Hạng mục chi phí Điều động Tuyển dụng
Đăng báo 3 kỳ 1.500.000 đ/kỳ x3 = 4.500.000
In ấn đề thi tuyển 500.000 đ
Chi phí cho hội đồng tuyển dụng 200.000 đ/người x 8 người
Đào tạo lại 2.000.000 đ/người 2.000.000 đ/người
Tổng chi phí 2.000.000 đ/người 8.600.000 đ/lần
(Nguồn: Ban Tổ chức nhân sự, EVN SPC)
Như vậy, tổng ngân sách cho công tác tuyển dụng hằng năm như sau: Bảng 3.7: Tổng ngân sách cho công tác tuyển dụng Năm 2013 2014 2105 2016 2017 2018 2019 2020 Ghi chú Số người tuyển bổ sung 05 12 13 15 10 09 05 00 Tạm tính 30% điều động và 70% tuyển dụng trong một năm. Ngân sách cho tuyển dụng (tr.đ) 20 48 52 60 40 36 20 00 Tổng cộng: 276 triệu đồng
Tinh giảm biên chế:
Hiện nay, Văn phòng EVN SPC có gần 30,4% (92 người) người lao động là lái xe, lao công, tạp vụ, công nhân phục vụ kho vật tư,... Đây là con số tương đối lớn so với tổng số người làm việc tại Văn phòng EVN SPC. Tuy nhiên, đây chủ yếu là đội ngũ lái xe với số lao động 26 người, phụ trách kho vật tư tại Thủ Đức là 35 người (biên chế thuộc Ban Vật tư xuất nhập khẩu).
Trong thời gian sắp tới, Tổng công ty đã có chủ trương giao kho vật tư tại Thủ Đức về cho Ban Quản lý dự án Điện lực miền Nam quản lý, do đó 35 người của kho
vật tư sẽ điều động về Ban Quản lý dự án Điện lực miền Nam. Như vậy, Văn phịng Tổng cơng ty chỉ còn 57 người là lái xe, tiếp tân, lao công, bảo vệ,... Số lượng này chiếm không lớn, để tránh ảnh hưởng tậm lý cho người lao động, theo tác giả không nhất thiết phải tinh giảm biên chế, đặc biệt là trong giai đoạn kinh tế khó khăn, khó tìm kiếm việc làm như hiện nay. Tổng công ty nên khuyến khích nhóm lao động này có nhu cầu nghỉ việc, chuyển việc sẽ được Tổng công ty chi trả đầy đủ theo theo Nghị định 41/2002/NĐ-CP ngày 11/4/2002 của Chính phủ về tinh giảm biên chế, giải quyết lao động dôi dư.
3.2.2 Hoàn thiện hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Các giải pháp chính để hồn thiện hoạt động đào tạo và phát triển NNL bao gồm đào tạo nguồn nhân lực, phát triển nguồn nhân lực, đánh giá hoạt động đào tạo. Thứ tự ưu tiên các giải pháp dựa trên ma trận định vị tầm quan trọng và mức độ nghiêm trọng của các vấn đề về quản trị như sau:
Bảng 3.8: Ma trận định vị thực trạng các hoạt động quản trị nguồn nhân lực
trong nhóm chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
3 – Rất quan trọng 4. Đánh giá hoạt động đào tạo NNL
5. Đào tạo NNL 6. Phát triển NNL
2 – Quan trọng 1 – Bình thường
1 – Bình thường 2 – Nghiêm trọng 3 – Rất nghiêm trọng
3.2.2.1 Đào tạo nguồn nhân lực
Xác định nhu cầu đào tạo nguồn nhân lực
Chiến lược nguồn nhân lực của EVN SPC là đổi mới và nâng cao chất lượng, như vậy đội ngũ cán bộ khối Văn phòng EVN SPC cần được đào tạo theo hướng nâng cao trình độ chun mơn, khơng tập trung vào số lượng mà nâng cao về chất lượng.
Đội ngũ lao động tại Văn phịng EVN SPC làm cơng tác tham mưu cho Lãnh đạo Tổng công ty điều hành hoạt động sản xuất kinh doanh tại các đơn vị thành
62
viên. Do đó, việc nâng cao trình độ chun mơn cho đội ngũ này là thực sự cần thiết.
Như đã phân tích trong Chương 2, có 11% người lao động có trình độ sau đại học, 56% có trình độ đại học. Để có thể nâng cao chất lượng đội ngũ lao động tương xứng với vị trí, vai trị tham mưu, Văn phịng Tổng cơng ty cần có chính sách hỗ trợ, khuyến khích cho 56% người lao động (170 người) nói trên đi học cao học trong và ngoài nước, đào tạo chuyên ngành ngắn hạn,...
Đối với số lượng người lao động khơng có trình độ chun mơn (chiếm 30%), trong mục 3.2.2 tác giả đã kiến nghị trong giải pháp nên khơng cần có chính sách đào tạo.
Đối với số lượng người lao động tuyển mới để bù đắp số lượng thiếu hụt do người lao động nghỉ hưu từ năm 2014 đến năm 2020, tác giả kiến nghị thực hiện đào tạo lại và chọn lọc, quy hoạch để có chính sách đào tạo nâng cao.
Thực hiện quá trình đào tạo nguồn nhân lực
Đối với người lao động tuyển mới, việc đào tạo thực hiện như sau:
Thứ nhất, về nội dung và chương trình đào tạo, theo tác giả Văn phòng EVN
SPC cần tập trung đào tạo theo lĩnh vực cơng việc của từng nhóm phịng Ban như: Nhóm Ban Tài chính kế tốn, Ban Kinh doanh tập trung đào tạo các lĩnh vực thuế, kế tốn kiểm tốn, thanh quyết tốn, Nhóm Ban Quản lý đầu tư, Ban Kế hoạch, Ban Tài chính kế toán tập trung đào tạo các lĩnh vực thẩm định hiệu quả dự án, thẩm tra dự toán, quyết toán, đánh giá hiệu quả sau đầu tư, lựa chọn nguồn vốn đầu tư,.., Nhóm Ban Kỹ thuật sản xuất, Ban Kỹ thuật an toàn, Ban Kinh doanh tập trung đào tạo các cơng nghệ mới, tối ưu hóa lưới điện, nâng cao độ tin cậy hệ thống điện.
Thứ hai, về hình thức đào tạo sử dụng đào tạo nội bộ thông qua các lớp tập
huấn ngắn hạn tại Văn phịng Tổng cơng ty, người hướng dẫn là các cán bộ, người lao động có thâm niên cơng tác, có uy tín.
Thứ ba, số lượng đào tạo và dự tốn chi phí đào tạo cho người mới tuyển từ 2013 đến 2020 cần đào tạo lại như sau:
Bảng 3.9: Số lượng và dự tốn chi phí đào tạo cho người mới tuyển
stt Năm 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020
1 Số lượng 05 05 05 05 05 05 05 00
2 Kinh phí đào tạo lại (triệu đồng/người)
2 2 2 2 2 2 2 2
3 Tổng kinh phí (tr.đồng) 10 10 10 10 10 10 10 00
Tổng kinh phí cho đào tạo người mới tuyển vào 70 triệu đồng cho tất cả các năm từ 2013-2020. Qua tham khảo các chuyên viên tại Ban Tổ chức nhân sự - EVN SPC, chi phí đào tạo như trên là phù hợp, tương đương với kinh phí đào tạo ngắn hạn trong các năm 2009-2012.
Đối với 170 người lao động hiện hữu có trình độ đại học, tùy theo độ tuổi của người lao động và quy hoạch cán bộ của Tổng cơng ty, nên có chính sách khuyến khích nâng cao trình độ để tạo nguồn cán bộ có chất lượng cao phục vụ Tổng cơng ty:
Thứ nhất, về chính sách đào tạo Tổng công ty nên khuyến khích người lao
động đi học cao học ở các ngành quản trị kinh doanh, ngoại ngữ, điện, công nghệ thông tin,... theo 2 cách, cách thứ nhất người lao động tự đăng ký đi học theo các ngành được Tổng công ty định hướng sẳn và được Tổng cơng ty thanh tốn tiền, cách thứ hai Tổng công ty lên chương trình đào tạo người lao động đăng ký và cam kết theo học, Tổng công ty đài thọ hồn tồn chi phí.
Thứ hai, về hình thức đào tạo Tổng công ty cần liên kết với các trường đại học uy tín trong nước như Đại học Kinh tế, Đại học Bách Khoa TP Hồ Chí Minh, Đại học Khoa học tự nhiên, Đại học Khoa học Xã hội nhân văn để đào tạo thạc sỹ, hoặc người lao động tự đăng ký và thi tuyển vào các lớp cao học do các trường đại học tổ chức. Thời gian học tập trung trong giờ hành chính hoặc học vào thứ Bày, chủ Nhật. Đối với việc đào tạo cao học ở nước ngồi, Tổng cơng ty cần tham khảo danh sách các trường đại học uy tín, đã được Bộ Giáo dục và đào tạo thẩm định, công bố. Dựa vào danh sách này, Tổng công ty định hướng người lao động đăng ký theo học và
64
thanh tốn chi phí sau khi người lao động tốt nghiệp.
Thứ ba, về số lượng người học và chi phí đào tạo, tác giả tham khảo các
chuyên viên trong Ban Tổ chức nhân sự tạm tính theo số lượng người lao động hiện có tại Văn phịng Tổng cơng ty vì cịn phụ thuộc vào thái độ của người lao động có muốn tham gia nâng cao chun mơn hay không, phụ thuộc vào quy hoạch cán bộ, phụ thuộc độ tuổi người học (nam dưới 45 tuổi, nữ dưới 40 tuổi) để sau khi hồn thành khóa học, có thời gian đủ dài để phục vụ cho Tổng công ty. Số lượng người học và dự tốn chi phí đào tạo như sau:
Bảng 3.10: Số lượng và dự trù kinh phí đào tạo cho người lao động
stt Loại hình đào tạo Số người/Năm 2013 2014 2015 2016 2017 2018 2019 2020 1 Dài hạn Số người được đào tạo
cao học trong
nước
3 3 3 3 4 3 3 4
Số người
được đào tạo
cao học ngoài
nước
1 1 1 1 1 2 2 2
Tổng số
nhân viên
đào tạo dài
hạn 4 4 4 4 5 5 5 6 2 Ngắn hạn Giám đốc điều hành CEO 9 11 13 14 15 10 10 10 Giám đốc điều hành CFO 5 5 5 6 6 6 7 8 Tham quan học tập tại trong nước 20 20 20 20 20 20 20 20 Tham quan học tập ngoài nước 16 16 16 16 16 16 16 16 Học tập chuyên đề 40 40 40 40 40 40 40 40 Tổng số nhân viên đào tạo ngắn hạn 90 92 94 96 97 92 93 94 3 Tổng kinh phí (triệu đồng) 1.817 1.853 1.889 1.920 1.988 2.248 2.261 2.324 4 Tổng số nhân viên 307 312 317 322 327 332 335 335 5 KPI huấn luyện đào tạo 5.92 5.94 5.96 5.96 6.08 6.77 6.75 6.94
Tổng số người được đào tạo cao học trong các năm từ 2013-2020 là 37 người, chiếm khoảng 22% so với 170 người lao động có trình độ đại học hiện nay, bình qn hằng năm có khoảng 1,3% người lao động đi học cao học.
Tổng số người được đào tạo ngắn hạn từ 2013-2020 là 748 lượt người, bình qn mỗi năm có khoảng 30% người lao động được tham gia các khóa đào tạo ngắn hạn.
Chi phí đào tạo nói trên chiếm khoảng 4% quỹ lương hằng năm của Văn phịng EVN SPC, chi phí này phù hợp với định mức chi phí đào tạo của Tập đồn Điện lực Việt Nam (chi phí đào tạo khơng vượt 4% quỹ lương).
So với KPIHLĐT trong giai đoạn 2009-2012, KPIHLĐT trong giai đoạn 2013- 2020 do tác giả đề xuất cao hơn và tăng đều, đáp ứng nhu cầu học tập nâng cao trình độ của người lao động, tạo lập nguồn nhân lực có chất lượng cao, phục vụ cho EVN SPC.
3.2.2.2 Đánh giá hiệu quả đào tạo nguồn nhân lực
Sau mỗi khóa đào tạo phải đánh giá xem người lao động tiếp thu, học hỏi được những gì. Việc này thực hiện tương đối dễ dàng thông qua các bài kiểm tra giữa kỳ, cuối kỳ hoặc chứng nhận hồn thành khóa học. Dựa trên kết quả đánh giá này, Ban Tổ chức nhân sự sẽ đánh giá về những kiến thức nghề nghiệp, những kỹ năng mà nhân viên đã lĩnh hội và tiếp thu qua khóa đào tạo, từ đó tham mưu cho Lãnh đạo điều chỉnh, bổ sung hoặc cải tiến chương trình đào tạo..
Đánh giá người lao động áp dụng các kiến thức, kỹ năng đã học hỏi được vào trong thực tế công việc như thế nào. Việc đánh giá này phức tạp và mất nhiều thời gian. Trong thực tế, có thể người lao động lĩnh hội kiến thức rất tốt nhưng việc áp dụng vào công việc lại rất hạn chế. Để có thể tránh lãng phí tiền bạc và thời gian đào tạo, việc đánh giá hiệu quả đào tạo giai đoạn sau khi học là cần thiết nhưng chỉ mang tính tương đối bằng cách khảo sát phản ứng của nhân viên, nghiên cứu các thay đổi hành vi của nhân viên và quan trọng nhất phân tích năng suất lao động, hiệu quả giải quyết công việc trước và sau khi đào tạo. Tác giả kiến nghị sử dụng Phiếu đánh giá của nhân viên đối với chương trình đào tạo (xem Phụ lục 16 – Phiếu
66
đánh giá nhân viên đối với chương trình đào tạo) để đánh giá các chương trình đào tạo do Tổng cơng ty tổ chức. Sau mỗi khóa học, Ban Tổ chức nhân sự và đào tạo sẽ phát các phiếu đánh giá cho học viên và thu lại các phiếu này. Sử dụng excel để nhập kết quả khảo sát và tính giá trị trung bình cho từng hạng mục. Nếu mục nào có kết quả đánh giá dưới 3,0 (dưới trung bình) thì trong chương trình đào tạo sau cần điều chỉnh để tốt hơn.
Ngoài ra, tác giả kiến nghị sử dụng chỉ số KPI chi phí huấn luyện trung bình trong đào tạo, so sánh chỉ số này giữa các năm để xác định vị trí của Tổng cơng ty và đưa ra các giải pháp hoàn thiện cho các năm tiếp theo, như sau:
Chi phí huấn luyện trung bình: KPIHLTB = CĐT/N. Trong đó: CĐT: là chi phí đào tạo, N: Tổng số nhân viên. Qua tham khảo Ban Tổ chức nhân sự - Tổng công ty Điện lực miền Nam, chỉ số này hồn tồn tính được và có thể so sánh qua các năm để nhận xét hoạt động đào tạo đang ở mức độ nào, có thể xem xét số liệu KPI trong các năm qua như sau:
Bảng 3.11: Chỉ số KPIHLTB từ năm 2009 - 2012
Năm 2009 2010 2011 2012
CĐT: Chi phí đào tạo (Triệu đồng) 4732.0 2500.0 430.0 297.0
N: Tổng số nhân viên (người) 285 291 297 302
KPIHLTB = CĐT/N 16.6 8.6 1.4 1.0
Với bảng tính KPIHLTB trên, có thể thấy năm 2008-2009 của Văn phòng EVN SPC rất cao, trong khi năm 2011-2012 KPIHLTB thấp và có xu thế giảm. Ban Tổ chức nhân sự cần đề xuất các giải pháp để tăng cường công tác đào tạo cho nhân viên tốt hơn.
Với chỉ số KPI này, có thể tính tốn, so sánh giữa các năm, để từ đó điều chỉnh kế hoạch đào tạo của Văn phịng Tổng cơng ty.
3.2.2.3 Phát triển nguồn nhân lực:
Phát triển nguồn nhân lực nhằm chú trọng lên các công việc tương lai của doanh nghiệp. Khi một người được thăng tiến lên chức vụ mới, họ cần có những kiến thức, kỹ năng mới theo yêu cầu mới của công việc. Như vậy, điều kiện thăng tiến sẽ là động lực để thôi thúc nhân viên học hỏi, nâng cao kỹ năng kiến thức.
Đối với việc thăng tiến cho nhân viên, kết quả khảo sát ở Chương 2 cho thấy người lao động tại Văn phịng Tổng cơng ty chưa thiết tha với các cơ hội thăng tiến trong nghề nghiệp. Điều này được lý giải rằng Tổng công ty Điện lực miền Nam là một doanh nghiệp nhà nước nên vấn đề đề bạt và thăng tiến địi hỏi ngồi năng lực chun mơn cịn các yếu tố khác như thành phần gia đình và bản thân, phẩm chất chính trị,… Đây là điểm hạn chế lâu nay của các doanh nghiệp nhà nước nói chung và Tổng cơng ty Điện lực miền Nam nói riêng.
Để tạo điều kiện thăng tiến cho người lao động, trước tiên Văn phòng Tổng công ty cần phổ biến cho người lao động các tài liệu sau:
Thứ nhất, định hướng hoạt động của Tổng công ty thông qua việc tuyên truyền
mục tiêu, sứ mạng, chiến lược kinh doanh của Tổng công ty đến từng cán bộ khối Văn phòng EVN SPC;
Các chính sách chất lượng, mục tiêu chất lượng của từng năm;
Các giá trị cốt lõi thông qua tun truyền văn hóa doanh nghiệp của Tổng cơng ty;
Các kỹ năng kỹ thuật, các hướng dẫn, quy định của ngành,...
Để đảm bảo việc phổ biến này phải được thực hiện đến từng cán bộ nhân viên, Văn phịng EVN SPC cần sử dụng Chương trình quản lý công văn và giao việc của Tổng công ty hiện nay (địa chỉ web: www.Eoffice.pc2.vn/spc) để chuyển thông tin đến từng cán bộ nhân viên, sau khi họ xem xét xong các tài liệu, sẽ nhấp chuột vào vị trí “đã xem” trên giao diện của Chương trình quản lý công văn và giao việc hiện nay (www.Eoffice.pc2.vn/spc). Việc này đơn giản và dễ dàng thực hiện.
Thứ hai, tác giả đề xuất sử dụng phiếu thăng chức trong quy hoạch (xem Phụ
lục 17 – Phiếu thăng chức), đề bạt cán bộ. Phiếu thăng chức là phiếu chuẩn bị cho từng chức vụ quan trọng trong doanh nghiệp. Với phiếu này, người làm công tác nhân lực lên kế hoạch sẳn nguồn cán bộ quy hoạch cho từng vị trí, lấy ý kiến trong từng phịng ban và cơng khai kết quả để tạo nguồn dự phịng cho từng vị trí.