Giả
thuyết Phát biểu giả thuyết
Kết quả
H1a Lãnh đạo bằng yếu tố truyền cảm hứng và ảnh hưởng tác động
dương (+) đến tận tâm vì tình cảm. -
H1b Lãnh đạo bằng yếu tố quan tâm từng cá nhân tác động dương
(+) đến tận tâm vì tình cảm.
Chấp nhận
H1c Lãnh đạo bằng yếu tố kích thích trí tuệ tác động dương (+) đến
tận tâm vì tình cảm.
Chấp nhận
H1d Lãnh đạo bằng yếu tố khen thưởng tác động dương (+) đến tận
tâm vì tình cảm.
Chấp nhận
H1e Lãnh đạo bằng quản lý ngoại lệ tác động dương (+) đến tận tâm
vì tình cảm. -
H2a Lãnh đạo bằng yếu tố truyền cảm hứng và ảnh hưởng tác động
dương (+) đến tận tâm vì lợi ích. -
H2b Lãnh đạo bằng yếu tố quan tâm từng cá nhân tác động dương
(+) đến tận tâm vì lợi ích. -
H2c Lãnh đạo bằng yếu tố kích thích trí tuệ tác động dương (+) đến
tận tâm vì lợi ích. -
H2d Lãnh đạo bằng yếu tố khen thưởng tác động dương (+) đến tận
tâm vì lợi ích. -
H2e Lãnh đạo bằng quản lý ngoại lệ tác động dương (+) đến tận tâm
vì lợi ích.
Chấp nhận
H3a Lãnh đạo bằng yếu tố truyền cảm hứng và ảnh hưởng tác động
dương (+) đến tận tâm vì đạo đức. -
H3b Lãnh đạo bằng yếu tố quan tâm từng cá nhân tác động dương
(+) đến tận tâm vì đạo đức. -
H3c Lãnh đạo bằng yếu tố kích thích trí tuệ tác động dương (+) đến
tận tâm vì đạo đức. -
tâm vì đạo đức. nhận
H3e Lãnh đạo bằng quản lý ngoại lệ tác động dương (+) đến tận tâm
vì đạo đức.
Chấp nhận
H4a Với yếu tố truyền cảm hứng và ảnh hưởng, lãnh đạo nữ ảnh
hưởng đến tận tâm vì tình cảm hơn là lãnh đạo. -
H4b Với yếu tố truyền cảm hứng và ảnh hưởng, lãnh đạo nữ ảnh
hưởng đến tận tâm vì lợi ích hơn là lãnh đạo nam. -
H4c Với yếu tố truyền cảm hứng và ảnh hưởng, lãnh đạo nữ ảnh
hưởng đến tận tâm vì đạo đức hơn là lãnh đạo nam. -
H5a Với yếu tố quan tâm từng cá nhân, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến
tận tâm vì tình cảm hơn là lãnh đạo nam. -
H5b Với yếu tố quan tâm từng cá nhân, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến
tận tâm vì lợi ích hơn là lãnh đạo nam. -
H5c Với yếu tố quan tâm từng cá nhân, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến
tận tâm vì đạo đức hơn là lãnh đạo nam. -
H6a Với yếu tố kích thích trí tuệ, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm
vì tình cảm hơn là lãnh đạo nam. -
H6b Với yếu tố kích thích trí tuệ, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm
vì lợi ích hơn là lãnh đạo nam. -
H6c Với yếu tố kích thích trí tuệ, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm
t vì đạo đức hơn là lãnh đạo nam. -
H7a Với yếu tố khen thưởng, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì
tình cảm hơn là lãnh đạo nam. -
H7b Với yếu tố khen thưởng, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì
lợi ích hơn là lãnh đạo nam. -
H7c Với yếu tố khen thưởng, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến tận tâm vì
đạo đức hơn là lãnh đạo nam. -
H8a Với yếu tố quản lý bằng ngoại lệ, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến
tận tâm vì tình cảm hơn là lãnh đạo nam. -
H8b Với yếu tố quản lý bằng ngoại lệ, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến
tận tâm vì lợi ích hơn là lãnh đạo nam. -
H8c Với yếu tố quản lý bằng ngoại lệ, lãnh đạo nữ ảnh hưởng đến
Chương 5: KẾT LUẬN VÀ ĐỀ XUẤT HÀM Ý QUẢN TRỊ
Chương 4 đã trình bày nội dung phân tích số liệu và kiểm định các giả thuyết nghiên cứu. Nội dung của chương 5 gồm hau phần chính: trình bày tóm tắt kết quả nghiên cứu và đề xuất các hàm ý quản trị.
5.1 Kết quả nghiên cứu
5.1.1 Thực tiễn về thực hành phong cách lãnh đạo và tận tâm với tổ chức của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành Việt Nam
Theo kết quả nghiên cứu, thực tiễn phong cách lãnh đạo mới về chất từ bốn thành phần: II, IM, IC và IS gộp lại thành ba thành phần là IMII, IC và IS. Phong cách lãnh đạo giao dịch nghiên cứu với hai thành phần vẫn giữ nguyên 2 thành phần CR và MBE. Điều này cho thấy, lãnh đạo trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành ở Việt Nam chưa thể hiện phong cách lãnh đạo mới về chất một cách đầy đủ và rõ ràng.
Người lao động trong các doanh nghiệp lữ hành ở Việt Nam cảm nhận khá đầy đủ ba thành phần tận tâm với tổ chức theo quan điểm của Meyer và Allen. Người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành cảm nhận sự tận tâm vì tình cảm cao hơn là tận tâm vì lợi ích và tận tâm vì đạo đức.
Một thực tiễn cũng được tác giả kiểm định là chưa có bằng chứng để kết luận có sự khác biệt về tận tâm tổ chức của người lao động đối với giới tính lãnh đạo trực tiếp thông qua các thành phần của phong cách lãnh đạo.
5.1.2 Phong cách lãnh đạo
Trong các nghiên cứu trước: Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008) đo lường phong cách lãnh đạo dựa trên lý thuyết nền của Bass (1992); Bùi Thị Phương Linh (2011) đo lường phong cách lãnh đạo theo quan niệm của Stogdill (1974) trong lĩnh vực ngân hàng; Trần Thị Thu Trang (2006) và Trần Thị Cẩm Thúy (2011) nghiên cứu phong cách lãnh đạo mới về chất theo quan niệm của Bass (1985) thực hiện với các đối tượng khảo sát là nhân viên văn phòng; Trần Minh Phương (2011) đo lường phong cách lãnh đạo dựa trên thang đo lãnh đạo đa thành phần của Bass (1985)
trong lĩnh vực sản xuất; Saqer (2009), nghiên cứu phong cách lãnh đạo dựa trên thang đo đa thành phần của Bass và Avolio (1995, 1997).
Trong nghiên cứu này, tác giả dựa trên cách tiếp cận phong cách lãnh đạo của Bass (1985) làm nền tảng. Trong thực tế, sáu thành phần của phong cách lãnh đạo được rút trích thành năm thành phần: IMII, IC, IS, CR và MBE. Các thành phần của nghiên cứu có sự khác biệt so với các nghiên cứu nêu trên:
(1) Trần Thị Thu Trang (2006), phong cách lãnh đạo mới về chất được đo lường bởi hai thành phần: II-IS, IM-IC.
(2) Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008), phong cách lãnh đạo mới về chất nhóm thành hai thành phần nhưng các thành phần nhóm khơng rõ ràng; lãnh đạo giao dịch vẫn giữ nguyên hai thành phần CR và NT (quản trị bằng ngoại lệ).
(3) Trần Thị Cẩm Thúy (2011), thang đo phong cách lãnh đạo mới về chất được đo lường bởi ba thành phần: IA, IS-II và IM.
(4) Trần Minh Phương (2011), các thành phần của phong cách lãnh đạo đầy đủ vẫn giữ đúng như lý thuyết.
Vậy, trong bối cảnh các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành ở Viêt Nam, bốn thành phần của phong cách lãnh đạo mới về chất gom thành ba thành phần; hai thành phần của phong cách lãnh đạo giao dịch vẫn giữ nguyên.
5.1.3 Sự tận tâm với tổ chức
Trong các nghiên cứu trước như: Trần Kim Dung (2005), Nguyễn Thị Hồng Hạnh (2008) đo lường sự tận tâm của người lao động dựa trên quan điểm của Mowday và cộng sự (1979); Bùi Thị Phương Linh (2011) đo lường sự tận tâm của nhân viên dựa trên quan điểm của Ko (1996) – thang đo hiệu chỉnh từ thang đo gốc của Allen và Meyer (1991).
Khác với các nghiên cứu đã nêu, tác giả đo lường sự tận tâm tổ chức của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành dựa trên quan điểm của Meyer và Allen (1991). Kết quả nghiên cứu cho thấy thang đo được đo lường đầy đủ với ba thành phần (tận tâm vì tình cảm, tận tâm vì lợi ích và tận tâm vì đạo đức).
5.1.4 Ảnh hưởng của các thành phần của phong cách lãnh đạo lên các thành phần của tận tâm với tổ chức thành phần của tận tâm với tổ chức
Qua phân tích hồi quy, tác giả tìm thấy có sự tác động của phong cách lãnh đạo lên các thành phần của sự tận tâm với tổ chức của người lao động. Điều này phù hợp với kết quả của các nghiên cứu đã nêu trong Chương 1. Cụ thể như sau:
Tận tâm vì tình cảm – AC chịu tác động cùng chiều bởi 5 thành phần phong
cách lãnh đạo đó là: thành phần quan tâm đến từng cá nhân - IC (+0,314 với sig. = 0,000), thành phần kích thích trí tuệ - IS (+0,180 với sg. = 0,011), thành phần khen thưởng - CR (+0,128 với sig. = 0,055), thành phần truyền cảm hứng và ảnh hưởng – IMII (+0,093 với sig. = 0,186); quản lý bằng ngoại lệ - MBE (+0,034 với sig. = 0,501) (xem bảng 4.11). Vậy, thành phần tác động mạnh nhất là IC, kế đến là IS, CR, IMII và cuối cùng là MBE. Điều này cho thấy khi lãnh đạo càng quan tâm đến công việc cũng như đời sống, thấu hiểu nhu cầu, ước muốn, năng lực, gần gũi, xem cấp dưới như một người hợp tác thực thụ, khuyến khích cấp dưới đưa ra ý tưởng mới đồng thời quan tâm đến việc triển khai ý tưởng của cấp dưới cũng như thưởng đúng với năng lực và thời điểm thì người lao động càng gắn bó với doanh nghiệp. Người lao động cảm nhận cá nhân họ được tôn trọng, được phát huy năng lực cũng như được nhận phần thưởng xứng đáng với những gì họ cống hiến cho tổ chức. Qua kết quả nghiên cứu cũng khẳng định rằng lãnh đạo quan tâm đến từng nhân viên là yếu tố tác động mạnh nhất đến gắn kết vì tình cảm. Quan tâm sẽ tạo được một sự thiện cảm giữa cấp trên với cấp dưới. Khi có mối thiện cảm thì nhân viên ln cố hết hết mình làm việc tốt bất kể vì lợi ích cá nhân hay vì mục đích xứng đáng với sự quan tâm của cấp trên.
Tận tâm vì lợi ích - CC bị tác động cùng chiều bởi IC (+0,118 với sig. =
0,168, CR (+0,057 với sig.=0,450), IS (+0,064 với sig.=0,429), MBE (+0,394 với sig. = 0,000) và bị tác nghịch chiều bởi IMII (-0,145 với sig.= 0,071) (xem bảng 4.12). Kết quả kiểm định cho thấy lãnh đạo càng để cho mọi thứ diễn ra lặp đi lặp lại không đổi mới điều gì thì những nhân viên tận tâm vì lợi ích càng muốn ở lại cơng ty. Vì bản thân những người lao động tận tâm vì lợi ích là do họ sợ khơng tìm được cơng việc khác tốt hơn. Trên thực tế, tận tâm vì lợi ích có thể khơng mang lại hiệu quả cao cho công ty. Người lao động không phải ở lại cơng ty vì cống hiến hết
mình, vì u thích cơng việc trong lĩnh vực lữ hành hay vì xem cơng ty như ngơi nhà thứ hai của mình mà vì lợi ích riêng của họ. Người lao đơng tận tâm vì lợi ích cân nhắc giữa lợi và hại nếu nghỉ việc tại thời điểm này. Trong trường hợp này, người lao động chỉ tồn tại ngày tám tiếng trên công ty chứ họ khơng có động lực phấn đấu hết mình vì mục tiêu chung của tổ chức. Họ chỉ chờ cơ hội để rời khỏi cơng ty, tìm một cơ hội khác. Điều này có nghĩa là những người lao động tận tâm vì lợi ích khơng đóng góp được đáng kể cho tổ chức.
Tận tâm vì đạo đức – NC bị tác động cùng chiều bởi quản lý bằng ngoại lệ -
MBE (+0,374 với sig. = 0,000), khen thưởng – CR (+0,154 với sig. = 0,041), IMII (0,104 với sig.= 0,191), IC (+0,019 với sig.=0,820) và IS (+0,050 với sig.=0,531) (xem bảng 4.13). Kết quả cho thấy khi lãnh đạo không bắt người lao động nỗ lực nhiều, chỉ làm những việc hàng ngày hay làm, không yêu cầu đổi mới hay tư duy, kèm theo đó thưởng cho người lao động khi hoàn thành nhiệm vụ thì người lao động sẽ ở lại cơng ty vì cảm thấy mang ơn cơng ty nhiều.
Từ kết quả phân tích, tác giả thấy rằng mức độ giải thích của ba mơ hình hồi
quy chưa được cao lắm. R2 điều chỉnh của mơ hình thứ nhất bằng 0,353 (xem bảng
4.11); mơ hình hồi quy thứ hai có R2 điều chỉnh bằng 0,16 (xem phụ lục 17) và mơ
hình hồi quy thứ ba có R2 điều chỉnh bằng 0,18 (xem phụ lục 18). Điều này cho
thấy rằng bên cạnh những yếu tố lãnh đạo có ý nghĩa trong mơ hình, khả năng cịn có những yếu tố lãnh đạo khác có tác động đến sự tận tâm tổ chức của người lao động trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành ở Việt Nam mà tác giả chưa phát hiện ra.
Trong ba thành phần tận tâm với tổ chức thì tận tâm vì tình cảm là quan trọng nhất. Vì khi người lao động tận tâm vì tình cảm thì họ làm việc bằng cả tình yêu và niềm tự hào nghề nghiệp, họ sẵn sàng cống hiến hết mình vì lợi ích của doanh nghiệp, xem vấn đề của công ty là vấn đề cá nhân họ. Theo kết quả nghiên cứu, tận tâm vì tình cảm bị tác động mạnh nhất bởi hai thành phần IC, IS của phong cách lãnh đạo mới về chất và thành phần CR của phong cách lãnh đạo giao dịch. Chính vì vậy, tác giả xây dựng ba nhóm hàm ý quản trị tập trung xây dựng ba thành phần lãnh đạo: quan tâm đến từng cá nhân – IC, khích thích trí tuệ - IS và khen thưởng – CR trong nội dung tiếp theo.
5.2 Hàm ý quản trị
5.2.1 Xây dựng thành phần lãnh đạo bằng quan tâm đến từng cá nhân
Kết quả nghiên cứu cho thấy yếu tố quan tâm đến từng cá nhân tác động mạnh nhất đến tận tâm vì tình cảm (+0,314) nên tác giả đưa ra hàm ý quản trị là các nhà lãnh đạo doanh nghiệp kinh doanh lữ hành tại Việt Nam ưu tiên chú ý đến yếu tố quan tâm đến từng cá nhân hơn nữa để người lao động cảm nhận được tận tâm vì tình cảm nhiều hơn. Các tiêu chí đo lường yếu tố quan tâm đến từng cá nhân gồm:
- Thấu hiểu nhu cầu, ước muốn, năng lực riêng của người lao động. - Tạo sự gần gũi với cấp dưới bằng cách chủ động tiếp xúc và trò chuyện. - Đối xử với cấp dưới như một cộng sự cùng thực hiện mục tiêu chung chứ không phải là một nhân viên dưới quyền.
- Quan tâm đến cấp dưới không chỉ trong công việc. - Dành thời gian chỉ dẫn công việc cho cấp dưới.
- Quan tâm nhiều hơn đến cấp dưới có vẻ chưa hịa nhập với tập thể.
Dựa trên các tiêu chí trên và giá trị cảm nhận trung bình từng tiêu chí của nhân viên (xem phụ lục 20), tác giả đưa ra một số gợi ý áp dụng để áp dụng yếu tố lãnh đạo bằng quan tâm đến từng cá nhân trong các doanh nghiệp kinh doanh lữ hành ở Việt Nam hiệu quả hơn như sau:
(1) Chủ động tạo sự gần gũi: để hiểu rõ nhu cầu, ước muốn và năng lực của cấp dưới. Trong các doanh nghiệp lữ hành ở Việt Nam, người lao động cảm nhận cấp trên của họ khá gần gũi (3,89 trong thang đo likert 5 bậc) nhà lãnh đạo nên chủ động bắt chuyện với cấp dưới của mình để phá vỡ rào cản bao đời nay giữa cấp trên và cấp dưới. Khi nhà lãnh đạo có thể tạo cho người lao động một tâm lý dễ dàng chia sẻ thì họ sẽ tự tin trao đổi với cấp trên những vấn đề họ cảm nhận về công việc và tổ chức cũng như những nhu cầu, ước muốn của bản thân. Và chính từ những điều này nhà lãnh đạo có thể hiểu được nhân viên đang kỳ vọng điều gì và năng lực thực sự của họ ra sao, phù hợp với tính chất cơng việc như thế nào. Theo kết quả
khảo sát, người lao động trong các doanh nghiệp lữ hành cảm nhận khả năng thấu hiểu nhu cầu, ước muốn và năng lực cấp dưới từ Sếp chưa cao (3,7 trong thang đo Likert 5 bậc). Các nhà lãnh đạo doanh nghiệp lữ hành cần quan tâm hơn vấn đề này để có thể cải thiện mức độ tận tâm vì tình cảm của người lao động.
(2) Đối xử với cấp dưới như một cộng sự thực thụ: như giới thiệu trong chương 1, trình độ của lao động trong lĩnh vực dịch vụ lữ hành khá cao. Một khi con người có khả năng nhận thức cao thì ngồi những nhu cầu bình thường đi làm để có lương thì nhu cầu được tơn trọng ngày càng được họ quan tâm. Chính vì thế các nhà lãnh đạo hết sức mềm dẻo trong việc giao tế nhân sự. Phải làm cho cấp dưới