CHƯƠNG 3 : PHƯƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
3.8 Thang đo hiệu chỉnh
3.8.1 Thang đo phong cách lãnh đạo
Nhiều nghiên cứu dùng bảng câu hỏi phong cách lãnh đạo toàn diện MLQ (Multifactor Leadership Questionaire) để đo lường các phong cách lãnh đạo. Có 2
dạng bảng MLQ. Dạng đầu tiên dùng cho cấp lãnh đạo (Leadership Form), đây là dạng cấp lãnh đạo tự khảo sát hành vi và đo lường phong cách lãnh đạo của chính mình. Dạng thứ hai dùng chung cho mọi người (The MLQ Rater Form) đây là dạng để các nhân viên, cấp dưới, đồng cấp, cấp trên và cả người ngoài đánh giá mức độ thường xuyên của hành vi, phong cách lãnh đạo của đối tượng cần đánh giá (Bass and Riggio, 2006). Có nhiều phiên bản MLQ với cấu trúc nhân tố khác nhau được các nhà nghiên cứu sử dụng.
Gần đây, các nghiên cứu về cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ cho thấy rằng cấu trúc nhân tố với thang đo MLQ-5X được cho là công cụ phù hợp nhất và được sử dụng nhiều nhất khi mẫu nghiên cứu, dữ liệu thu thập được trong những ngữ cảnh tương đồng nhau về hình thức sở hữu của tổ chức, về thức bậc của lãnh đạo và về giới tính lãnh đạo (Antonakis et al., 2003). Nghiên cứu này cũng dùng bảng câu hỏi dạng thứ hai với phiên bản 5X để khảo sát vì dạng bảng này khơng những mang tính chất khách quan khi đánh giá ảnh hưởng của lãnh đạo đến cấp dưới mà nó cịn là cơng cụ được sử dụng nhiều nhất và được cho là phù hợp nhất.
Các biến độc lập là các phong cách lãnh đạo được đo bằng bảng câu hỏi lãnh đạo toàn diện (MLQ). Bảng câu hỏi MLQ đo lường các phong cách lãnh đạo bao gồm: phong cách lãnh đạo mới về chất, phong cách lãnh đạo nghiệp vụ và phong cách lãnh đạo tự do. Bảng câu hỏi MLQ đã được sử dụng rộng rãi trong các tổ chức và các ngành công nghiệp khác nhau, kết quả đã chứng minh độ tin cậy ổn định. Vì vậy, áp dụng nó ở tất cả các cấp của doanh nghiệp bao gồm doanh nghiệp sản xuất, doanh nghiệp dịch vụ, quân sự đã được nhìn nhận là phù hợp (Avolio and Bass, 2004). Ngồi ra, bảng câu hỏi MLQ có thể được sử dụng để đánh giá nhận thức về hiệu quả lãnh đạo của các thành viên đội, cấp dưới, giám sát, quản lý và giám đốc điều hành từ nhiều cấp độ khác nhau trong tổ chức. Nghiên cứu này sử dụng thang đo Likert 5 mức độ (1 = hầu
Đối tượng khảo sát được yêu cầu chỉ ra mức độ thường xuyên tại mỗi câu hỏi mô tả phong cách lãnh đạo của họ hoặc lãnh đạo của họ. Điểm được tính theo chín thang đo riêng biệt, năm trong số đó đại diện các thành phần của phong cách lãnh đạo mới về chất, ba trong số đó đại diện các thành phần của phong cách lãnh đạo nghiệp vụ và một thang đo phong cách lãnh đạo tự do. Trong nghiên cứu này, điểm số phong cách lãnh đạo của mỗi quản lý hoặc giám sát được tính tốn theo hai bước. Đầu tiên, tính tốn điểm số cho từng thành phần của phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ từ báo cáo tổng hợp kết quả khảo sát thực tế. Sau đó, điểm số của phong cách lãnh đạo mới về chất và phong cách lãnh đạo nghiệp vụ được tính trung bình điểm số của các thành phần của chúng. Cách tính này phù hợp với cách của Bass (1984). Chi tiết thang đo các phong cách lãnh đạo được trình bày tại bảng 3.2.
Bảng 3.2: Thang đo phong cách lãnh đạo Mã hóa Tên biến
TF Phong cách lãnh đạo mới về chất
IIA Ảnh hưởng bằng phẩm chất
IIA1 Truyền tải uy tín và sự kính trọng
IIA2 Đặt lợi ích nhóm lên trên lợi ích của cá nhân
IIB Ảnh hưởng bằng hành vi
IIB1 Có những nguyên tắc nhân bản và đạo đức IIB2 Đưa ra yêu cầu và thúc đẩy sự cam kết cao độ IIB3 Truyền thông giá trị và mục tiêu có sức thuyết phục
IM Truyền cảm hứng
IM1 Thể hiện sự hăng hái
IM2 Vạch ra tầm nhìn hấp dẫn trong tương lai
IM3 Truyền tải niềm tin vào mục tiêu chắc chắn đạt được
IS Kích thích thơng minh
IS1 Kích thích tư duy và sáng tạo trong xử lý công việc IS2 Động viên cấp dưới nhìn nhận vấn đề từ nhiều góc độ IS3 Kích thích những giải pháp cải tiến
IC Quan tâm đến từng cá nhân
IC1 Quan tâm đến từng đồng nghiệp
IC2 Khuyến khích nhân viên phát triển cá nhân IC3 Là huấn luyện viên và hướng dẫn viên
Mã hóa Tên biến
CR Phần thưởng
CR1 Đưa ra mục tiêu công việc rõ ràng
CR2 Khen thưởng nhân viên hoàn thành tốt nhiệm vụ CR3 Ghi nhận thành tích để khuyến khích sự nổ lực
MBEA Quản lý bằng ngoại lệ chủ động
MBEA1 Chú trọng đến sự lệch lạc so với chuẩn mực MBEA2 Quan tâm đến những sai phạm
MBEA3 Xử lý thích đáng đối với sai phạm
MBEP Quản lý bằng ngoại lệ bị động
MBEP1 Chỉ can thiệp khi sai phạm xảy ra
MBEP2 Chỉ xử lý đối với những vấn đề khi cần thiết
LF Lãnh đạo tự do
LF1 Từ chối gánh vác trách nhiệm
LF2 Trì hỗn giải quyết các vấn đề cấp bách LF3 Tránh đưa ra các quyết định
Nguồn: Bass 1990