộc TSC: Số lượng hồ sơ cần phê duyệt/rà sốt tại các phịng ban thuộc TSC luôn bị quá tải, mặt khác các cán bộ TSC bị áp KPI về số lượng hồ sơ, giao dịch phải phê duyệt/giám sát; một số cán bộ có tâm lý xuê xoa, tin tưởng chi nhánh, do đó việc phê duyệt/giám sát hồ sơ vẫn phát sinh nhiều sai sót. Các P.KTKSNB KV nằm trải dài cả 148 chi nhánh, đặc biệt các BP.KTKSNBCN ở tỉnh thường có tâm lý nể nang chi nhánh, do xuất thân là cán bộ của chi nhánh và sợ mơ hình chuyển đổi sẽ bị trả về chi nhánh. Ngồi ra, chưa có chế độ đãi ngộ riêng đối với các vị trí khác nhau, các cán bộ tại BP.KTKSNBCN thường có tâm lý bị “bỏ rơi”, trừ các khu vực tại địa bàn TP.Hồ Chí Minh và Hà Nội, các khu vực khác đều nằm ở các tỉnh, một KV phụ trách nhiều chi nhánh nằm trên địa bàn các tỉnh khác nhau, trong khi BP.KTKSNBCN thường chỉ có 2 đến 3 cán bộ, trong khi P.KTKSNB KV nằm ở xa, không kịp thời quan tâm và giải quyết các vấn đề phát sinh giữa chi nhánh và BP.KTKSNBCN, dẫn đến việc một số CBKT xin trở lại về chi nhánh.
Ngoài ra, các CBKT không được đào tạo thường xuyên, khối lượng công việc quá nhiều nên khơng có thời gian nghiên cứu, cập nhật các quy định mới của Vietinbank do đó khơng kịp thời phát hiện các sai phạm của chi nhánh.
2.4.2.2 Mơ hình quản lý rủi ro thường xun thay đổi
Tháng 4/2012 chuyển đổi mơ hình giai đoạn 1, thành lập phịng Quản lý rủi ro tại chi nhánh. Tháng 4/2013, mơ hình quản trị RRTD tập trung mới chính thức đưa vào hoạt động, giải tán phòng Quản lý rủi ro tại chi nhánh, thành lập các P.KTKSNB KV, các BP.KTKSNBCN; P.KSGN; P.ĐGXH & PDGHTD. Dự kiến cuối năm 2014 sẽ thành lập Khối vận hành, lúc đó nhiệm vụ của chi nhánh chỉ cịn đảm nhận khâu quan hệ khách hàng, bán hàng; các khâu còn lại sẽ do các bộ phận thuộc Khối vận hành của TSC đảm nhận. Sự thay đổi trong vài năm trở lại đây giúp cho Vietinbank hạn chế, phòng ngừa rủi ro một các đáng kể, tuy nhiên, nó cũng có những hạn chế nhất định.
Mỗi khi mơ hình mới ra đời thường xun gây khó khăn cho hoạt động kinh doanh của cả hệ thống Vietinbank do các văn bản quy định, hướng dẫn thường ra sau, dẫn đến các quy định chồng chéo, mâu thuẫn lẫn nhau. Chi nhánh thường phải tự mày mị theo mơ hình mới, sau đó khi các văn bản chính thức được ban hành thường yêu cầu chi nhánh phải chỉnh sửa các sai sót đã thực hiện khi chưa có quy định gây tốn thời gian và nguồn lực của chi nhánh.
Việc chuyển đổi mơ hình liên tục cũng gây xáo trộn lớn về mặt nhân sự, khi các vị trí cơng việc thường xun thay đổi, gây khó khăn cho cán bộ, đặc biệt những cán bộ lớn tuổi khi vừa quen với công việc lại phải thay đổi.
2.4.2.3 Chấm điểm và xếp hạng tín dụng
Việc chấm điểm XHTD đối với khách hàng là các DNVVN tại các chi nhánh thường rất sơ sài, qua loa. CBTD thường nâng điểm ở các chỉ tiêu phi tài chính của khách hàng để khách hàng được áp dụng mức lãi suất ưu đãi hoặc đủ điều kiện cho vay. Tỷ trọng điểm các chỉ tiêu tài chính chỉ chiếm 35%, trong khi các chỉ tiêu phi tài chính chiếm 65% cũng làm cho CBTD dễ dàng thay đổi kết quả chấm điểm XHTD của khách hàng, khi chỉ cần thay đổi một vài điểm trong các chỉ tiêu phi tài chính là có thể tăng điểm XHTD của khách hàng; khiến cho việc chấm điểm XHTD khách hàng khơng cịn ý nghĩa.
2.4.2.4 Giám sát sau khi cấp tín dụng
Việc giám sát sau khi cho vay được thực hiện bởi CBTD. Tuy nhiên, CBTD chưa thực sự nắm được tầm quan trọng của công tác kiểm tra sau giải ngân. Việc kiểm tra thường thực hiện sơ sài chiếu lệ, mang tính chất đối phó. Cán bộ thực hiện kiểm tra cũng không đủ kiến thức chuyên môn để đánh giá tình hình sản xuất kinh doanh của khách hàng đặc biệt khi khách hàng cố tình che dấu, làm giả thơng tin đối với một số mặt hàng khó kiểm sốt như nơng sản, thép, than…Đã có trường hợp khách hàng cố
tình làm giả hóa đơn cung cấp cho ngân hàng; nếu khơng có nhiều kinh nghiệm, CBTD sẽ khó lịng phát hiện.
2.4.2.5 Xử lý và phân loại nợ
Một số chi nhánh vẫn chưa thực hiện đúng chỉ đạo về phân loại nợ. Một số trường hợp, khách hàng nhảy nhóm nợ cao hơn, khi khách hàng trả được nợ đã chuyển sang nợ nhóm 1 ngay mà khơng để thời gian thử thách. Một số trường hợp, khi phát hiện khách hàng đã mất hoàn toàn khả năng trả nợ chi nhánh vẫn âm thầm xử lý nợ và khoản vay chỉ nhảy nhóm cao tương ứng với thời gian quá hạn.
Chưa có biện pháp quyết liệt, triệt để, nhanh chóng trong vấn đề xử lý nợ: do trong quá trình kiểm tra giám sát sau khi cho vay, cán bộ chưa nắm được hết tình trạng kinh doanh của khách hàng, nên khi nợ xấu xảy ra, phải tốn rất nhiều thời gian để gặp gỡ, tìm hiểu nguyên nhân và thuyết phục khách hàng.
Chi nhánh cũng không thực sự mạnh dạn trong việc phân loại đúng nhóm nợ của khách hàng. Do các khoản nợ xấu sẽ phải trích lập dự phịng rủi ro theo quy định, làm giảm lợi nhuận của chi nhánh.
Việc xử lý tài sản để thu hồi nợ đối với khách hàng là DNVVN nhiều khi gặp khó khăn khi khách hàng khơng hợp tác, hoặc vị trí TSBĐ khơng đẹp gây nhiều khó khăn cho ngân hàng trong việc thu hồi nợ.
2.4.2.6 Phân cấp, phân quyền phê duyệt tín dụng
Phân cấp phân quyền phê duyệt tín dụng góp phần hạn chế rủi ro tín dụng, tuy nhiên, việc hồ sơ phải thông qua nhiều bước gây tốn rất nhiều thời gian. Nhiều khách hàng than phiền quy trình của Vietinbank quá phức tạp và chuyển sang ngân hàng khác vay vốn. Mặc dù có văn bản quy định thời gian giải quyết, phê duyệt hồ sơ của các cán bộ phê duyệt, nhưng trên thực tế, thời gian phê duyệt thường kéo dài hơn so với quy định.
Ngoài ra, cán bộ phê duyệt chỉ thực hiện phê duyệt trên cơ sở hồ sơ được luân chuyển trên chương trình quản lý hồ sơ, không trực tiếp đi thẩm định khách hàng. Đối với khách hàng DNVVN, hồ sơ thực tế thường không “chuẩn” theo quy định, nên cán bộ phê duyệt thường yêu cầu chi nhánh phải bổ sung thêm hồ sơ, gây mất thêm nhiều thời gian của chi nhánh, hoặc từ chối phê duyệt cho chi nhánh mặc dù khách hàng thực sự hoạt động kinh doanh có hiệu quả, dẫn đến mất khách hàng tốt.
Một số cán bộ phê duyệt quá tin tưởng chi nhánh, không xem kỹ hồ sơ, dẫn đến việc hồ sơ TSC phê duyệt nhưng vẫn có sai sót, rủi ro hoặc đưa ra những yêu cầu bổ sung hồ sơ không hợp lý.