Thứ hạng Tổng điểm TÊN NGÂN HÀNG
1 4,29 NHTMCP Ngoại thương Việt Nam - VCB
2 4,06 NHTMCP Á Châu - ACB
3 3,84 NHNo & PTNT Việt Nam - Agribank
4 3,71 NHTMCP Công thương Việt Nam - Vietinbank
5 3,65 Ngân hàng đầu tư và phát triển Việt Nam - BIDV
6 3.04 NHTMCP Sài Gịn Thương Tín - SACOMBANK
Nguồn: Kết quả của ma trận hình ảnh cạnh tranh (Phụ lục 5) Đánh giá:
Qua bảng xếp hạng trên cho thấy NLCT của Agribank hiện đang ở vị trí thứ ba với 3,84 điểm sau VCB (4,29 điểm) và ACB (4,06 điểm). Do Agribank có những lợi thế tuyệt đối về quy mô vốn lớn, màng lưới hoạt động rộng khắp, năng lực tín dụng và khả năng chiếm giữ thị phần cao, nên đã giúp Agribank giữ được vị thế cạnh tranh khá cao trên thị trường trong suốt những năm qua. Tuy nhiên, là một NHTMNN sở
63
hữu nhiều lợi thế cạnh tranh như Agribank nhưng lại có vị trí cạnh tranh như trên là chưa tương xứng với tiềm năng, lợi thế của mình. Nguyên nhân là do:
- Được hưởng nhiều sự ưu đãi lớn từ phía chính phủ và NHNN nên Agibank đã
mất đi tính năng động, sáng tạo, tính cạnh tranh cao trong công tác tạo lập nguồn vốn. Vì vậy, dù có quy mơ vốn lớn nhất so với các NHTM nhưng hệ số an toàn vốn của Agribank đạt ở mức rất thấp và thấp hơn mức quy định tối thiểu của NHNN, ngay cả khi đã được chính phủ cấp bổ sung 10.200 tỷ đồng vốn điều lệ vào đầu năm 2010.
- Là NHTMNN hoạt đồng một phần vì lợi ít kinh tế quốc gia, đặc biệt với vai
trò là kênh dẫn vốn phục vụ cho phát triển kinh tế khu vực nông nghiệp nơng thơn, mà đây là lĩnh vực có mức độ rủi ro cao (thiên tai, dịch bệnh, mất mùa, …) nên chất lượng tín dụng khơng cao, cơ cấu tài sản, công nợ cũng như cấu trúc các khoản mục
đầu tư không mang lại tỷ suất sinh lời cao nhất cho Agribank nên đã làm cho chất
lượng tài sản của Agribank đạt ở mức thấp trong suốt những năm qua.
- Dù lợi nhuận hàng năm của Agribank đạt mức khá cao nhưng do bộ máy
cồng kềnh, chi phí hoạt động quá lớn đã làm cho tỷ suất sinh lời của Agribank đạt ở mức thấp. Điều này cũng làm cho khả năng tạo lập nguồn vốn không cao.
- Khả năng ứng dụng CNTT của Agribank là khơng cao, do hạn chế về trình độ cơng nghệ, sự thiếu thông tin trong việc lựa chọn phần mềm quản lý dữ liệu nên
mặc dù đã đầu tư rất lớn cho hệ thống CNTT của NH nhưng hiệu quả mang lại chưa cao. Bởi kiến trúc nền của phần mềm khó đổi, độ hóa số và tính tích hợp khơng cao nên hạn chế khả năng cải tiến, khả năng cung cấp các SPDV tiện ích, tiên tiến.
- Do ảnh hưởng của cơ chế “xin - cho” từ nhiều năm trước đã làm cho phong
cách giao dịch của một số cán bộ nhân viên Agribank chậm đổi mới, khơng mang
tính chun nghiệp, khơng nhận thức được tầm quan trọng của khách hàng đối với sự tồn tại và phát triển của NH trong môi trường cạnh tranh hiện nay nên đã làm cho chất lượng dịch vụ của Agribank không đủ sức cạnh tranh với các NHTM khác,
đặc biệt là khối NHTMCP, điều đó làm cho sự hài lịng của khách hàng đối với
SPDV của Agribank là rất thấp. Vì vậy, thị phần vốn huy động cũng như thị phần tín dụng của Agribank đã giảm đi đáng kể trong những năm gần đây. Sự suy giảm
64
về thị phần huy động và thị phần tín dụng sẽ kéo theo sự suy giảm về thị phần các dịch vụ khác như dịch vụ thanh toán, dịch vụ chuyển tiền, … Vì thế để giành lại
những khách hàng đã mất thật vơ cùng khó khăn khi các NHTM khác đang ra sức thu hút khách hàng về phía mình.
Tất cả những nguyên nhân trên đã và đang làm giảm dần NLCT của Agribank, làm mất đi vị thế chi phối trên thị trường trong những năm gần đây. Vì vậy để tồn tại và phát triển bền vững trong môi trường cạnh tranh gay gắt hiện nay địi hỏi Agribank phải có những chiến lược kinh doanh phù hợp. Trên cơ sở những điểm mạnh bên
cạnh những hạn chế như trên Agribank cần phải có giải pháp cụ thể nhằm phát huy thế mạnh khắc phục hạn chế, kiến tạo thành công trong mọi hoạt động của mình.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Ở chương 2, tác giả đã giới thiệu sơ lược quá trình hình thành và phát triển
của Agribank; Đánh giá kết quả hoạt động của Agribank trong giai đoạn 2006-
2010; Nêu ra những nhận định về môi trường kinh doanh và xu hướng phát triển của ngành NH trong xu thế hội nhập, đồng thời xác định những đối thủ cạnh tranh của Agribank. Thơng qua những tiêu chí đánh giá NLCT của NH, tác giả đã đánh giá thực trạng NLCT của Agribank so với các NHTM hàng đầu ở Việt Nam. Qua đó, chỉ ra những lợi thế Agribank cần phát huy, những cơ hội phải nắm bắt, những điểm yếu cần khắc phục cũng như những thách thức phải vượt qua để nâng cao
hiệu quả hoạt động của mình thơng qua việc cung cấp cho khách hàng những SPDV tốt nhất, đáp ứng đầy đủ nhu cầu và mang đến sự hài lòng ngày càng cao cho khách hàng. Trên cơ sở đó, tác giả đưa ra những giải pháp góp phần nâng cao NLCT của Agribank ở chương 3.
65
Chương 3
GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH
CỦA NGÂN HÀNG NÔNG NGHIỆP VÀ PHÁT TRIỂN NÔNG THÔN VIỆT NAM
3.1 Định hướng phát triển Agribank đến năm 2015 và tầm nhìn đến năm 2020 3.1.1 Mục tiêu phát triển Agribank trong tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế
3.1.1.1 Nâng cao giá trị cho khách hàng
- Phân đoạn, phân nhóm khách hàng, phát triển đầy đủ các SPDV mới trên nền tảng CNTT, đáp ứng ngày càng tốt nhu cầu của từng nhóm khách hàng, tiến tới
cung cấp sản phẩm theo yêu cầu của từng khách hàng. - Tăng trưởng tỷ lệ báo chéo sản phẩm 20%/năm.
3.1.1.2 Nâng cao giá trị cho ngân hàng
* Giá trị vị thế, thương hiệu
- Tăng thị phần tại khu vực thành thị lên 20% vào năm 2015, duy trì thị phần tại khu vực nông thôn ở mức 70%, đưa Agribank trở thành “lựa chọn số 1” tại khu vực nông thôn, khách hàng doanh nghiệp vừa và nhỏ, hợp tác xã, hộ nông dân và là “NH cạnh tranh” tại khu vực đô thị với khách hàng là doanh nghiệp, dân cư có thu nhập cao.
- Là đối tác được lựa chọn khi các đối tác nước ngoài hợp tác kinh doanh tại thị trường Việt Nam, là thương hiệu được biết đến rộng rãi trong cộng đồng quốc tế.
* Giá trị tài chính
- Bổ sung vốn điều lệ, đảm bảo hệ số CAR đạt 8%
- Đưa tỷ suất sinh lời trên VCSH đạt trên 15%/năm vào năm 2015 - Tăng trưởng tổng tài sản 10% đến 15%/năm từ nay đến năm 2015 - Tăng trưởng tín dụng 10% đến 15%/năm từ nay đến năm 2015 - Tăng trưởng nguồn vốn 20% đến 25%/năm từ nay đến năm 2015
- Thu dịch vụ phi tín dụng trên tổng thu nhập đạt trên 20%/năm đến năm 2015
* Cải thiện giá trị cho người lao động
- Nâng cao nhận thức về giá trị nguồn lực con người
- Tăng gấp 3 ngân sách cho đào tạo nguồn nhân lực trong vòng 5 năm tới - Tăng thu nhập và tạo môi trường làm việc tốt cho người lao động
66
- Xây dựng quy định về đạo đức nghề nghiệp.
3.1.2. Mục tiêu cụ thể đến năm 2015
3.1.2.1. Mục tiêu tài chính và an tồn hoạt động