Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

7. Kết cấu luận văn

1.3 CÁC PHƯƠNG DIỆN CỦA BSC

1.3.3 Phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Quá trình thâu nạp các mục tiêu và thước đo cho phương diện quy trình kinh doanh nội bộ thể hiện một trong những điểm khác biệt rõ nét nhất giữa thẻ điểm cân bằng và các hệ thống đo lường hiệu quả truyền thống.

Hệ thống đo lường hiệu quả hoạt động truyền thống chỉ tập trung vào kiểm soát và cải tiến các phịng ban chức năng riêng lẻ. Họ cớ gắng tập trung vào cải thiện chất lương, tăng năng suất, giảm chu trình thời gian và nâng cao

24

năng lực xử lý đầu vào. Tất cả những điều này đều hướng tới cải tiến chu trình kinh doanh nội bộ, nhưng chỉ giúp công ty tồn tại chứ không thể dẫn đến lợi thế cạnh tranh, bởi lẽ các cải tiến rời rạc như vậy không thể hiện được sự vượt trội so với đối thủ.

Trong thẻ điểm cân bằng, các mục tiêu và các thước đo cho phương diện quy trình kinh doanh nội bộ được xuất phát từ những chiến lược rõ ràng để đáp ứng kỳ vọng của các cổ đông và khách hàng mục tiêu. Quá trình tuần tự từ trên xuống này thường sẽ bộc lộ các quy trình kinh doanh mới mà ở đó một tổ chức phải thể hiện được sự vượt trội của mình. Nói cách khác, bằng sự liên kết chặt chẽ giữa các thước đo trong thẻ điểm cân bằng, các nhà quản lý phân tích mối quan hệ nhân quả, để từ đó có thể phát triển những quy trình kinh doanh hoàn toàn khác biệt.

Mỗi doanh nghiệp có một tập hợp riêng biệt các quá trình tạo ra giá trị sản phẩm cho khách hàng và các kết quả tài chính. Tuy nhiên, họ nhận thấy rằng có một mô hình chuỗi giá trị chung, có thể dùng làm mẫu cho các công ty điều chỉnh khi xây dựng phương diện kinh doanh nội bộ của mình. Mô hình này bao gồm ba quy trình kinh doanh chính: Quy trình đổi mới, quy trình hoạt động, quy trình dịch vụ sau bán hàng. Mô hình này thể hiện sơ đồ 1.3.

Quy trình đổi mới : Đơn vị kinh doanh nghiên cứu nhu cầu mới hay

nhu cầu tiềm ẩn của khách hàng và sau đó tạo ra những sản phẩm dịch vụ mới đáp ứng nhu cầu này. Nhiều công ty giành được lợi thế cạnh tranh từ những dịng sản phẩm, dich vụ liên tiếp được đởi mới.

Quy trình hoạt động : Là nơi sản phẩm và dịch vụ hiện có được sản

xuất và phân phối đến khách hàng tức là từ khi tiếp nhận đơn đặt hàng đến khi hoàn thành việc giao hàng cho khách hàng. Doanh nghiệp cần rút ngắn tổng thời gian cung cấp hàng, để giao hàng đúng thời hạn theo yêu cầu cho khách hàng.

25

Quy trình dịch vụ sau bán hàng: Bao gồm các hoạt động bảo hành, sửa

chữa các khuyết điểm sản phẩm, thanh toán và hậu mãi. Các công ty thường tạo sự khác biệt trong quy trình này nhằm gia tăng sự hài lịng của khách hàng.

Sơ đờ 1.3 : Quy trình kinh doanh nội bộ

Quy trình đổi mới Quy trình hoạt động

Quy trình dịch vụ sau bán hàng

Thời gian đưa ra thị trường

Chuỗi cung cấp

(Nguồn : Robert C. Kaplan và Davi d P. Norton, Thẻ đi ểm cân bằng : Si ến chi ến lược

thành hành động, DTSooks, tr 141) Nhu cầu khách hàng được nhận diện Nhận Tạo Diện sản Thị Phẩm Trường dịch vụ Thỏa mãn nhu cầu của Khách hàng Xây dựng Sản phẩm Dịch vụ Phân phối Sản phẩm Dịch vụ Phục vụ Khách hàng

26

Bảng 1.3 : Các thước đo phương diện quy trình kinh doanh nội bộ

Mục tiêu Thước đo

Cải tiến chất lượng sản phẩm Tỷ lệ sản phẩm đạt chất lượng trên tổng sản phẩm sản xuất

Cải tiến chu trình kinh doanh Số lượng chu trình kinh doanh được cải tiến Nâng cao năng lực sản xuất Tỷ lệ công đoạn sản xuất sử dụng công nghệ cao Giảm thời gian cung cấp Thời gian từ khi khách hàng đặt hàng đến khi nhận

hàng

Giao hàng đúng hẹn Tỷ lệ số lần giao hàng đúng hẹn trên tổng số lần giao hàng Năng cao chất lượng dịch vụ

sau bán hàng

Thời gian giải quyết khiếu nại cho khách hàng Rút ngắn tổng thời gian cung

cấp sản phẩm, dịch vụ cho khách hàng.

MCE

1.3.4 Phương diện học hỏi và phát triển.

Phương diện được tìm hiểu thông qua câu hỏi “Để đạt được chiến lược, chúng ta duy trì và cải tiến năng lực hiện có như thế nào?”. Các phép đo trong phương diện này là để hỗ trợ cho việc đạt được kết quả ở những phương diện khác. Nếu có lực lượng lao động với kiến thức, sáng kiến, các kỹ năng nhưng lại không được cho phép thì sẽ không thể xây dựng và tăng cường vào những quy trình cải tiến, không thể thu hút khách hàng và cuối cùng là sẽ khơng đạt được phương diện tài chính. Phương diện này tập trung vào thái độ, văn hóa của từng cá nhân cũng như của toàn doanh nghiệp. Trong tổ chức, người lao động với hiểu biết, kiến thức của mình là nguồn lực chính. Các phép đo sẽ hướng dẫn nhà quản lý tập trung hướng vào đào tạo lao động để họ luôn duy trì và cải tiến các quy trình hiện có. Trong bất cứ trường hợp nào, học hỏi và phát triển là nền tảng quan trọng cho thành công của bất kỳ một tổ chức nào. Một số thước đo gợi ý về phương diện học hỏi và phát triển thể hiện bảng 1.4.

27

Bảng 1.4 : Các thước đo phương diện học hỏi và phát triển

Mục tiêu Thước đo

Gắn nhân viên với mục tiêu của tổ

chức Mức độ thỏa mãn của nhân viên qua khảo sát Tăng kỹ năng xử lý nghiệp vụ Tỷ lệ % nhân viên được huấn luyện về kỹ năng

và quản lý chất lượng

Phân quyền Tỷ lê % được phân quyền để thực hiện công việc Cải tiến nâng cao hệ thống thông

tin

Tỷ lê % các hoạt động trong chu trình kinh doanh được phản hồi trực tuyến.

1.3.5 Mối quan hệ các thước đo trong thẻ điểm cân bằng với chiến lược.

Thẻ điểm cân bằng chuyển hóa tầm nhìn và chiến lược qua bốn phương diện: Tài chính, khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển. Nhưng nếu không có sự liên kết chặt chẽ, các bộ phận không thể tối ưu hóa hoạt động của họ, và cũng không thể góp phần giúp tổ chức đạt mục tiêu chung của chiến lược đề ra. Các nguyên tắc giúp kết nối BSC với chiến lược như sau:

Thứ nhất, mối liên hệ nhân quả:

Một chiến lược là tập hợp các giả thiết về nguyên nhân và kết quả. Hệ thống đo lường phải làm cho những mối quan hệ giữa những mục tiêu trong những phương diện khác nhau trở nên rõ ràng, sao cho chúng có thể được quản lý và xác nhận. Chuỗi nguyên nhân và kết quả cần phải bao trùm toàn bộ bốn phương diện của một Thẻ điểm cân bằng. Ví dụ, lợi nhuận trên vốn chủ sở hữu (ROE) có thể là một thước đo của thẻ điểm trong phương diện tài chính. Để

28

thúc đẩy nhân tố này cần mở rộng doanh thu của những khách hàng hiện thời, là kết quả của lòng trung thành của khách hàng. Do đó, lòng trung thành của khách hàng sẽ được đưa vào thẻ điểm ở phương diện khách hàng vì nó được kỳ vọng sẽ ảnh hưởng đến ROE. Thế nhưng làm thế nào để có được lòng trung thành khách hàng? Việc phân tích những sở thích của khách hàng sẽ cho thấy việc giao hàng đúng hẹn theo đơn đặt hàng luôn được khách hàng đánh giá cao. Vì thế, giao hàng đúng hẹn được các tổ chức kỳ vọng sẽ mang lại lòng trung thành của khách hàng cao hơn, từ đó mang đến hiệu quả tài chính lớn hơn. Bởi vậy, cả lòng trung thành của khách hàng và giao hàng đúng hạn đều được đưa vào phương diện khách hàng của thẻ điểm.

Quy trình này tiếp tục bằng câu hỏi: Công ty phải thực hiện tốt những quy trình nội tại nào để thực hiện việc giao hàng đúng hẹn thật xuất sắc. Để làm được điều này công ty phải rút ngắn thời gian chu trình sản xuất và nâng cao chất lượng chu trình nội tại. Vậy làm thế nào để cải thiện hai yếu tố này? Câu trả lời là việc đào tạo và cải thiện kỹ năng của nhân viên trong phương diện học hỏi và phát triển. Giờ đây chúng ta thấy rõ mối quan hệ nhân quả xuyên suốt 4 phương diện của thẻ điểm ở sơ đồ 1.4.

Thứ hai, các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động

Một thẻ điểm cân bằng cũng cần phải có một tập hợp các thước đo kết quả và nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động. Thước đo kết quả mà không có nhân tố thúc đẩy kết quả hoạt động thì không truyền đạt được cách thức đạt được kết quả như thế nào, cũng như không cung cấp dấu hiệu ban đầu về việc liệu chiến lược đó có được thực hiện thành công hay không. Một thẻ điểm cân bằng tốt cần có một tập hợp hợp lý của các kết quả và nhưng nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động cho chiến lược của đơn vị kinh doanh đó.

29

Sơ đồ 1.4 : Mối quan hệ nhân quả các thước đo của BSC

Tài chính

Khách hàng

Quy trình kinh doanh nội bộ

Học tập và phát triển

(Nguồn : Robert C. Kaplan và Davi d P. Norton, Thẻ đi ểm cân bằng :

Si ến chi ến lược thành hành động, DTSooks, tr 54)

ROE

Sự trung thành của khách hàng

Giao hàng đúng hẹn

Chất lượng quy trình Thời gian chu trình Kỹ năng của nhân viên

30

Thứ ba, liên kết với tài chính

Thực hiện chương trình thay đổi nhiều tổ chức đã thu được kết quả rất tốt về phương diện khách hàng, quy trình kinh doanh nội bộ, học hỏi và phát triển nhưng không thu được kết quả tài chính như mong đợi. Trong trường hợp này có thể tổ chức đã nhìn nhận một cách sai lầm về các chương trình cải tiến như mục đích tối hậu. Chúng đã không được liên kết với các mục tiêu cụ thể để cải thiện hoạt động về mặt khách hàng, và cuối cùng là cải thiện hiệu quả hoạt động tài chính. Cũng có thể các thước đo đã được xác định sai, nó không mang tính đại diện cho mục tiêu đề ra, hoặc không có mối quan hệ nhân quả dẫn dắt đến kết quả tài chính.

Tóm lại, thẻ điểm cân bằng không đơn thuần là một tập hợp của từ 15 đến 25 thước đo tài chính và phi tài chính được nhóm lại thành bốn phương diện. Thẻ điểm cần truyền tải được chiến lược của đơn vị kinh doanh. Quá trình truyền tải được thực hiện qua việc kết nối các thước đo về kết quả và các nhân tố thúc đẩy hiệu quả hoạt động với nhau thông qua các mối quan hệ nhân quả và có gắn kết chặt chẽ với mục tiêu tài chính sẽ giúp tổ chức triển khai chiến lược thành công.

1.3.6 Phương trình điểm cân bằng

Gọi: X1i là điểm của từng chỉ tiêu phương diện tài chính X2i là điểm của từng chỉ tiêu phương diện khách hàng

X3i là điểm của từng chỉ tiêu phương diện quy trình kinh doanh nội bộ X4i là điểm của từng chỉ tiêu phương diện học hỏi và phát triển Cách chấm điểm cho từng chỉ tiêu của mỗi phương diện theo mức độ hoàn thành của từng chỉ tiêu theo thang điểm 1-10 (từ thấp đến cao).

31

d2i là tỷ trọng của từng chỉ tiêu phương diện khách hàng

d3i là tỷ trọng của từng chỉ tiêu phương diện quy trình kinh doanh nội bộ d4i là tỷ trọng của từng chỉ tiêu phương diện học hỏi và phát triển

Việc xác định tỷ trọng của từng chỉ tiêu của mỗi phương diện dựa trên mức độ quan trong của từng chỉ tiêu và sự đánh giá của chủ quan của nhà quản trị. Tổng tỷ trọng của mỗi phương diện bằng 1(100%)

𝐴1

̅̅̅̅=∑X1i*d1i : là điểm trung bình của phương diện tài chính 𝐴2

̅̅̅̅=∑X2i*d2i : là điểm trung bình của phương diện khách hàng 𝐴3

̅̅̅̅=∑X3i*d3i : là điểm trung bình của phương diện quy trình kinh doanh

nội bộ

𝐴4

̅̅̅̅=∑X4i*d4i : là điểm trung bình của phương diện học hỏi và phát

triển

𝐴̅=(∑𝐴𝑖̅̅̅ /4) là điểm trung bình của 4 phương diện (Tổng điểm trung bình của thẻ điểm cân bằng).

Nếu ≤6,5 Tình hình hoạt động của công ty đang trong tình trạng hoạt động xấu, công ty cần chú tâm cải thiện toàn bộ hoạt động.

Nếu 6,5<𝐴̅<8 Công ty hoạt động kinh doanh khá tốt, cần cố gắng để hoàn thiện tốt hơn, công ty cần cải tiến những mục dưới 7 điểm.

Nếu𝐴̅≥8 Công ty hoạt động tốt

1.4 CÁC HẠN CHẾ CỦA BSC

1.4.1 Hạn chế của phương pháp đánh giá thành quả tài chính

Dù mục tiêu tài chính là đích đến cuối cùng của đại bộ phận các tổ chức trên thế giới nhưng việc phụ thuộc gần như duy nhất vào những thước đo tài chính trong thời đại công nghiệp đã bộc lộ nhiều khiếm khuyết không thể khắc phục khi đánh giá thành quả hoạt động của các tổ chức trong thời đại thông tin.

32

Thứ nhất, thước đo tài chính truyền thống không cung cấp đầy đủ các thông tin để đánh giá thành quả hoạt động. Các báo cáo tài chính hiện nay vẫn cung cấp các thông tin tài chính, mà không cung cấp đầy đủ thông tin phi tài chính như tài sản vô hình đặc biệt là các tài sản vô hình thuộc về trí tuệ của tổ chức và năng lực của tổ chức vì không đưa ra được giá trị đáng tin cậy.

Thứ hai, Thước đo tài chính truyền thống không có giá trị dự báo cho tương lai. Các chỉ số tài chính giúp đánh giá tốt những kết quả hoạt động trong quá khứ, nhưng không có giá trị dự báo cho tương lai. Những yếu tố dẫn dắt hiệu suất cho tương lai thực chất là các yếu tố phi tài chính. Kinh nghiệm của các nhà phân tích cho thấy rằng họ càng sử dụng các thước đo phi tài chính bao nhiêu thì dự báo của họ càng chính xác bấy nhiêu.

Thứ ba, hy sinh lợi ích trong dài hạn để đạt được các mục tiêu ngắn hạn. Các hoạt động tạo ra giá trị dài hạn trong tổ chức có thể bị ảnh hưởng bởi các mục tiêu tài chính ngắn hạn như tối thiểu hóa chi phí bằng cách cắt giảm lao động. Điều này sẽ dẫn đến một sự thu hẹp về qui mô. Giáo sư Wayne Cascio (trường đại học kinh doanh Colorado) đã chứng minh rằng thu hẹp qui mô không chỉ làm tổn thương nhân viên bởi việc sa thải họ mà cịn phá hỏng giá trị của tở chức trong dài hạn.

Thứ tư, việc hạch toán kế toán có thể bị bóp méo để phục vụ những mục đích tài chính trong ngắn hạn. Nhiều tở chức lợi dụng tài khoản chi phí chờ phân bở để tăng lợi nhuận, khai khống doanh thu và gian lận trong các khoản phải thu để đạt mức tăng trưởng mong muốn trong báo cáo. Vì việc đánh giá thành quả hoạt động của tổ chức chỉ dựa vào các kết quả tài chính thể hiện trên các báo cáo tài chính nên tình trạng các chỉ sớ tài chính bị “chế biến” theo mục đích của người đứng đầu tổ chức thường xuyên xảy ra. Thông tin cung cấp cho

33

bên ngồi khơng cịn khách quan và hoàn toàn khác so với thông tin nội bộ của tổ chức.

Các thước đo tài chính không đủ để chỉ dẫn và đánh giá lộ trình của tổ chức xuyên suốt những môi trường cạnh tranh. Chúng là những chỉ số “theo sau”, không thể bắt kịp nhiều giá trị đã được tạo ra hay bị phá hủy bởi hành động của các nhà quản lý trong kỳ kế toán gần nhất. Những thước đo tài chính này chỉ cho chúng ta biết một chút, nhưng không phải tất cả toàn bộ câu chuyện về những hành động trong quá khứ. Chúng cũng không thể cung cấp những chỉ dẫn thích hợp cho những hành động có thể áp dụng được ngày nay và mai sau, nhằm tạo ra giá trị tài chính trong tương lai.

Để đáp ứng yêu cầu về hệ thống đánh giá thành quả hoạt động trong thời đại công nghệ thông tin và khắc phục những nhược điểm của hệ thống đo lường trong thời đại công nghiệp, công cụ đo lường thành quả hoạt động của kế toán