quyết định về đầu tƣ dài hạn.
2.6.1 Ƣu điểm.
(a) Ban lãnh đạo công ty đã biết vận dụng hiệu quả sự tác động của yếu tố bảng điểm cân bằng BSC về vấn đề quyết định đầu tưdài hạn của doanh nghiệp.
Đã đánh giá chiến lược trong thời gian dài hạn của doanh nghiệp. Cụ thể về phát triển sản phẩm công nghiệp, bất động sản, phát triển nhân lực, phát triên về thương hiệu,... Ngoài ra, doanh nghiệp cịn định hướng về tầm nhìn, giá trị cốt lõi đã tạo nền văn hóa doanh nghiệp, định hướng tồn cơng ty theo chiến lược đã đề ra.
Doanh nghiệp đã đi sâu một cách trình tự từ chiến lược doanh nghiệp đến các phương diện cụ thể vê tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Trong các phương diện có đề ra mục tiêu cụ thể và thước đo để áp dụng.
Doanh nghiệp từ khi thành lập đã đi trên con đường chiến lược đã được đề ra, phát triển các dự án đầu tư nhằm nâng cao giá trị doanh nghiệp bên cạnh đó vẫn theo phương hướng, mục tiêu đã được đề ra.
(b) Về vấn đề các bước tiến hành ra quyết định đầu tư dài hạn.
Tuy doanh nghiệp chưa có văn bản nói về quy trình làm việc cụ thể từng cá nhân trong Ban dự án nhưng cũng đã thiết lập ban dự án bao gồm: Tổng giám đốc, Phó tổng giám đốc, Kế tốn trưởng, và các thành viên có liên quan.
Ban dự án đã thực hiện quy trình ra quyết định đầu tư dự án xuyên suốt từ vị trí quan trọng, đến các nhân viên thực hiện công việc thu thập, tổng hợp thông tin, để mang lại chất lượng thông tin hỗ trợ việc ra quyết định đầu tư dài hạn.
(c) Về vấn đề sử dụng các cơng cụ kế tốn quản trị hỗ trợ trong việc ra quyết định đầu tư dài hạn.
Công ty đã sử dụng thành thạo trong hai phương pháp đó là hiện giá thuần (NPV) và tỷ suất sinh lời nội bộ (IRR). Với hai phương pháp trên đã mang lại cho doanh nghiệp cái nhìn khá tổng quan trước khi đưa ra quyết định đầu tư dài hạn. Bên cạnh đó, doanhn nghiệp xác định tối giản hóa các trị giá để tạo tính nhanh chóng trong vấnđề cung cấp thơng tin kế tốn, cụ thể là chỉ số chiết khấu dịng tiền“r”
NPV có đơn vị tính là đồng, IRR có đơn vị là %, dựa vào hai phương pháp trên doanh nghiệp đã có nhìn nhận tổng quan về tầm quy mơ, lợi ích tiền đồng và % trong dự án đầu tư. Cụ thể đã được đề cập chi tiết trong việc đánh giá bốn dự án của doanh nghiệp, đã mang lại thông tin phù hợp.
(d) Về vấn đề tổ chức.
Các cá nhân được chọn vào ban dự án là những cá nhân đảm bảo tiêu chuẩn về đức và tài để thực hiện đánh giá trước khi ra quyết định đầu tư.
Xây dựng ban dự án với các cá nhân hoạt động tốt để mang lại thông tin chung về tình hình đưa ra quyết định đầu tư, bên cạnh đó cịn hoạt động xun suốt từ đầu tư, giám sát, hoạch định, kiểm tra, nhận định, đánh giá. Như vậy mới mang lại thặng dư kinh tế thực sự cho doanh nghiệp. Cho nên, quy trình làm việc của từng cá nhân với các quyền hạn, công việc, nhiệm vụ, tính thường xuyên hay khơng chính là yếu tố chuyên nghiệp trong công tác quản lý và sử dụng nhân lực.
(e) Vấn đề kỹ thuật.
Doanh nghiệp đã thực hiện đầu tư cho các cá nhân trong Ban dự án bằng các lớp học, cho tham dự các buổi thảo luận, bên cạnh đó thiết thực với quy trình kỹ thuật, tài chính, người lao đơng, khách hàng của doanh nghiệp.
2.6.2 Nhƣợc điểm.
(a) Vấn đề yếu tố bảng điểm cân bằng BSC tác động đến việc ra quyết định đầu tư dài hạn.
Tuy doanh nghiệp đã có chiến lược cụ thể từng phương diện tài chính, khách hàng, kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển nhưng vẫn có những nhược điểm cần bổ sung để hoàn thiện hơn.
Đó là chưa có mục tiêu cụ thể dành cho từng phòng ban, cá nhân để thực hiện đánh giá, xem xét sự đóng góp cho lợi ích của doanh nghiệp. Việc này rất hữu ích vì: Thứ nhất, có sự đánh giá sẽ thúc đẩy nhân viên phấn đấu trong cơng việc, bên cạnh đó tạo nên sự cơng bằng trong đánh giá thành tích nhân viên để có chế độ khen thưởng phù hợp. Điều này sẽ hình thành nền văn hóa doanh nghiệp. Thứ 2, nhờ có sự đánh giá để các bộ phận, phòng ban, nhân viên xem xét ưu điểm, nhược điểm trong công việc. Từ đó ngày càng hồn thiện hơn chính bản thân mình phát triển tốt những mặt ưu điểm, hạn chế và hoàn thiện mặt nhược điểm.
Sau khi nhận biết những mặt nhược điểm, ban quản lý Công ty kết hợp với các thành viên cần đặt ra những mục tiêu đạt được trong năm để làm giới hạn phấn đấu. Bên cạnh đó đưa doanh nghiệp đi trên sự phát triển bền vững, thịnh vượng.
(b) Vấn đề các bước tiến hành ra quyết định đầu tư dài hạn.
Mặc dù trong thói quen văn hóa cơng việc, ban quản lý dự án đã thực hiện giống như các bước đã được đề xuất như trên về tiến trình ra quyết định đầu tư dài hạn. Khởi đầu là việc xác định vấn đề chiến lược xung quanh, tiếp theo là việc thực hiện thu thập thông tin phù hợp, đánh giá tổng hợp thông tin, rồi quyết định dự án. Kết thúc là việc đánh giá, kiểm tra lại dự án. Các bước trên được thực hiện bởi các nhân viên ban dự án. Các nhân viên này chịu trách nhiệm công việc trong giới hạn công việc đảm bảo cho chiến lược doanh nghiệp được đúng hướng.
Tuy nhiên về mặt quy định văn bản cụ thể thì cơng ty chưa hình thành để hướng dẫn các cá nhân, bộ phận thực hiện. Vì vậy trong tác phong trong Ban quản lý vẫn còn những tồn tại:
Thứ nhất, chưa có quy định cụ thể về trách nhiệm và quyền hạn của từng cá nhân. Cho nên khi có vấn đề xấu xảy ra khó tránh được nguyên nhân cụ thể từ cá nhân nào. Mặt khác có thể xảy ra sự đùn đẩy trách nhiệm cơng việc. Chưa có quyền cụ thể từng cá nhân, dẫn đến việc không giám ra quyết định trong công việc của cá nhân cấp dưới. Họ luôn phải trong thái độ chờ đợi ý kiến từ cấp trên, cho nên xảy ra việc chậm trễ, chai ì trong cơng việc. Ngồi ra, khơng có cá nhân chun trách thì khó để nhân viên tập trung phát triển kỹ năng công việc. Đây là nguyên nhân quan trọng nhất mà doanh nghiệp cần bổ sung sớm nhất có thể.
Thứ 2, khi các phịng ban khác cần thơng tin số liệu trong cơng việc, hoặc có ý kiến bổ sung cho hồn thiện thì khơng biết liên hệ hoặc phản ánh với cụ thể cá nhân nào trong Ban dự án. Cho nên để giải quyết vấn đề này, quy định cụ thể trách nhiệm và quyền hạn từng cá nhân lại được đề cao, bên cạnh đó thiết lập hệ thống thơng tin xun suốt các phịng ban.
Thứ 3, cơng tác thực hiện kiểm tra, xem xét, đánh giá đầu tư còn vẫn chưa được chú trọng. Tiêu biểu trong bản phỏng vấn kế tốn trưởng Cơng ty (xem phụ lục 13) có nói đến việc thiết lập đội kiểm tra, giám sát cịn chưa có, bên cạnh đó Ban quản lý dự án là những người mang tính kiêm nhiệm trong cơng việc cho nên chỉ mới thực hiện báo cáo hàng năm hoặc báo cáo khi ban quản trị Cơng ty có nhu cầu cần thiết.. Điểm này sẽ làm mất đi lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp về độ cập nhật thơng tin và hướng giải quyết cần thiết cho phù hợp.
(c) Vấn đề sử dụng các cơng cụ kế tốn quản trị trong việc ra quyết định đầu tư dài hạn.
Cơng ty cịn phụ thuộc vào hai phương pháp là hiện giá thuần và tỷ suất sinh lời nội bộ thể hiện trong cách đánh giá từng dự án đầu tư. Cho nên việc đánh giá chỉ dựa trên hai yếu tố trên còn chưa được khách quan. Bên cạnh đó, thực tế trong chương 1 còn đưa ra các phương pháp khác đơn giản hơn mà doanh nghiệp có thể áp dụng tùy theo độ phức tạp ví dụ về vốn đầu tư. Đầu tư lớn cần suy xét kỹ trước khi đầu tư, nên cần phân tích rõ ràng cụ thể, bên cạnh đó có thể đơn giản hóa đối với các dự án đầu tư nhỏ hơn. Đó chính là sự linh động của các cá nhân trong ban dự án. Cụ thể là phương pháp thời gian hoàn vốn đầu tư là phương pháp đơn giản nhất, hay phương pháp tỷ suất sinh lời giản đơn.
Như vậy, sẽ giảm thời gian trong việc xem xét đánh giá và ra quyết định dự án đầu tư dài hạn và quy trình cơng việc sẽ được nhanh gọn hơn, bớt cồng kềnh, phức tạp. Từ đó, doanh nghiệp sẽ có những quyết định dài hạn tốt nhất, phù hợp nhất và đi trước với xu hướng phát triển của nên kinh tế.
(d) Vấn đề tổ chức:
Mỗi cá nhân sẽ góp phần sự thành cơng trong dự án đầu tư dài hạn. Nhưng hiện nay, cơng ty vẫn chưa có chính sách cụ thể bồi dưỡng kiến thức và kỹ năng nhân viên. Doanh nghiệp chỉ áp dụng ưu đãi đối với thành viên ban dự án, tuy nhiên cần chú trọng đến các thành viên khác trong tổ chức.
Vì vậy, Cơng ty cần có chính sách tạo điều kiện cho sự bồi dưỡng kỹ năng cho nhân viên. Bằng việc khuyến khích tham gia các khóa học, buổi hoc, chương trình tham luận, thuyết trình có sự hỗ trợ tài chính. Như vậy, cơng ty sẽ có nhân tài phục vụ sự phát triển doanh nghiệp, cịn có nhân lực tiêm năng cho các vị trí chủ chốt. Đây cũng chính là chìa khóa thành cơng trong quản lý nhân sự.
Tồn bộ nội dung trong chương 2 là tầm nhìn thực tiễn của lý thuyết sử dụng các cơng cụ kế tốn quản trị hỗ trợ quyết định đầu tư dài hạn trong chương 1 tại công ty cổ phần đầu tư và sản xuất Cotec Sài Gòn. Với chương 2 đã đề cập đến nội dung tiêu biểu về yếu tố ảnh hưởng đến quyết định đầu tư dài hạn, đặc biệt vai trò của là bảng điểm cân bằng BSC, các bước tiến hành ra quyết định đầu tư dài hạn, cuối cùng là sự hỗ trợ hữu hiệu của các cơng cụ kế tốn quản trị trong việc ra quyết định đầu tư dài hạn tại công ty Cổ Phần Đầu Tư và Sản Xuất Cotec Sài Gịn. Thêm vào đó là việc đánh giá ưu và nhược điểm việc sử dụng các cơng cụ kế tốn quản trị trong việc ra quyết định đầu tư dài hạn tại cơng ty. Tổng kết tồn q trình mang lại những thơng tin hữu ích cho việc hồn thiện hơn việc sử dụng cơng cụ kế tốn quản trị hỗ trợ ra quyết định đầu tư dài hạn.
CHƢƠNG 3: HOÀN THIỆN VIỆC SỬ DỤNG CÁC CƠNG CỤ
KẾ TỐN QUẢN TRỊ HỖ TRỢ RA QUYẾT ĐỊNH VỀ ĐẦU
TƢ DÀI HẠN TẠI CƠNG TY COTEC SÀI GỊN
3.1 Hồn thiện các cơng cụ kế tốn quản trị hỗ trợ ra quyết định về đầu tƣ dài hạn.
Dựa trên phương diện nhà quản lý, điều tiên quyết cần chú trọng là dù áp dụng phương pháp hoàn thiện nào cần đảm bảo sự phát triển bền vững và mang lại lợi ích tài sản cho doanh nghiệp. Cho nên, cần xem xét tính khả thi, tài chính, phù hợp và lợi ích sẽ mang lại. Ngồi ra, phương pháp đó cũng là định hướng phát triển trong tương lai của doanh nghiệp.
Trong chương 2 đã có đánh giá về nhược điểm thực tiễn việc áp dựng các cơng cụ kế tốn quản trị hỗ trợ việc ra quyết định đầu tư dài hạn. Dưới đây là các đề xuất hoàn thiện phương pháp hỗ trợ ra quyết định về đầu tư dài hạn tại công ty Cổ phần đầu tư và sản xuất Cotec Sài Gòn. Trong chương này sẽ nói rõ các điểm lợi ích của các phương pháp hồn thiện từ đó Cơng ty xem xét để có hướng giải quyết phù hợp với tình hình thực tế.
3.1.1 Vấn đề yếu tố bảng điểm cân bằng BSC tác động đến việc ra quyết định đầu tƣ dài hạn. đầu tƣ dài hạn.
Một vấn đề có nhiều phương pháp giải quyết nhưng đều hướng tới mục tiêu đó là tối đa hóa lợi ích mang lại và phù hợp với tình hình thực tế. Đó chính là niềm mong muốn mà mỗi một doanh nghiệp đều hướng tới.
Dưới đây là một số mục tiêu cụ thể cho từng phòng ban (xem phụ lục 12) để pháp hoàn thiện cho vấn đề sự tác động của yếu tố bảng điểm cân bằng BSC đến việc ra quyết định đầu tư dài hạn công ty.
3.1.2 Vấn đề các bƣớc tiến hành ra quyết định đầu tƣ dài hạn.
(a) Giải quyết thứ 1:
Doanh nghiệp cần đưa ra văn bản cụ thể về quy trình ra quyết định đầu tư dài hạn. Nhằm mục đích cho các cá nhân trong Ban dự án làm việc một cách có hiệu quả và năng suất hơn, có tác phong làm việc nhanh nhẹn hơn. Một khi đã rõ cơng việc thì chun mơn các cá nhân trong từng lĩnh vực sẽ được nâng cao nhờ sự chun mơn hóa.
Dưới đây là mơ hình ban dự án được đề ra đối với cơng ty (xem hình 3.2)
Để có quyết định đúng đắn về dự án đầu tư công ty cần ban dự án dưới sự bổ nhiệm của ban giám đốc, chịu trách nhiệm công việc dưới sự chỉ đạo của ban giám đốc. Ban dự án được hình thành dưới sự kết hợp của hai phịng đó là phịng kế hoạch đầu tư và phịng dự án, trưởng phịng tài chính kế tốn hoặc nhân viên kế tốn thích hợp, với các thành viên cụ thể và trách nhiệm cơng việc dưới đây.
Vị trí trƣởng ban dự án: Được sự bổ nhiệm của Tổng giám đốc, chịu trách
nhiệm công việc dưới sự điều hành của Tổng giám đốc. Trưởng ban dự án có thể là trưởng phòng dự án hoặc trưởng phòng kế hoạch đầu tư, tùy theo từng dự án, chuyên môn, kinh nghiệm mà Tổng giám đốc sẽ phân công phù hợp nhất. Chịu trách nhiệm trong việc xem xét các phân tích, đánh giá và lựa chọn thực hiện. Ngồi ra cịn tư vấn cho Tổng giám đốc trong quyết định đầu tư dài hạn.
Vị trí phó ban dự án: Vị trí này chịu trách nhiệm hỗ trợ trưởng ban dự án trong
việc thực hiện tổng hợp các thơng tin cho thích hợp và tiến hành phân tích, đánh giá. Bên cạnh đó chịu trách nhiệm kiểm tra, tổng hợp và điều hành nhân viên cấp dưới sao cho cơng việc được xun suốt. Vị trí này thường do phịng kế hoạch đầu tư, phòng dự án, hoặc kế tốn chịu trách nhiệm cơng việc.
Vị trí nhân viên ban dự án: với chuyên môn thực hiện thập thơng tin hỗ trợ cho việc phân tích dự án đầu tư.
Chức năng Mơ hình Trưởng ban Phó ban Nhân viên Dữ liệu uCChịu 1.1.1 Bước 1: Xác định vấn đề.
lựa chọn dự án dựa trên chiến lược phát triển của doanh nghiệp.
Bước 5: Đánh giá hiệu quả thực hiện. Chịu trách nhiệm công việc dưới sự quản lý của ban giám đốc.
Kiểm tra, tập hợp, đánh giá và hỗ trợ nhân viên cấp dưới cho bộ hồ sơ kế hoạch đầu tư. Chịu trách nhiệm dưới sự quản lý của trưởng phòng kế hoạch đầu tư.
Bước 2: Xác định các phương án khác nhau của vấn đề trên
Bước 3: Thu thập thông tin hỗ trợ cho việc phân tích sự lựa chọn dự án đầu tư. Bước 4: Dựa trên chiến lược, tiến hành phân tích, lựa chọn, thực hiện.
(b) Giaỉ quyết 2:
Doanh nghiệp cần nâng cao các bước kiểm tra, giám sát đối với các dự án đầu tư. Công việc kiểm tra giám sát sẽ mang lại nhiều lợi ích cho doanh nghiệp.
Thứ 1: Sẽ phát hiện những mặt tích cực và tiêu cực, thành công và thất bại, đúng hướng hay chệch hướng so với chiến lược phát triển doanh nghiệp.
Thứ 2: Từ những phát hiện sẽ tạo cơ sở rút ra những kết luận, nguyên nhân, kinh nghiệm và đề ra những giải pháp phát huy những ưu điểm và khắc phục những khuyết