Các chỉ số tuyển
dụng Nội dung Ý nghĩa của chỉ số
Chi phí tuyển dụng Chi phí tuyển dụng ứng với mỗi vị trí, mỗi kênh tuyển dụng
So sánh các chỉ số theo thời gian để đánh giá năng suất, hiệu quả tuyển dụng So sánh với các đối thủ trong ngành để tăng tính cạnh tranh trong việc thu hút nhân tài.
Thời gian tuyển dụng Thời gian tuyển dụng trung bình của mỗi vị trí
Nguồn tuyển dụng Tỷ lệ số đơn xin việc của mỗi kênh tuyển dụng
Hệ số tương quan của nguồn tuyển dụng nội bộ và nguồn tuyển dụng bên ngoài Chỉ số chọn lựa trong
tuyển dụng
Số lượng đơn xin việc nhận được.
Số lượng ứng viên được mời phỏng vấn so với tổng đơn xin việc.
Số lượng ứng viên được tuyển dụng trên số lượng ứng viên được mời phỏng vấn Chỉ số hiệu quả của
hoạt động tuyển dụng
Tỷ lệ % tuyển dụng thực tế so với kế hoạch tuyển dụng.
Tỷ lệ % nhân viên thử việc đáp ứng điều kiện trở thành nhân viên chính thức.
Nguồn: Theo tư vấn của một số chuyên gia nhân sự tại Prudential
3.2.1.4. Hoàn thiện việc bố trí nhân sự
Để hồn thiện việc bố trí, sử dụng nhân viên tại Prudential, tác giả đề xuất một số giải pháp sau:
- Việc bố trí cơng việc của nhân viên căn cứ vào bảng mô tả công việc và tiêu chuẩn công việc. Với những công việc không chỉ do cá nhân mà do sự phối hợp của nhóm làm việc, phải xây dựng bảng mơ tả cơng việc cho nhóm để có cơ chế phối hợp giữa các thành viên của nhóm. Bảng mơ tả cơng việc cho nhóm làm việc có thể sử dụng mẫu mô tả công việc và mẫu bảng tiêu chuẩn công việc như trong bảng 3.1 và 3.2.
- Liệt kê các chức năng, nhiệm vụ mà các phòng ban, nhân sự đang thực hiện và đối chiếu với nhau để đảm bảo khơng bị thiếu sót hay chồng chéo các chức năng nhiệm vụ.
- Chuẩn bị tốt đội ngũ kế nhiệm: Prudential cần phải biết cách khai thác tối đa ưu thế về nguồn nhân lực trẻ, đầy nhiệt huyết, sẵn sàng học hỏi, dễ tiếp thu cái mới. Prudential cần đẩy mạnh đào tạo nâng cao năng lực, kỹ năng sống, giao tiếp ứng xử để xây dựng được đội ngũ nhân viên trung thành và thật sự có năng lực tạo nên nền tảng vững chắc cho sự phát triển bền vững của công ty.
- Những nhân viên có thâm niên và nhiều kinh nghiệm là tài sản của cơng ty, cần có chính sách khuyến khích họ gắn bó lâu dài với cơng ty bằng cách mạnh dạn trao quyền, cho nhân viên thấy được cơ hội thăng tiến, con đường phát triển nghề nghiệp sau khi đào tạo, cơ hội cho nhân viên nắm những vị trí quan trọng hơn cũng như các lợi ích vật chất mang tính cạnh tranh cao.
- Đối với những trường hợp công ty chủ động đề bạt, thuyên chuyển thì phải trao đổi trước với nhân viên, xem xét nguyện vọng, khả năng của họ có phù hợp với công việc mới hay khơng.
- Chính sách hỗ trợ điều động: Đối với nhân viên chấp nhận điều động về các địa bàn xa trung tâm thành phố, cần có chính sách hỗ trợ kịp thời về vật chất và bố trí nơi ở để yên tâm hoạt động.
- Đối với nhân viên nghỉ việc, khi thực hiện thủ tục nghỉ việc cho nhân viên, phòng nhân sự nên có một mẫu phỏng vấn thơi việc đối với các nhân viên này. Điều này có thể giúp bộ phận nhân sự có thêm những cái nhìn mới về hoạt động quản trị nguồn nhân lực hiện tại tác động như thế nào đến nhân viên, nguyên nhân chính khiến nhân viên có ý định nghỉ việc là gì,… để có thể hồn thiện hơn hoạt động quản trị nguồn nhân lực của cơng ty.
3.2.2. Hồn thiện chức năng đào tạo và phát triển nguồn nhân lực
Từ thực trạng hoạt động đào tạo và phát triển nguồn nhân lực tại Prudential, tác giả đề xuất một số giải pháp sau:
- Thứ nhất, tiếp tục chiến lược đào tạo 70/20/10, nghĩa là 70% kiến thức trong
công việc nhân viên được học hỏi từ công việc thực tế, 20% từ những quản lý của họ và 10% từ các khóa đào tạo mà công ty dành cho nhân viên. Đây là chính sách đúng đắn giúp nhân viên có định hướng rõ ràng về việc mình có thể nhận được sự đào tạo như thế nào từ công ty và khuyến khích nhân viên chủ động tìm tịi, học hỏi trong công việc
- Thứ hai, cần xác định nhu cầu đào tạo cụ thể theo từng bộ phận, phòng ban.
Việc dự báo nhu cầu đào tạo phải được duy trì để xây dựng các chương trình đào tạo hàng năm, cần dựa trên cơ sở các mục tiêu của công ty; những kỹ năng mà nhân viên của mỗi phòng ban, bộ phận cần có; những điểm mạnh và điểm yếu của nhân viên. Căn cứ vào bảng phân tích cơng việc, tình hình thực hiện cơng việc đê xác định những vấn đề, kỹ năng cịn yếu của họ, từ đó định ra những kỹ năng và danh sách nhân viên cần đào tạo. Trên cơ sở chức danh công việc và đánh giá thực trạng đội ngũ nhân viên để hình thành yêu cầu đào tạo nâng cao hay đào tạo bổ sung.
- Thứ ba, nội dung và mục tiêu đào tạo cần được xác định và nêu rõ trong kế
hoạch đào tạo để giúp những người được tham gia đào tạo biết mình sẽ được đào tạo kiến thức gì, với mục tiêu như thế nào, và những yêu cầu nào học viên phải đạt được gì sau khi hồn thành việc đào tạo.
- Thứ tư, bám sát mục tiêu chiến lược của công ty trong từng giai đoạn để xác định các yêu cầu đặt ra cho hoạt động đào tạo phát triển. Chương trình đào tạo phải thiết thực, bổ ích và phù hợp với nhân viên. Chẳng hạn trong giai đoạn hiện nay, mục tiêu ưu tiên của công ty công ty là gia tăng tốc độ tăng tưởng, đẩy mạnh thị phần thì các khóa đào tạo cần ưu tiên cho nhân viên khối Kinh Doanh về kỹ năng bán hàng, kỹ năng tìm kiếm khách hàng. Hoặc đối với mục tiêu gia tăng chất lượng dịch vụ khách hàng thì các khóa đào tạo cần tập trung cho nhân viên khối Giao dịch về kỹ năng giải quyết khiếu nại, kỹ năng trả lời điện thoại của khách hàng, …
- Thứ năm, mở rộng phạm vi đào tạo trên tồn quốc chứ khơng phải chỉ Hồ Chí Minh và Hà Nội như hiện nay, xây dựng các chương trình đào tạo cho tất cả các chi nhánh của Prudential đảm bảo tính đồng bộ, công bằng cho tất cả các nhân viên.
- Thứ sáu, phương pháp đào tạo cần có sự linh hoạt để không gây ảnh hưởng đến
hoạt động của công ty. Chẳng hạn, đối với khóa đào tạo cho nhân viên mới hiện đang được tiến hành bởi sự hướng dẫn trực tiếp nhân viên phụ trách từ phòng Nhân Sự trong thời gian 1 ngày. Để tiết kiệm thời gian và đảm bảo tính chuyên nghiệp của khố học này phịng Nhân Sự nên phối hợp cùng với bộ phận Đào Tạo tiến hành quay phim tồn bộ nội dung của khố học mẫu. Hàng tháng sẽ tổ chức khoá học này cho nhân viên mới trong tháng bằng cách mở đoạn phim này cho nhân viên mới theo dõi. Đến cuối khoá học, nhân viên phụ trách sẽ tiến hành kiểm tra mức độ tiếp thu và giải đáp thắc mắc. Điều này đảm bảo tiết kiệm thời gian cho nhân viên phụ trách, đảm bảo đầy đủ nội dung cần truyền đạt hướng dẫn đồng thời tăng cường tính chuyên nghiệp trong hoạt động tổ chức.
- Thứ bảy, tăng cường giao lưu học hỏi nghiệp vụ giữa các phịng ban trong cơng ty, tạo cơ hội cho nhân viên có thể học hỏi thêm, nâng cao khả năng xử lý tình
huống và hồn thiện quy trình làm việc, khuyến khích nhân viên đưa ra sáng kiến để cải tạo quy trình làm việc theo hướng tinh gọn, hiệu quả. Có thể mời quản lý của phòng ban khác về chia sẻ cho các nhân viên của các bộ phận có liên quan. Đây là cơ hội cho nhân có thể nắm rõ các quy trình của các phịng ban khác có liên quan, nhân viên có thể chia sẻ về những khó khăn mình gặp phải trong cơng việc hàng ngày, để các phòng ban khác hỗ trợ. Chẳng hạn như Khối Kinh Doanh và Khối Hỗ Trợ cùng giao lưu, chia sẻ để hiểu rõ các quy trình giúp cả hai cùng thống nhất quan điểm làm việc cho thuận lợi nhanh chóng, giúp cho năng suất làm việc được nâng cao, đồng thời cũng bổ sung kiến thức cho nhân viên.
- Thứ tám, việc đào tạo phải kết hợp với đánh giá quá trình và kết quả. Đánh giá quá trình nhằm theo dõi và đánh giá thái độ của nhân viên khi tham gia quá trình đào tạo; đánh giá kết quả nhằm xem xét hiệu quả của quá trình đào tạo. Trên cơ sở đó điều chỉnh lại nội dung, kế hoạch đào tạo tiếp theo đảm bảo phù hợp hơn và tiến
bộ hơn. Sau khóa đào tạo, cần có mẫu đánh giá để nhân viên có thể đưa ý kiến về thái độ của học viên đối với chương trình đào tạo; chương trình đào tạo có phù hợp với cơng việc thực tế của học viên hay không, đánh giá kiến thức mà học viên tiếp thu được. Bên cạnh đó, kết hợp đánh giá kết quả đào tạo dựa trên hiệu quả công việc. Mỗi quý, các phòng ban tiến hành đánh giá kết quả làm việc của nhân viên tham dự khóa học, đánh giá tiến bộ sau khóa học, những nhận xét về chuyên mơn và thành tích để đối chiếu khả năng ứng dụng vào công việc thực tế. Việc đánh giá sau đào tạo cũng nên là một tiêu chí đánh giá kết quả thực hiện cơng việc và năng lực của nhân viên cũng như tinh thần làm việc, thái độ cầu tiến, khả năng tự hồn thiện bản thân. Nếu nhân viên khơng đáp ứng được đầy đủ các chứng chỉ khóa học theo yêu cầu thì bị hạ lương hay chuyển qua làm cơng việc khác có mức lương thấp hơn hoặc sa thải. Sau khi thảo luận với 3 phó trưởng bộ phận Nhân sự, phiếu đánh giá kết quả đào tạo được đề xuất cho Prudential thể hiện trong bảng 3.7.
Bảng 3.6: Phiếu đánh giá kết quả đào tạo đề xuất PHIẾU ĐÁNH GIÁ KẾT QUẢ ĐÀO TẠO
- Nội dung khóa đào tạo……………………………….
- Thời gian đào tạo……………………………………..
- Hình thức đào tạo…………………………………….
- Họ tên………………………….. Chữ ký…………….
Những kiến thức đã nắm được Khả năng ứng dụng Kiến thức cần bổ sung Tự nhận xét của bản thân
…………..., ngày tháng năm
Người đánh giá
Nguồn: Theo tư vấn của một số chuyên gia nhân sự tại Prudential
- Thứ chín, cần so sánh tống chi phí đã bỏ ra cho khóa học so với những kết quả mang lại. Việc lượng hóa hoạt động đào tạo là việc làm khó, do đó cần phải có các
việc giải quyết xong, sự hài lòng của khách hàng, sự thay đổi của doanh số và lợi nhuận so với cùng kỳ năm trước...
- Thứ mười, Prudential phải tăng cường thực hiện bồi dưỡng đào tạo lại. Do
hiện nay các ngành đào tạo chính quy về bảo hiểm nhân thọ tại các trường cao đẳng, đại học ở Việt Nam là rất hiếm, nên hầu hết nhân viên gia nhập vào Prudential từ nhiều ngành nghề đào tạo khác nhau, chưa có những kiến thức căn bản về bảo hiểm. Vì vậy, để đảm bảo tính đồng bộ trong quá trình tác nghiệp và mức độ nắm bắt công việc cho nhân viên, việc đào tạo bồi dưỡng lại là một điều rất cần thiết. Hoạt động này cần được triển khai trên toàn thể nhân viên. Các quy trình và nội dung đào tạo cần được chuẩn hoá kết hợp với đội ngũ giảng viên chuyên trách hoặc kiêm nhiệm, đảm nhận nghiệp vụ giảng dạy nhân viên mới và đào tạo lại nhân viên cũ.
- Cuối cùng, Prudential cũng cần phải đẩy mạnh hơn nữa các chính sách phát triển kỹ năng và tiềm năng của nhân viên tạo điều kiện cho nhân viên phát huy hết
khả năng, mạnh dạn trao quyền, tạo cơ hội thăng tiến, mở mang kiến thức, tích lũy kinh nghiệm, định hướng nghề nghiệp.
3.2.3. Hồn thiện chức năng duy trì nguồn nhân lực
3.2.3.1. Hoàn thiện việc đánh giá kết quả thực hiện cơng việc và năng lực của nhân viên
Nhằm hồn thiện hoạt động đánh giá nhân viên tại Prudential, tác giả đề xuất một số giải pháp như sau:
- Một là, Prudential phải xác định đúng mục tiêu đánh giá thành tích nhân viên. Đó là cung cấp thơng tin phản hồi cho nhân viên biết mức độ hoàn thành hoạt động của họ, giúp nhân viên sửa chữa những sai lầm, cung cấp các thông tin làm cơ sở cho hoạt động đào tạo cho thời gian sắp tới, hồn thiện các u cầu mà bản mơ tả công việc không thể hiện rõ và thưởng cho nhân viên có thành tích nổi bật. Để hoạt động đánh giá thành tích có hiệu quả, chính xác thì u cầu phải hoàn thiện hoạt động phân tích cơng việc.
- Hai là, Prudential cần phải tiến hành huấn luyện các kỹ năng và kiến thức về hoạt động đánh giá, khơng chỉ cho phịng Nhân sự mà còn phải cho cấp quản lý,
lãnh đạo để tránh sai lầm trong hoạt động đánh giá thành tích, cơng khai quy trình và các tiêu chí đánh giá để người lao động tự đánh giá bản thân để hiểu rõ kết quả đánh giá.
- Ba là, công ty phải tiến hành xây dựng các tiêu chí đánh giá một cách khách quan và khoa học để hạn chế cảm tính và tăng cường sự cơng bằng trong q trình
đánh giá bằng việc lượng hóa các tiêu chí, chẳng hạn như thơng qua việc cho điểm thực hiện theo thang điểm từ 0 –10 và đánh giá tầm quan trọng của từng tiêu chí bằng trọng số, với tổng trọng số là 10. Đặc biệt, các cấp quản lý cần xét thêm đến những nỗ lực của nhân viên trong suốt q trình thực hiện cơng việc để có những đánh giá chính xác nhất.
- Bốn là, kết quả làm việc của mỗi nhân viên phải được lưu và tổng hợp trong hồ sơ cá nhân để làm cơ sở đánh giá mức độ tiến bộ của nhân viên theo thời gian. Từ
đó làm cơ sở cho hoạt động quy hoạch đề bạt nhân viên và bồi dưỡng đào tạo nhân viên.
- Năm là, nhà quản lý nên thảo luận với nhân viên về kết quả đánh giá chứ không phải chỉ thông báo kết quả đánh giá xếp loại nhân viên như hiện nay, đồng thời hỗ
trợ nhân viên vạch ra phương hướng, chỉ tiêu mới cho nhân viên sau khi đánh giá kết quả cơng việc.
3.2.3.2. Hồn thiện chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi
Nhằm hồn thiện chính sách tiền lương, thưởng và phúc lợi cho Prudential, tác giả đề xuất các giải pháp như sau:
- Cần có chính sách tăng lương thưởng cho nhân viên có thâm niên hoạt động, có
nhiều đóng góp nhằm động viên họ gắn bó lâu dài.
- Prudential cần tham gia vào các cuộc khảo sát lương trên thị trường, đặc biệt là
vấn đề lương thưởng của các đối thủ cùng ngành để có cơ sở so sánh đối chiếu giá nhân sự trên thị trường để đưa ra mức lương mang tính cạnh tranh. Khi xem xét về
điều chỉnh lương hàng năm, Prudential nên xem xét cân nhắc thêm yếu tố lạm phát để đảm bảo thu nhập thực tế cho người lao động và đẩy mạnh tính cạnh tranh.
- Bên cạnh những phúc lợi về mặt vật chất, cần quan tâm hơn đến mặt tinh thần
của nhân viên như thăm hỏi ốm đau, bệnh, tang gia, đám cưới,...
- Cơng Đồn nên tổ chức nhiều hoạt động phong trào nhằm nâng cao tinh thần đồng đội, tăng cường thể lực và tinh thần tạo tâm lý phấn khởi, giữ chân nhân viên, đồng thời phát triển các dịch vụ văn hóa, tạo mơi trường thư giãn sau giờ làm việc.