Phương diện tài chính

7. Kết cấu luận văn

1.3 CÁC PHƯƠNG DIỆN CỦA BSC

1.3.1 Phương diện tài chính

“Để thành cơng về phương diện tài chính, chúng ta hiện diện như thế nào trước các đối tác?”. Kaplan và Norton đã không bỏ qua các yếu tố tài chính truyền thống. Việc đúng lúc và chính xác đối với dữ liệu tài chính luôn là một lợi thế, và các nhà quản lý luôn luôn cần được cung cấp. Các phép đo ở phương diện này cho chúng ta biết chiến lược có được thực hiện để đạt được các kết quả cuối cùng hay không. Chúng ta có thể tập trung toàn bộ nỗ lực và khả năng của chúng ta vào việc cải tiến sự thỏa mãn của khách hàng, chất lượng, giao hàng đúng hẹn hoặc hàng loạt các vấn đề khác. Nhưng nếu không chỉ ra những tác động tích cực đến chỉ số tài chính của tổ chức thì những cố gắng của chúng ta cũng bị giảm bớt giá trị. Thông thường chúng ta quan tâm tới các chỉ số truyền thống như: lợi nhuận, tăng doanh thu, giảm chi phí và các giá trị kinh tế khác. Nhưng tổ chức cần chú ý đến việc không quá nhấn mạnh tài chính dẫn tới việc không quan tâm tới các phương diện khác.

Thông tin của phương diện tài chính được tổng hợp từ kết quả kinh doanh đo lường được từ các hoạt động trong kỳ. Chỉ tiêu tài chính này phản ánh rõ rệt việc thực hiện các chiến lược của doanh nghiệp, đóng góp cho mục tiêu chung và từ đó có thể rút ra những điểm cần thiết để cải tiến quá trình hoạt

20

động. Chiến lược kinh doanh, các mục tiêu tài chính liên quan đến lợi nhuận, sự hoàn vốn và chuỗi giá trị kinh tế mang lại đang được các nhà quản lý quan tâm.

Một số thước đo phương diện tài chính thể hiện bảng 1.1

Bảng 1.1 : Các thước đo phương diện tài chính

Mục tiêu Thước đo

Tăng doanh thu

Doanh thu từ các sản phẩm, dịch vụ mới Doanh thu từ khách hàng truyền thống Doanh thu từ khách hàng mục tiêu Tổng doanh thu

Gia tăng giá trị cổ đông

Lợi nhuận trên một cổ phiếu (EPS) Lợi nhuận hoạt động

Tỷ suất lợi nhuận trên doanh thu (ROS) Tỷ suất lợi nhuận trên tài sản (ROA)

Tỷ suất lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) Tỷ suất lợi nhuận trên vốn đầu tư (ROI) Lợi nhuận do tăng năng suất

Lợi nhuận do tăng giá

1.3.2 Phương diện khách hàng.

Phương diện khách hàng được đưa ra xoay quanh “Để đạt được chiến lược đặt ra, chúng ta nên hiện diện như thế nào trước các khách hàng? ”. Các khách hàng ở đây bao gồm cả khách hàng và các bên liên quan. Triết lý quản lý ngày nay đã chỉ ra tầm quan trọng của việc hướng vào khách hàng và niềm vui của họ trong bất kỳ ngành kinh doanh nào, BSC sẽ làm rõ điều đó. Ví dụ: Nếu khách hàng khơng được hài lịng, họ sẽ dần tìm thấy những hàng hóa khác thay thế. Như vậy, các bức tranh tài chính hiện tại có thể vẫn tốt, nhưng đằng sau nó lại là mối đe dọa trong tương lai. BSC sẽ phát triển các phép đo sự thỏa

21

mãn khách hàng, khách hàng cần được chia và phân tích theo các nhóm khách hàng và quá trình chúng ta cung cấp sản phẩm hay dịch vụ tới nhóm khách hàng đó.Vậy, Ai là khách hàng mục tiêu của tổ chức, và cái gì thực sự là giá trị mà chúng ta phục vụ khách hàng? Các chỉ số chủ yếu được đo lường là: Thị phần, giữ chân khách hàng, thu hút khách hàng mới, làm hài lòng khách hàng, khả năng sinh lời từ khách hàng.

Những thước đo quan trọng này có thể được nhóm lại trong một chuỗi quan hệ nhân quả như sơ đồ 1.2:

Thị phần: Việc đo thị phần sẽ tiến hành ngay sau khi nhóm khách hàng

hoặc phân khúc thị trường mục tiêu được xác định rõ. Việc đo lường này căn cứ vào nguồn số liệu thống kê của hiệp hội nhóm ngành hay cơ quan thống kê nhà nước và các nguồn công khai khác có thể thường xuyên cung cấp những đánh giá về tổng qui mô thị trường .

Giữ chân khách hàng : Nhằm duy trì và tăng thị phần tại các phân khúc

khách hàng mục tiêu sẽ bắt đầu bằng việc giữ chân khách hàng hiện có trong những phân khúc này. Các công ty có thể sẵn sàng nhận diện tất cả khách hàng của mình. Chẳng hạn: Các công ty công nghiệp, các nhà phân phối sản xuất báo và tạp chí, các ngân hàng…thì đều có thể dễ dàng đo khả năng giữ chân khách hàng trong từng gian đoạn. Ngoài việc giữ chân khách hàng các cơng ty cịn đo lòng trung thành của khách hàng bằng tỷ lệ tăng trưởng các hoạt động kinh doanh với khách hàng hiện có.

22

Sơ đồ 1.2 : Phương diện khách hàng – những thước đo quan trọng

(Nguồn : Robert C. Kaplan và Davi d P. Norton, Thẻ đi ểm cân bằng : Si ến chi ến lược thành hành động, DTSooks, tr 103)

Thu hút khách hàng mới: Việc giành khách hàng mới có thể đo bởi số

lượng khách hàng mới hoặc tổng số hàng bán cho khách hàng mới trong những phân khúc này.

Thỏa mãn khách hàng: là sự gia tăng sự hài lòng của khách hàng trong

quá trình cung ứng sản phẩm, dịch vụ. Giá cả hợp lý, sự tiện lợi khi mua hàng, giao hàng đúng hẹn, hàng không có lỗi, khách hàng được tư vấn, được giải quyết nhanh chóng khi than phiền khiếu nại… là những thước đo quan trọng trong việc thỏa mãn khách hàng. Có thể đo lường sự thỏa mãn khách hàng thông qua các c̣c phỏng vấn hoặc các phiếu thăm dị.

Khả năng sinh lời từ khách hàng: Sự thành công trong bốn thước đo

khách hàng trên không thể đảm bảo cho một công ty có được những khách hàng có khả năng mang lại lợi nhuận.Thước đo khả năng sinh lời từ khách hàng có thể cho thấy một số khách hàng mục tiêu không mang lại lợi nhuận cho công ty. Điều này hoàn toàn có thể xảy ra với các khách hàng mới của công ty bởi

Khả năng sinh lời từ khách hàng Thu hút khách

hàng

Giữ chân khách hàng

Thỏa mãn khách hàng

23

những nỗ lực giành khách hàng mới chưa được đền bù bằng lợi nhuận thu được từ việc bán sản phẩm và dịch vụ cho họ. Trong trường hợp này, lợi nhuận lâu dài trở thành cơ sở quyết định giữ hay bỏ các khách hàng hiện không mang lại lợi nhuận. Còn những khách hàng mà đã gắn bó với công ty nhiều năm mà vẫn chưa sinh lợi địi hỏi phải có những hành đợng rứt khoát để khai thác họ một cách hiệu quả hơn.

Minh họa thước đo phương diện khách hàng bảng 1.2

Bảng 1.2 : Các thước đo phương diện khách hàng

Mục tiêu Thước đo

Thị phần Thị phần khách hàng cụ thể Thị phần tổng thể

Thu hút khách hàng mới Số lượng khách hàng mới

Thỏa mãn khách hàng

Các than phiều của khách hàng

Thời gian phản hồi các yêu cầu của khách hàng Thời gian giao hàng

Số hàng trả lại hàng, yêu cầu bảo hành Giữ chân khách hàng cũ Tỷ lệ khách hàng cũ được giữ lại Khả năng sinh lời từ

khách hàng

Lợi nhuận bình quân tính cho một khách hàng mục tiêu

1.3.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ.

Quá trình thâu nạp các mục tiêu và thước đo cho phương diện quy trình kinh doanh nội bộ thể hiện một trong những điểm khác biệt rõ nét nhất giữa thẻ điểm cân bằng và các hệ thống đo lường hiệu quả truyền thống.

Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống chỉ tập trung vào kiểm soát và cải tiến các phịng ban chức năng riêng lẻ. Họ cớ gắng tập trung vào cải thiện chất lương, tăng năng suất, giảm chu trình thời gian và nâng cao

24

năng lực xử lý đầu vào. Tất cả những điều này đều hướng tới cải tiến chu trình kinh doanh nội bộ, nhưng chỉ giúp công ty tồn tại chứ không thể dẫn đến lợi thế cạnh tranh, bởi lẽ các cải tiến rời rạc như vậy không thể hiện được sự vượt trội so với đối thủ.

Trong thẻ điểm cân bằng, các mục tiêu và các thước đo cho phương diện quy trình kinh doanh nội bộ được xuất phát từ những chiến lược rõ ràng để đáp ứng kỳ vọng của các cổ đông và khách hàng mục tiêu. Quá trình tuần tự từ trên xuống này thường sẽ bộc lộ các quy trình kinh doanh mới mà ở đó một tổ chức phải thể hiện được sự vượt trội của mình. Nói cách khác, bằng sự liên kết chặt chẽ giữa các thước đo trong thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý phân tích mối quan hệ nhân quả, để từ đó có thể phát triển những quy trình kinh doanh hoàn toàn khác biệt.

Mỗi doanh nghiệp có một tập hợp riêng biệt các quá trình tạo ra giá trị sản phẩm cho khách hàng và các kết quả tài chính. Tuy nhiên, họ nhận thấy rằng có một mô hình chuỗi giá trị chung, có thể dùng làm mẫu cho các công ty điều chỉnh khi xây dựng phương diện kinh doanh nội bộ của mình. Mô hình này bao gồm ba quy trình kinh doanh chính: Quy trình đổi mới, quy trình hoạt động, quy trình dịch vụ sau bán hàng. Mô hình này thể hiện sơ đồ 1.3.

Quy trình đổi mới : Đơn vị kinh doanh nghiên cứu nhu cầu mới hay

nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu này. Nhiều công ty giành được lợi thế cạnh tranh từ những dịng sản phẩm, dich vụ liên tiếp được đởi mới.

Quy trình hoạt động : Là nơi sản phẩm và dịch vụ hiện có được sản

xuất và phân phối đến khách hàng tức là từ khi tiếp nhận đơn đặt hàng đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng. Doanh nghiệp cần rút ngắn tổng thời gian cung cấp hàng, để giao hàng đúng thời hạn theo yêu cầu cho khách hàng.

25

Quy trình dịch vụ sau bán hàng: Bao gồm các hoạt động bảo hành, sửa

chữa các khuyết điểm sản phẩm, thanh toán và hậu mãi. Các công ty thường tạo sự khác biệt trong quy trình này nhằm gia tăng sự hài lịng của khách hàng.

Sơ đờ 1.3 : Quy trình kinh doanh nội bộ

Quy trình đổi mới Quy trình hoạt động

Quy trình dịch vụ sau bán hàng

Thời gian đưa ra thị trường

Chuỗi cung cấp

(Nguồn : Robert C. Kaplan và Davi d P. Norton, Thẻ đi ểm cân bằng : Si ến chi ến lược

thành hành động, DTSooks, tr 141) Nhu cầu khách hàng được nhận diện Nhận Tạo Diện sản Thị Phẩm Trường dịch vụ Thỏa mãn nhu cầu của Khách hàng Xây dựng Sản phẩm Dịch vụ Phân phối Sản phẩm Dịch vụ Phục vụ Khách hàng

26

Bảng 1.3 : Các thước đo phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Mục tiêu Thước đo

Cải tiến chất lượng sản phẩm Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng trên tổng sản phẩm sản xuất

Cải tiến chu trình kinh doanh Số lượng chu trình kinh doanh được cải tiến Nâng cao năng lực sản xuất Tỷ lệ công đoạn sản xuất sử dụng công nghệ cao Giảm thời gian cung cấp Thời gian từ khi khách hàng đặt hàng đến khi nhận

hàng

Giao hàng đúng hẹn Tỷ lệ số lần giao hàng đúng hẹn trên tổng số lần giao hàng Năng cao chất lượng dịch vụ

sau bán hàng

Thời gian giải quyết khiếu nại cho khách hàng Rút ngắn tổng thời gian cung

cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng.

MCE

1.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển.

Phương diện được tìm hiểu thông qua câu hỏi “Để đạt được chiến lược, chúng ta duy trì và cải tiến năng lực hiện có như thế nào?”. Các phép đo trong phương diện này là để hỗ trợ cho việc đạt được kết quả ở những phương diện khác. Nếu có lực lượng lao động với kiến thức, sáng kiến, các kỹ năng nhưng lại không được cho phép thì sẽ không thể xây dựng và tăng cường vào những quy trình cải tiến, không thể thu hút khách hàng và cuối cùng là sẽ khơng đạt được phương diện tài chính. Phương diện này tập trung vào thái độ, văn hóa của từng cá nhân cũng như của toàn doanh nghiệp. Trong tổ chức, người lao động với hiểu biết, kiến thức của mình là nguồn lực chính. Các phép đo sẽ hướng dẫn nhà quản lý tập trung hướng vào đào tạo lao động để họ luôn duy trì và cải tiến các quy trình hiện có. Trong bất cứ trường hợp nào, học hỏi và phát triển là nền tảng quan trọng cho thành công của bất kỳ một tổ chức nào. Một số thước đo gợi ý về phương diện học hỏi và phát triển thể hiện bảng 1.4.

27

Bảng 1.4 : Các thước đo phương diện học hỏi và phát triển

Mục tiêu Thước đo

Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ

chức Mức độ thỏa mãn của nhân viên qua khảo sát Tăng kỹ năng xử lý nghiệp vụ Tỷ lệ % nhân viên được huấn luyện về kỹ năng

và quản lý chất lượng

Phân quyền Tỷ lê % được phân quyền để thực hiện công việc Cải tiến nâng cao hệ thống thông

tin

Tỷ lê % các hoạt động trong chu trình kinh doanh được phản hồi trực tuyến.

1.3.5 Mối quan hệ các thước đo trong thẻ điểm cân bằng với chiến lược.

Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược qua bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Nhưng nếu không có sự liên kết chặt chẽ, các bộ phận không thể tối ưu hóa hoạt động của họ, và cũng không thể góp phần giúp tổ chức đạt mục tiêu chung của chiến lược đề ra. Các nguyên tắc giúp kết nối BSC với chiến lược như sau:

Thứ nhất, mối liên hệ nhân quả:

Một chiến lược là tập hợp các giả thiết về nguyên nhân và kết quả. Hệ thống đo lường phải làm cho những mối quan hệ giữa những mục tiêu trong những phương diện khác nhau trở nên rõ ràng, sao cho chúng có thể được quản lý và xác nhận. Chuỗi nguyên nhân và kết quả cần phải bao trùm toàn bộ bốn phương diện của một Thẻ điểm cân bằng. Ví dụ, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) có thể là một thước đo của thẻ điểm trong phương diện tài chính. Để

28

thúc đẩy nhân tố này cần mở rộng doanh thu của những khách hàng hiện thời, là kết quả của lòng trung thành của khách hàng. Do đó, lòng trung thành của khách hàng sẽ được đưa vào thẻ điểm ở phương diện khách hàng vì nó được kỳ vọng sẽ ảnh hưởng đến ROE. Thế nhưng làm thế nào để có được lòng trung thành khách hàng? Việc phân tích những sở thích của khách hàng sẽ cho thấy việc giao hàng đúng hẹn theo đơn đặt hàng luôn được khách hàng đánh giá cao. Vì thế, giao hàng đúng hẹn được các tổ chức kỳ vọng sẽ mang lại lòng trung thành của khách hàng cao hơn, từ đó mang đến hiệu quả tài chính lớn hơn. Bởi vậy, cả lòng trung thành của khách hàng và giao hàng đúng hạn đều được đưa vào phương diện khách hàng của thẻ điểm.

Quy trình này tiếp tục bằng câu hỏi: Công ty phải thực hiện tốt những quy trình nội tại nào để thực hiện việc giao hàng đúng hẹn thật xuất sắc. Để làm được điều này công ty phải rút ngắn thời gian chu trình sản xuất và nâng cao chất lượng chu trình nội tại. Vậy làm thế nào để cải thiện hai yếu tố này? Câu trả lời là việc đào tạo và cải thiện kỹ năng của nhân viên trong phương diện học hỏi và phát triển. Giờ đây chúng ta thấy rõ mối quan hệ nhân quả xuyên suốt 4 phương diện của thẻ điểm ở sơ đồ 1.4.

Thứ hai, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

Một thẻ điểm cân bằng cũng cần phải có một tập hợp các thước đo kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động. Thước đo kết quả mà không có nhân tố thúc đẩy kết quả hoạt động thì không truyền đạt được cách thức đạt được kết quả như thế nào, cũng như không cung cấp dấu hiệu ban đầu về việc liệu chiến lược đó có được thực hiện thành công hay không. Một thẻ điểm cân bằng tốt cần có một tập hợp hợp lý của các kết quả và nhưng nhân tố thúc đẩy