Mối quan hệ các thước đo trong thẻ điểm cân bằng với chiến lược

7. Kết cấu luận văn

1.3 CÁC PHƯƠNG DIỆN CỦA BSC

1.3.5 Mối quan hệ các thước đo trong thẻ điểm cân bằng với chiến lược

Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược qua bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Nhưng nếu không có sự liên kết chặt chẽ, các bộ phận không thể tối ưu hóa hoạt động của họ, và cũng không thể góp phần giúp tổ chức đạt mục tiêu chung của chiến lược đề ra. Các nguyên tắc giúp kết nối BSC với chiến lược như sau:

Thứ nhất, mối liên hệ nhân quả:

Một chiến lược là tập hợp các giả thiết về nguyên nhân và kết quả. Hệ thống đo lường phải làm cho những mối quan hệ giữa những mục tiêu trong những phương diện khác nhau trở nên rõ ràng, sao cho chúng có thể được quản lý và xác nhận. Chuỗi nguyên nhân và kết quả cần phải bao trùm toàn bộ bốn phương diện của một Thẻ điểm cân bằng. Ví dụ, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) có thể là một thước đo của thẻ điểm trong phương diện tài chính. Để

28

thúc đẩy nhân tố này cần mở rộng doanh thu của những khách hàng hiện thời, là kết quả của lòng trung thành của khách hàng. Do đó, lòng trung thành của khách hàng sẽ được đưa vào thẻ điểm ở phương diện khách hàng vì nó được kỳ vọng sẽ ảnh hưởng đến ROE. Thế nhưng làm thế nào để có được lòng trung thành khách hàng? Việc phân tích những sở thích của khách hàng sẽ cho thấy việc giao hàng đúng hẹn theo đơn đặt hàng luôn được khách hàng đánh giá cao. Vì thế, giao hàng đúng hẹn được các tở chức kỳ vọng sẽ mang lại lịng trung thành của khách hàng cao hơn, từ đó mang đến hiệu quả tài chính lớn hơn. Bởi vậy, cả lòng trung thành của khách hàng và giao hàng đúng hạn đều được đưa vào phương diện khách hàng của thẻ điểm.

Quy trình này tiếp tục bằng câu hỏi: Công ty phải thực hiện tốt những quy trình nội tại nào để thực hiện việc giao hàng đúng hẹn thật xuất sắc. Để làm được điều này công ty phải rút ngắn thời gian chu trình sản xuất và nâng cao chất lượng chu trình nội tại. Vậy làm thế nào để cải thiện hai yếu tố này? Câu trả lời là việc đào tạo và cải thiện kỹ năng của nhân viên trong phương diện học hỏi và phát triển. Giờ đây chúng ta thấy rõ mối quan hệ nhân quả xuyên suốt 4 phương diện của thẻ điểm ở sơ đồ 1.4.

Thứ hai, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

Một thẻ điểm cân bằng cũng cần phải có một tập hợp các thước đo kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động. Thước đo kết quả mà không có nhân tố thúc đẩy kết quả hoạt động thì không truyền đạt được cách thức đạt được kết quả như thế nào, cũng như không cung cấp dấu hiệu ban đầu về việc liệu chiến lược đó có được thực hiện thành công hay không. Một thẻ điểm cân bằng tốt cần có một tập hợp hợp lý của các kết quả và nhưng nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động cho chiến lược của đơn vị kinh doanh đó.

29

Sơ đồ 1.4 : Mối quan hệ nhân quả các thước đo của BSC

Tài chính

Khách hàng

Quy trình kinh doanh nội bộ

Học tập và phát triển

(Nguồn : Robert C. Kaplan và Davi d P. Norton, Thẻ đi ểm cân bằng :

Si ến chi ến lược thành hành động, DTSooks, tr 54)

ROE

Sự trung thành của khách hàng

Giao hàng đúng hẹn

Chất lượng quy trình Thời gian chu trình Kỹ năng của nhân viên

30

Thứ ba, liên kết với tài chính

Thực hiện chương trình thay đổi nhiều tổ chức đã thu được kết quả rất tốt về phương diện khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển nhưng không thu được kết quả tài chính như mong đợi. Trong trường hợp này có thể tổ chức đã nhìn nhận một cách sai lầm về các chương trình cải tiến như mục đích tối hậu. Chúng đã không được liên kết với các mục tiêu cụ thể để cải thiện hoạt động về mặt khách hàng, và cuối cùng là cải thiện hiệu quả hoạt động tài chính. Cũng có thể các thước đo đã được xác định sai, nó không mang tính đại diện cho mục tiêu đề ra, hoặc không có mối quan hệ nhân quả dẫn dắt đến kết quả tài chính.

Tóm lại, thẻ điểm cân bằng không đơn thuần là một tập hợp của từ 15 đến 25 thước đo tài chính và phi tài chính được nhóm lại thành bốn phương diện. Thẻ điểm cần truyền tải được chiến lược của đơn vị kinh doanh. Quá trình truyền tải được thực hiện qua việc kết nối các thước đo về kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động với nhau thông qua các mối quan hệ nhân quả và có gắn kết chặt chẽ với mục tiêu tài chính sẽ giúp tổ chức triển khai chiến lược thành công.

1.3.6 Phương trình điểm cân bằng

Gọi: X1i là điểm của từng chỉ tiêu phương diện tài chính X2i là điểm của từng chỉ tiêu phương diện khách hàng

X3i là điểm của từng chỉ tiêu phương diện quy trình kinh doanh nội bộ X4i là điểm của từng chỉ tiêu phương diện học hỏi và phát triển Cách chấm điểm cho từng chỉ tiêu của mỗi phương diện theo mức độ hoàn thành của từng chỉ tiêu theo thang điểm 1-10 (từ thấp đến cao).

31

d2i là tỷ trọng của từng chỉ tiêu phương diện khách hàng

d3i là tỷ trọng của từng chỉ tiêu phương diện quy trình kinh doanh nội bộ d4i là tỷ trọng của từng chỉ tiêu phương diện học hỏi và phát triển

Việc xác định tỷ trọng của từng chỉ tiêu của mỗi phương diện dựa trên mức độ quan trong của từng chỉ tiêu và sự đánh giá của chủ quan của nhà quản trị. Tổng tỷ trọng của mỗi phương diện bằng 1(100%)

𝐴1

̅̅̅̅=∑X1i*d1i : là điểm trung bình của phương diện tài chính 𝐴2

̅̅̅̅=∑X2i*d2i : là điểm trung bình của phương diện khách hàng 𝐴3

̅̅̅̅=∑X3i*d3i : là điểm trung bình của phương diện quy trình kinh doanh

nội bộ

𝐴4

̅̅̅̅=∑X4i*d4i : là điểm trung bình của phương diện học hỏi và phát

triển

𝐴̅=(∑𝐴𝑖̅̅̅ /4) là điểm trung bình của 4 phương diện (Tổng điểm trung bình của thẻ điểm cân bằng).

Nếu ≤6,5 Tình hình hoạt động của công ty đang trong tình trạng hoạt động xấu, công ty cần chú tâm cải thiện toàn bộ hoạt động.

Nếu 6,5<𝐴̅<8 Công ty hoạt động kinh doanh khá tốt, cần cố gắng để hoàn thiện tốt hơn, công ty cần cải tiến những mục dưới 7 điểm.

Nếu𝐴̅≥8 Công ty hoạt động tốt

1.4 CÁC HẠN CHẾ CỦA BSC

1.4.1 Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin.

32

Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính, mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy.

Thứ hai, Thước đo tài chính truyền thống không có giá trị dự báo cho tương lai. Các chỉ số tài chính giúp đánh giá tốt những kết quả hoạt động trong quá khứ, nhưng không có giá trị dự báo cho tương lai. Những yếu tố dẫn dắt hiệu suất cho tương lai thực chất là các yếu tố phi tài chính. Kinh nghiệm của các nhà phân tích cho thấy rằng họ càng sử dụng các thước đo phi tài chính bao nhiêu thì dự báo của họ càng chính xác bấy nhiêu.

Thứ ba, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio (trường đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bởi việc sa thải họ mà còn phá hỏng giá trị của tổ chức trong dài hạn.

Thứ tư, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tở chức lợi dụng tài khoản chi phí chờ phân bở để tăng lợi nḥn, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ số tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho

33

bên ngồi khơng cịn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.

Các thước đo tài chính không đủ để chỉ dẫn và đánh giá lộ trình của tổ chức xuyên suốt những môi trường cạnh tranh. Chúng là những chỉ số “theo sau”, không thể bắt kịp nhiều giá trị đã được tạo ra hay bị phá hủy bởi hành động của các nhà quản lý trong kỳ kế toán gần nhất. Những thước đo tài chính này chỉ cho chúng ta biết một chút, nhưng không phải tất cả toàn bộ câu chuyện về những hành động trong quá khứ. Chúng cũng không thể cung cấp những chỉ dẫn thích hợp cho những hành động có thể áp dụng được ngày nay và mai sau, nhằm tạo ra giá trị tài chính trong tương lai.

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán quản trị đó là BSC đã ra đời.

1.4.2 Việc gia tăng tài sản vô hình

Thế mạnh của các tổ chức trong thời đại công nghiệp như sự chuyên môn hóa, ứng dụng khoa học công nghệ để có máy móc thiết bị hiện đại và khai thác chúng phục vụ cho việc sản xuất sản phẩm hàng loạt, sự cắt giảm chi phí, quản lý tốt tài chính, tài sản và các khoản nợ đã khơng cịn tạo ra lợi thế cạnh tranh cho các tổ chức mà thay vào đó, lợi thế cạnh tranh của các tổ chức là khả năng huy động và triển khai tài sản vô hình.

Khác với nguồn hình thành của tài sản hữu hình, tài sản vô hình có thể được tạo ra từ việc:

Phát triển những mối qua hệ với khách hàng để duy trì lòng trung thành của khách hàng hiện tại và phát triển những phân khúc thị trường mới.

34

Phát triển những dòng sản phẩm và dịch vụ mới nhằm đáp ứng nhu cầu những khách hàng tiềm năng.

Sản xuất sản phẩm và cung cấp dịch vụ chất lượng cao chi phí thấp sẵn sàng phục vụ khách hàng.

Xây dựng kỹ năng và động lực thúc đẩy nhân viên để họ không ngừng phát triển khả năng, chất lượng và sự hưởng ứng trong công việc.

Triển khai công nghệ thông tin, hệ thống cơ sở dữ liệu.

Sự gia tăng giá trị của tài sản vô hình đã đưa đến một yêu cầu địi hỏi hệ thớng đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức phải ghi nhận đầy đủ giá trị và quản lý tài sản vô hình để ngày càng mang lại nhiều nguồn lợi cho tổ chức.

35

KẾT LUẬN CHƯƠNG I

BSC là hệ thống do Robert S.Kaplan và David D.Norton sáng lập từ những năm đầu thập niên 90 của thế kỷ 20 nhằm chuyển tầm nhìn và chiến lược của một tổ chức thành các mục tiêu, thước đo cụ thể trong bớn phương diện: tài chính, khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển.

Trong mỗi phương diện, BSC đều diễn giải chiến lược thành các mục tiêu giúp tổ chức vạch ra con đường đi cho từng giai đoạn. Đồng thời BSC cũng trình bày các thước đo để đo lường việc thực hiện các mục tiêu đã đề ra. BSC nhấn mạnh mối quan hệ nhân quả giữa các mục tiêu, thước đo và sự liên kết của ba phương diện khách hàng, qui trình hoạt động nội bộ, học hỏi và phát triển với phương diện tài chính khi tổ chức thiết lập BSC để đo lường thành quả hoạt động của mình.

Thẻ điểm cân bằng san lấp những khuyết điểm tồn tại trong hầu hết các hệ thống quản lý. Các quá trình quản lý được vận dụng thẻ điểm này cho phép tổ chức trở nên thống nhất và chú trọng vào việc triển khai chiến lược dài hạn và BSC trở thành nền tảng cho việc quản lý các tổ chức trong thời đại thông tin.

36

CHƯƠNG 2: THỰC TRẠNG ĐÁNH GIÁ THÀNH QUẢ HOẠT ĐỘNG TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN

TẢI DẦU KHÍ CỬU LONG

2.1 KHÁI QUÁT HOẠT ĐỘNG CỦA CÔNG TY VẬN TẢI DẦU KHÍ CỬU LONG CỬU LONG

2.1.1 Giới thiệu cơng ty

Tên Cơng ty : CƠNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI DẦU KHÍ CỬU LONG

Tên tiếng anh : CUU LONG PETRO GAS TRANSPORTATION JOINT STOCK COMPANY

Tên viết tắt : PVTRANS - PCT Logo của Công ty

Trụ sở chính : Số 18 Nguyễn Cửu Vân, Phường 17, Quận Bình Thạnh, Tp. HCM

Điện thoại : (08) 6258 2330 Fax : (08) 6258 2334

Website : http://pct.com.vn

Vốn điều lệ đăng ký: 230.000.000.000 (Hai trăm ba mươi tỷ) đồng. Vốn điều lệ thực góp: 230.000.000.000 (Hai trăm ba mươi tỷ) đồng.

37

Giấy chứng nhận đăng ký kinh doanh số 0305020272 (số cũ 4103006914) do Sở Kế hoạch và Đầu tư Thành phố Hồ Chí Minh cấp lần đầu ngày 04/06/2007; đăng ký thay đổi lần thứ 8 ngày 15/06/2011.

Tài khoản số: 1606.20.10.32.008 tại Ngân hàng Nông nghiệp và Phát triển Nông thôn - Chi nhánh An Phú Thành phố Hồ Chí Minh

2.1.1.1 Lịch sử hình thành

Thực hiện Nghị quyết số 1136/NQ-DKVN ngày 13/04/2007 của Hội đồng quản trị Tập đoàn Dầu khí Việt Nam, Công ty CP Vận tải Dầu khí Cửu Long được thành lập vào ngày 04/06/2007, với các cổ đông sáng lập là Tổng Cơng ty khí (PVGas), Tởng Cơng ty cổ phầnVận tải Dầu khí (PVTrans) và Công ty cổ phần Kinh doanh Khí hóa lỏng miền Nam (PV Gas South).

PVTrans - PCT thành lập với số đăng ký vốn ghi trong điều lệ là 300 tỷ đồng, là thành viên của Tổng Công ty Cổ phần Vận tải Dầu khí, đã và đang phấn đấu trở thành một trong những doanh nghiệp đi đầu trong lĩnh vực vận tải hành khách với việc sử dụng nhiên liệu sạch thay thế cho nhiên liệu truyền thống.

Từ khi hình thành và phát triển, Cơng ty đã tiến hành nghiên cứu, hồn thiện việc dùng LPG thay thế nhiên liệu truyền thống là xăng cho phương tiện vận tải đường bộ, nhằm nâng cao hiệu quả hoạt động và thân thiện hơn với môi trường.

Đến nay, với hơn 350 xe taxi sử dụng nhiên liệu sạch đã được đưa vào khai thác tại Thành phố Hồ Chí Minh và Vũng Tàu, khẳng định TAXI DẦU KHÍ - taxi sử dụng nhiên liệu sạch, không chỉ đem lại thêm một sự lựa chọn về dịch vụ taxi an toàn, chất lượng cho khách hàng mà còn chứng minh cho tính hiệu quả về môi trường và kinh tế của nhiên liệu mới này.

38

Mục tiêu chiến lược của PVTrans - PCT là phát triển phương tiện giao thông vận tải sử dụng nhiên liệu sạch, nhằm giảm thiểu ô nhiễm môi trường và tiết kiệm chi phí sử dụng nhiên liệu, góp phần nâng cao chất lượng môi trường sống cho cộng đồng, đảm bảo vấn đề an ninh năng lượng quốc gia.

Ngày 31/12/2007: Các cổ đông PVTrans - PCT đã góp được số vốn là 141,059 tỷ đồng.

Ngày 22/02/2008: Tăng vốn điều lệ lên 230 tỷ đồng.

Ngày 21/07/2010: Công ty chính thức đổi tên thành Công ty cổ phần Vận tải Dầu khí Cửu Long.

PVTrans-PCT là một thành viên của Tổng Công ty Vận tải Dầu Khí, đã