2.2 THỰC TRẠNG NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTMCP SÀI GÒN CÔNG
2.2.4.2 Cơ cấu tổ chức và năng lực quản trị điều hành
40
Về cơ cấu tổ chức, hiện nay Ngân hàng Thương mại cổ phần Sài Gịn Cơng Thương bao gồm 01 Hội sở, có 11 phịng chức năng như trên, và gồm các đơn vị trực thuộc: Trung tâm kinh doanh thẻ, Công ty quản lý nợ và khai thác tài sản, và mạng lưới Chi nhánh gồm 32 Chi nhánh, 53 Phòng Giao dịch, 05 điểm giao dịch.
Ban lãnh đạo cao cấp và thành viên Hội đồng Quản trị của Saigonbank là những người có kinh nghiệm quản lý lâu năm trong ngành ngân hàng. Đội ngũ quản lý trung cấp như trưởng phòng Hội sở, Giám đốc các chi nhánh một số là những người đã công tác lâu năm cho Saigonbank nên cũng có kinh nghiệm quản lý điều hành trong phạm vi quyền lực của họ, nhưng họ lại bị giới hạn là khả năng học hỏi, tư duy đổi mới, khả năng tiếp thu công nghệ bị hạn chế. Một số khác là những nhân sự trẻ tuyển dụng từ các ngân hàng khác sang, ưu điểm của họ là tư duy năng động, có sự đổi mới trong cơng tác quản lý nhưng lại khơng có nhiều kinh nghiệm trong công tác quản lý nên dẫn đến nhiều lung túng trong công tác điều hành từng mảng nghiệp vụ thuộc phạm vi phân công, dẫn đến chất lượng những đề xuất tham mưu cho Hội đồng quản trị, Tổng giám đốc còn nhiều hạn chế.
Saigonbank là một ngân hàng ra đời đã lâu nhưng có quy mơ nhỏ trong hệ thống ngân hàng thương mại, đang trong q trình tái cấu trúc tồn diện và đang ở trong giai đoạn đầu của quá trình phát triển nên sự khơng đồng đều về kinh nghiệm, trình độ quản lý của ban điều hành cũng đã gây khơng ít khó khăn cho Saigonbank. Tổng giám đốc là người trực tiếp điều hành chung toàn bộ các mặt hoạt động hàng ngày của ngân hàng cũng đã bị một sức ép cơng việc khá nặng nề vì khối lượng cơng việc tác nghiệp bị dồn về do các Phó Tổng Giám đốc chưa giải quyết triệt để. Đây là một biểu hiện của tình trạng rối loạn chức năng lãnh đạo. Về lâu dài, tình trạng này kéo dài sẽ gây bất lợi cho Saigonbank. Để khắc phục tình trình trạng trên, hiện nay Ban Điều hành đã xây dựng lại cơ cấu hoạt động và phân công phân nhiệm cụ thể cho từng cá nhân trong Ban điều hành, các Phó Tổng Giám đốc sẽ trực tiếp quản lý cơng việc theo từng mảng mà mỗi người phụ trách.
Về vấn đề nhận thức, ban lãnh đạo Saigonbank có sự nhận thức chưa cao và đồng đều về những áp lực cạnh tranh trong điều kiện hội nhập sâu rộng của nền kinh tế và của ngành ngân hàng trong một thời gian dài. Thời gian gần đây, ban lãnh đạo Saigonbank đã có sự nhận thức rõ hơn về vấn đề này và đã từng bước nỗ lực chủ động trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh. Những quyết định về đầu tư đổi mới và hiện đại hóa hệ thống cơng nghệ thơng tin, công nghệ ngân hàng, cải tiến phương thức tổ chức quản lý là những minh chứng cho sự thay đổi tư duy này. Đây là tiền đề quan trọng để Saigonbank tiếp tục đổi mới và cải tiến nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của mình trong thời gian tới.
2.2.5 Mức độ đa dạng hóa sản phẩm và chất lượng phục vụ khách hàng
Hiện nay, hoạt động cungcấp dịch vụ ngân hàng bị cạnh tranh rất gay gắt bởi các NHTM trong nước và nước ngòai. Việc cung ứng sản phẩm dịch vụ tài chính cho khách hàng của các ngân hàng chịu sự chi phối mạnh mẽ của thị trường hơn bao giờ hết. Để tồn tại và phát triển, các ngân hàng phải chú ý nhiều hơn đến việc thỏa mãn nhu cầu của khách hàng và đối phó với các đe dọa từ các NH cạnh tranh khác. Các ngân hàng hàng đầu Việt Nam trong những năm vừa qua đã đưa ra trung bình từ 20 đến 30 sản phẩm dịch vụ mới so với trước đây nhằm thu hút sự quan tâm, sử dụng của khách hàng hiện hữu. Dưới áp lực cạnh tranh ngày càng gia tăng, các ngân hàng buộc phải chú ý nhiều hơn đến việc phát triển sản phẩm mới như là phương tiện để tạo lợi thế cạnh tranh.
Trong thời gian qua, SGB đã từng buớc đa dạng hóa các loại hình dịch vụ tài chính cung cấp cho khách hàng, để nâng cao năng lực cạnh tranh so với các đối thủ thông qua phát triển các sản phẩm hiện đại ngoài các sản phẩm truyền thống. SGB đã phát triển thêm các sản phẩm hiện đại như: bao thanh toán, chiết khấu, tài trợ dự án,…Đồng thời SGB cũng chú trọng phát triển và cung cấp các dịch vụ tiện ích như: Phone Banking, Internet Banking, Mobile Banking,…
42
Tuy nhiên, nếu so sánh với mức độ đa dạng của sản phẩm của các ngân hàng đối thủ trong nước thì danh mục sản phẩm của SGB cịn rất hạn chế. Ví dụ như về hoạt động huy động còn thiếu sự đa dạng so với các ngân hàng khác, thiếu các sản phẩm như tiết kiệm an sinh, tiết kiệm phù đổng, tiết kiệm du học, tiết kiệm hưu trí,….Về hoạt động cấp tín dụng, SGB chỉ cho vay cá nhân và pháp nhân theo mục đích tiêu dùng, sản xuất, đầu tư kinh doanh chứng khốn, bất động sản,…chứ khơng có các sản phẩm cho vay mua xe, cho vay mục đích di du học,…như các ngân hàng khác. Nhìn chung, các sản phẩm của SGB chủ yếu tập trung vào sản phẩm ngân hàng truyền thống, chưa khai thác được các sản phẩm của một ngân hàng bán lẻ. Đây cũng là một thách thức không chỉ đối với SGB mà đối với hệ thống NHTM cả nước. Khi các ngân hàng nước ngoài với kinh nghiệm hàng trăm năm và sự đa dạng về chủng loại dịch vụ ngày càng được đối xử bình đẳng như những NHTM trong nước sẽ dần chiếm thị phần của các NHTM trong nước.
2.2.6 Thị phần và khả năng cạnh tranh
Saigonbank là một NHTMCP có quy mô nhỏ trong khối NHTMCP, trong những năm đầu mới thành lập, hoạt động SGB luôn dẫn đầu trong thị phần ngành tài chính ngân hàng. Qua nhiều năm hoạt động, thị phần của SGB ngày càng bị sụt giảm, chiếm một tỷ trọng nhỏ trên tổng thị phần ngành ngân hàng. Trong những năm gần đây, thị phần của SGB ngày càng sụt giảm là do sự phát triển mạnh mẽ của các NHTMCP khác, đặc biệt là các NHTMCP mới thành lập, nên thị phần huy động vốn cũng như thị phần cho vay của SGB có xu hướng giảm dần. Với ưu thế là ngân hàng có truyền thống và uy tín trong cung cấp các dịch vụ thanh tốn quốc tế, có quan hệ đại lý với nhiều ngân hàng trên thế giới, nhưng trong những năm gần đây thị phần xuất nhập khẩu của SGB cũng đang mất dần.
Bảng 2.11: Thị phần hoạt động của Saigonbank từ 2011- 06/2013
Đơn vị: tỷ đồng, % Chỉ tiêu
2011 2012 30/06/2013
Toàn ngành SGB Toàn ngành SGB Toàn ngành SGB
Tổng tài sản 4.959.801 0,32% 5.085.780 0,30% 5.293.557 0,29% Vốn điều lệ 352.528 0,84% 392.152 0,79% 400.695 0,77% Tiền gửi 3.125.837 0,38% 3.702.867 0,32% 3.973.449 0,28% Cho vay 2.839.600 0,39% 3.090.904 0,35% 3.236.786 0,34% ( Nguồn số liệu: Số liệu toàn ngành của NHNN thống kê một số chỉ tiêu cơ bản và số liệu từ BCTC của Saigonbank qua các năm )
Theo số liệu thống kê từ trang tin điện tử của NHNN và Báo cáo tài chính của SGB qua các năm, ta nhận thấy thị phần của SGB chiếm một tỷ trọng rất nhỏ trong toàn ngành ngân hàng. Tổng tài sản SGB các năm chiếm khoảng 0,30% trên tổng tài sản toàn ngành; vốn điều lệ của SGB hiện nay chỉ hơn 3.000 tỷ, đạt mức vốn tối thiểu về vốn pháp định theo nghị định của Chính phủ, nếu so sánh với các ngân hàng đối thủ ở khối NHTMCP chiếm gần 50% vốn điều lệ tồn ngành thì SGB chỉ chiếm 1,72% trên tổng vốn điều lệ của nhóm NHTMCP, đây là một trở ngại rất lớn cho SGB trong thời gian tới để cạnh tranh với các NH đối thủ; số dư tiền gửi và dư nợ cho vay chiếm từ 0,3-0,40% trên tổng số dư tồn hệ thống. Theo đó thì SGB chỉ nằm trong nhóm NHTMCP trung bình, điều đáng lo ngại của SGB là tỷ trọng hoạt động của SGB liên tục giảm trong các năm qua. Điều này chứng tỏ rằng Ngân hàng đang mất dần thị phần trên thị trường tài chính.
44
2.3 ĐÁNH GIÁ KHẢ NĂNG CẠNH TRANH CỦA NGÂN HÀNG TMCP SÀI
GỊN CƠNG THƯƠNG
2.3.1 Những ưu điểm của Saigonbank
- Là Ngân hàng TMCP ra đời đầu tiên của cả nuớc với cổ đơng lớn là Văn phịng
Thành ủy TPHCM, nên SGB được sự hỗ trợ rất nhiều về mặt vốn góp và kinh nghiệm quản lý. Dựa trên thế mạnh này, SGB đã khai thác được nhiều nguồn khách hàng có quy mơ lớn trên địa bàn TPHCM và rất nhiều tổ chức, doanh nghiệp đã trở thành khách hàng truyền thống của SGB trên 20 năm qua.
- Trong tháng 04/2013, tổng kết nhiệm kỳ 2008-2012, SGB đã đánh giá những thành công mà SGB đã thực hiện đuợc trong 05 năm qua mà trọng tâm là việc nâng cao năng lực tài chính, quản trị rủi ro, tiếp tục đổi mới cơng nghệ, đưa nhiều tiện ích ngân hàng mới để phục vụ khách hàng trong tăng truởng hoạt động.
- Mặc dù bị ảnh hưởng những khó khăn chung của nền kinh tế và khó khăn trong
hoạt động ngành Ngân hàng, đến cuối năm 2012, tổng nguồn vốn hoạt động của Saigonbank đạt gần 15.000 tỷ đồng với tăng trưởng bình quân hàng năm trong 05 năm
qua là 7,84%/năm, trong đó: vốn huy động tăng bình quân 5,21%/năm, cho vay tăng
bình quân 8,04%/năm, lợi nhuận tăng bình quân 10,74%/năm, cổ tức chia cổ đơng bình qn 14,05%/năm. Riêng năm 2012 vốn huy động từ dân cư, doanh nghiệp tăng trưởng 20,63% so với năm 2011 và Ngân hàng đã thực hiện thành công bước đầu việc tái cơ cấu nguồn vốn hoạt động: tập trung huy động nguồn vốn từ doanh nghiệp và dân cư, tránh lệ thuộc nguồn vốn trên thị trường liên hàng trong tăng trưởng hoạt động.
- Về hoạt động tín dụng, SGB chỉ tăng trưởng tín dụng phải đi đơi với an tồn tín
dụng, chỉ cho vay đối với khách hàng đảm bảo đủ điều kiện vay vốn theo quy định của NHNN và Ngân hàng TMCP Sài Gịn Cơng Thương và có năng lực tài chánh, đủ khả năng trả nợ, lãi cho Ngân hàng. Sau khi chấn chỉnh với các biện pháp quyết liệt như: phát mãi tài sản xiết nợ, đeo bám thu nợ từ khách hàng, trích lập dự phòng rủi ro để xử
lý các khoản nợ xấu của NHNN và Chính phủ; đến cuối năm 2012, chất lượng hoạt động tín dụng của SGB trong tầm kiểm sốt với tỷ lệ nợ xấu là 2,93% trên tổng dư nợ, thấp hơn yêu cầu của NHNN.
- Sau nhiều năm củng cố hoạt động, các chi nhánh đã từng bước trưởng thành và
phát triển mở rộng thêm các hoạt động, thành lập thêm các phòng giao dịch trực thuộc (mỗi chi nhánh từ loại 1-loại 03 đều có từ 02 Phịng Giao dịch trực thuộc trở lên), khả năng cạnh tranh được nâng cao, nợ xấu các chi nhánh chiếm 2,18% trên tổng dư nợ toàn hệ thống .... Mạng lưới chi nhánh- phòng giao dịch được mở rộng nâng lên 90 Chi nhánh - Phòng giao dịch.
- Dự án Hiện đại hóa Cơng nghệ Ngân hàng đã được triển khai và hoàn thành vào
cuối năm 2008, sau đó tiếp tục triển khai dự án Mobile Banking, SMS Banking và Internet Banking trong năm 2012 nên đã tạo điều kiện thuận lợi về cơ sở hạ tầng cho hoạt động Ngân hàng phát triển.
2.3.2 Những tồn tại của Saigonbank và nguyên nhân:
- Năng lực tài chính hạn chế: Đến 30/06/2013, vốn điều lệ của SaigonBank chỉ
đạt 3.080 tỷ đồng, so với các ngân hàng thương mại khác thì vốn điều lệ của Saigonbank còn rất yếu, khó có thể cạnh tranh với các NHTMCP khác và các ngân hàng liên doanh nước ngoài. Trước xu thế hội nhập quốc tế, đa số các ngân hàng thương mại hiện nay đều bán cổ phần cho các cổ đơng chiến lược nước ngồi. Điều này càng làm cho thị trường hoạt động của các ngân hàng trở nên cạnh tranh gay gắt hơn. Vì khi có sự tham gia hợp tác của các cổ đơng nước ngồi thì các ngân hàng này được những tập đồn tài chính hỗ trợ trang thiết bị hiện đại, cách thức đào tạo nhân lực có hiệu quả, thương hiệu và uy tín của ngân hàng tăng, quy mơ vốn tăng nên mạng lưới chi nhánh cũng được mở rộng,….Nguyên nhân của vấn đề này là trong điều kiện kinh tế như hiện nay thì việc tổ chức phát hành cổ phần cho cổ đơng sẽ gặp khó khăn, cổ đông bỏ quyền mua cổ phiếu rất nhiều; đồng thời trong những năm qua, SGB vẫn
46
khơng có chủ trương bán cổ phiếu cho cổ đơng nước ngồi hoặc bán cổ phiếu cho các cổ đông lớn bên ngồi do sợ bị lỗng quyền cổ phiếu.
Vốn điều lệ thấp sẽ gây khó khăn cho Saigonbank do phải cạnh tranh với các ngân hàng khác có tiềm lực tài chính mạnh và sẽ gặp một số hạn chế như sau: Không được mở rộng mạng lưới chi nhánh theo Thông tư 21/2013/TT-NHNN; Giới hạn cho vay, bảo lãnh: theo quy định tại Thơng tư 13/2010/TT-NHNN thì Tổng mức dư nợ cho vay của TCTD đối với một khách hàng khơng vượt q 15% vốn tự có của TCTD; Tổng dư nợ cho vay và số dư bảo lãnh của TCTD đối với một khách hàng không được vượt quá 25% vốn tự có của TCTD; Hạn chế việc đầu tư tài sản và phát triển cơng nghệ vì theo qui định thì các NHTM chỉ được sử dụng 50% vốn chủ sở hữu của mình để đầu tư tài sản cố định, công nghệ…
- Hạn chế về cơ cấu tổ chức, trình độ quản lý và nguồn nhân lực: Ra đời với mơ
hình thí điểm là NHTMCP đầu tiên của cả nước, cổ đông lớn của SGCTNH là Thành Ủy TPHCM, đây cũng là một ưu điểm nhưng cũng lại là hạn chế đối với Saigonbank. Trong quá trình hoạt động, SGCTNH chịu sự chi phối rất nhiều từ Thành Ủy, không tự chủ động trong nhiều hoạt động Ngân hàng, cách thức quản lý cịn mang tính bảo thủ nên Ban Điều hành Saigonbank chưa thực sự chủ động được trong công tác quản lý. Thêm vào đó HĐQT là cá nhân đại diện cho tổ chức chứ không phải là cá nhân trực tiếp điều hành nên thành viên HĐQT chưa thực sự dồn hết tâm sức để phát triển Saigonbank; Saigonbank chưa thực sự xem nhân lực như là tài sản quý báu của mình, nên để xảy ra tình trạng chảy máu chất xám sang các ngân hàng khác rất nhiều, đặc biệt là những nhân sự trẻ sau khi vào Saigonbank được đào tạo và làm việc một thời gian thì nghỉ sang các ngân hàng khác có chế độ lương bổng, đãi ngộ và môi trường làm việc tốt hơn. Sau đó Saigonbank lại phải tuyển thêm nhân sự mới vào để đào tạo lại ban đầu. Đây là vấn đề hết sức nghiêm trọng trong hoạt động quản lý nhân lực mà Saigonbank không nhận ra.
- Hạn chế về hoạt động quảng cáo, tiếp thị và phát triển thương hiệu: Công tác quảng cáo, tuyên truyền trong hoạt động ngân hàng hiện nay được xem là rất quan trọng đối với tên tuổi, thương hiệu của một ngân hàng. Nhưng đối với Saigonbank thì việc quảng cáo, tiếp thị, phát triển thương hiệu tại Saigonbank dường như chưa được chú trọng. Sự yếu kém trong hoạt động marketing tại Saigonbank nguyên nhân chủ yếu do Ban lãnh đạo của Saigonbank chưa thực sự quan tâm đúng mức đến hoạt động này dẫn đến Saigonbank chưa xây dựng được một đội ngũ marketing có đầy đủ năng lực và sự sáng tạo để đẩy mạnh hoạt động marketing của Saigonbank, bên cạnh chi phí quảng cáo, tiếp thị ln chiếm dưới 1% trên tổng chi phí hoạt động ngân hàng nên cũng ảnh hưởng đến hoạt động marketing.
- Hạn chế về mặt huy động vốn: trong thời gian qua, tuy Saigonbank đã nỗ lực để
tăng cường huy động vốn để cân đối nguồn vốn- sử dụng vốn nhưng kết quả vẫn không được khả quan, lượng tiền gửi thu hút thêm vẫn khơng nhiều. Tình trạng này là do: