Đó từ lõu, Apple là nhón hiệu nổi tiếng nhất thế giới và trở thành một trong những tập đoàn hựng mạnh nhất thế giới. Khụng ai cú thể phủ nhận, Apple là một hỡnh mẫu thành cụng tuyệt vời và vẫn đang tiếp tục trờn con đường chinh phục những đỉnh cao mới. Sự thành cụng đú cú sự đúng gúp rất lớn của những chớnh sỏch phỏt triển nguồn nhõn lực, được tổng kết ở 8 bài học:
Thứ nhất, ở Apple kỹ sư là những người vận hành cụng ty chứ khụng phải những nhà quản lý
Với Apple, một phần thành cụng cú được nhờ vào sự khởi đầu ấn tượng cộng với một nền văn húa doanh nghiệp tập trung vào con người và cụng nghệ; tối thiểu húa sự quan liờu và sự quan tõm tới nguồn nhõn lực của mỡnh.
Là một kỹ sư cụng nghệ lõu năm tại Apple, Sachin Agarwal đó học và thấu hiểu phong cỏch quản lý của Steve Job và cỏc lónh đạo cấp cao của Apple đó xõy dựng nờn. Agarwal làm việc tại Apple 6 năm trước khi chuyển sang làm cụng việc kinh doanh riờng với Cụng ty Cụng nghệ Posterous. Song với anh, thời gian 6 năm là quỏ đủ để thấy được những sự tuyệt vời trong nghệ thuật quản lý của nhón hiệu Apple.
“Tụi yờu cụng việc của mỡnh tại đú… Quyết định rời bỏ Apple thật sự vụ cựng khú khăn”, - Agarwal cho biết. Sau khi rời Apple, điều tuyệt vời khụng kộm phần thỳ vị đó đến với Agarwal, anh vận dụng những bài học quản lý đú để rồi đạt được thành cụng với Posterous.
Theo Agarwal, cỏc kỹ sư cụng nghệ chớnh là những người đó vận hành Apple hàng ngày. “Họ khụng cú nhiều nhà quản lý. Hầu hết cỏc nhúm dự ỏn đều khỏ nhỏ. Cỏc thành viờn đều là cỏc kỹ sư cụng nghệ.
Hơn nữa, đa phần cỏc nhà quản lý của Apple đều xuất phỏt từ cỏc kỹ sư cụng nghệ, chứ khụng phải là những người cú bằng MBA hay cú kinh nghiệm quản lý lõu năm. Điều này đồng nghĩa rằng những con người giỏm sỏt và quản lý dự ỏn luụn hiểu rừ cụng nghệ, hiểu rừ những gỡ cần cho dự ỏn và cú mối liờn hệ gần gũi với cỏc thành viờn khỏc.
Thứ hai, văn húa tụn trọng lẫn nhau giữa cỏc nhà quản lý và nhõn viờn
Tại Apple, xuất phỏt từ việc hầu hết cỏc nhà quản lý đều cú kinh nghiệm và kiến thức về cụng nghệ nờn hoàn toàn khụng tồn tại khỏi niệm “cấp trờn và sự phục
tựng của cấp dưới”. Nơi nào cũng hiện hữu sự tụn trọng qua lại giữa nhà quản lý và nhõn viờn.
“Sếp của tụi là một kỹ sư cụng nghệ đó làm việc tại Apple hơn 10 năm trước khi bước lờn vị trớ quản lý. Đú chớnh là điều tụi tụn trọng ở ụng và nú luụn khiến tụi nỗ lực làm việc hơn để gõy ấn tượng với ụng”, - Agarwal thổ lộ.
Một trong những chỡa khúa giải mó bài toỏn thành cụng của Apple chớnh là sự tụn trọng lẫn nhau hiện hữu tại khắp cỏc bộ phận.
Thứ ba, tạo sự tự do cho nhõn viờn trong việc phỏt triển cỏc sản phẩm
Tại Apple, nếu một nhõn viờn phỏt hiện ra những vấn đề khú chịu và sai sút của một sản phẩm nào đú, thỡ anh ta cú đầy đủ sự tự do để nghiờn cứu và khắc phục lỗi này mà khụng cần trải qua cỏc thủ tục phức tạp xin ý kiến và chấp thuận từ phớa nhà quản lý trực tiếp.
Với Agarwal, tất cả cỏc dự ỏn tại Apple đều được định hướng và vận hành bởi những mục tiờu dài hạn nhưng những kết quả nổi bật thường đến một cỏch rất cỏ nhõn.
Thứ tư, tạo thỏch thức thỳc đẩy sự phỏt triển của nhõn viờn
Agarwal nhớ lại những năm làm việc của mỡnh tại Apple, anh luụn nhận được những thỏch thức thực sự từ cỏc cấp quản lý thụng qua việc họ giao cho Agarwal những nhiệm vụ khú khăn hơn một chỳt so với khả năng của anh. “Nhưng kết quả là tụi vẫn hoàn thành và học hỏi được nhiều thứ”, - Agarwal cho biết.
Agarwal đó được đề bạt lờn vị trớ quản lý dự ỏn chỉ trong vũng sỏu thỏng kể từ thời điểm bước chõn vào Apple.
Apple thực sự cú tài trong việc phỏt triển cỏc nhõn viờn của mỡnh cũng như trang bị cho họ cỏc kỹ năng cần thiết để phỏt triển bản thõn trong cụng ty.
Thứ năm, thời hạn là thiết yếu
Apple luụn đặt thời hạn hoàn thành cụng việc khắt khe, thậm chớ cú phần độc đoỏn. Nhưng theo Agarwal thỡ hầu như mọi người đều hoàn thành đỳng hạn.
“Về mặt chất lượng, một trong những điều quan trọng, tụi học được là bạn đừng bao giờ giao bất cứ sản phẩm nào mà khụng đạt „chất lượng Apple‟, đồng thời phải cắt bỏ bất cứ yếu tố nào khiến bạn chậm trễ”, - Agarwal cho biết.
“Đặc biệt tại thời điểm khởi sự kinh doanh, thật dễ dàng để trễ hạn, nhưng đừng bao giờ đi quỏ một giới hạn nào. Điều tốt nhất là thực hiện đỳng thời gian và sau đú tiếp tục lặp lại nú”, - Agarwal bổ sung.
Thứ sỏu, đừng chơi “cuộc chơi tớnh năng” với cỏc đối thủ cạnh tranh
Tại Apple, cỏc nhà quản lý khụng tin vào “cuộc chơi tớnh năng” với cỏc sản phẩm của hóng. Và như thế, Apple tập trung nhiều hơn vào cỏc mục tiờu cụ thể đặt ra cho mỗi sản phẩm thay vỡ so sỏnh mỡnh với cỏc đối thủ cạnh tranh để cố gắng nổi trội hơn họ ở cựng một mức độ nào đú.
Quan niệm này đó ăn sõu vào văn húa Apple. Cỏc nhõn viờn khụng tập trung vào những gỡ cỏc đối thủ cạnh tranh đang làm mà họ chỳ trọng tới sự cỏch tõn và mục tiờu thành cụng của cỏc sản phẩm được vạch ra trước đú.
Thứ bảy, tuyển dụng những người đam mờ với sản phẩm Apple
Theo Agarwal, bất cứ ai làm việc tại Aple đều khỏt khao trở thành một phần của Apple. “Về mặt cỏ nhõn, tụi là một fan cuồng nhiệt của Apple. Điều đú tốt chứ khụng xấu. Tụi sẵn sàng làm việc gấp đụi thời gian và sức lực cho cụng ty chỉ bởi vỡ tụi tin rằng đú là toàn bộ cuộc sống của mỡnh”, - Agarwal tõm sự
Sự nhiệt tỡnh và hăng hỏi luụn được xem là chỡa khúa quan trọng hướng tới thành cụng. Cỏc nhà quản lý Apple luụn tỡm kiếm những nhõn viờn thực sự đam mờ và yờu mến cụng ty, sản phẩm, phong cỏch và văn húa của Apple.
Agarwal đó mang theo tinh thần này đến Posterous. Anh cho biết: “Mọi người mà chỳng tụi tuyển dụng đều yờu quý sản phẩm của hóng và ở đõy cú những gỡ họ muốn làm để thỏa món đam mờ”.
Thứ tỏm, chỳ trọng đến sự cõn bằng giữa cuộc sống và cụng việc của nhõn viờn
Tại Apple, sự cõn bằng giữa cuộc sống và cụng việc luụn được chỳ trọng.
“Bạn làm việc chăm chỉ nhưng Apple để bạn tận hưởng thời gian của mỡnh theo cỏch riờng”, Agarwal cho biết.
Từ cỏc chớnh sỏch chăm súc sức khỏe tuyệt vời cho đến những sự phúng khoỏng trong cỏc ngày nghỉ lễ hàng năm, Agarwal nhớ lại rằng mọi nhõn viờn Apple đều yờu quý mụi trường làm việc mà hóng tạo ra. “Chỳng tụi thớch làm việc tại đõy, chỳng tụi làm việc vất vả, nhưng chỳng tụi thực sự đang được tận hưởng cuộc sống của mỡnh”, - Agarwal kể lại tõm trạng chung của cỏc nhõn viờn Apple.
Và như thế, với nhiều người, bài học Apple cho thấy việc duy trỡ một văn húa doanh nghiệp ngay cả khi bạn đó trở thành một cụng ty lớn là rất cần thiết.
Apple đó thành cụng với tập thể kỹ sư yờu cụng ty, trọng lũng trung thành và theo đuổi niềm đam mờ của mỡnh với nhiều phương thức quản lý hiệu quả khỏc. Apple thực sự là một nơi tuyệt vời nhất mà bạn cú thể làm việc và tận hưởng cuộc sống.
1.3.3. Kinh nghiệm của Tập đồn Viễn thụng Qũn đội (Viettel)
Là doanh nghiệp Nhà nước trực thuộc Bộ Quốc phũng hoạt động trong lĩnh vực viễn thụng, Tập đồn Viễn thụng Qũn đội cú nhiệm vụ vừa sản xuất kinh doanh cỏc dịch vụ bưu chớnh viễn thụng phục vụ phỏt triển kinh tế-xó hội, vừa bảo đảm thụng tin vu hồi phục vụ nhiệm vụ quốc phũng - an ninh. (Cú thể núi đõy là đối thủ cạnh tranh lớn nhất và chủ yếu nhất trờn thị trường hiện nay của VNPT). Mặc dự mới được thành lập từ một Cụng ty chỉ SXKD ở một số ngành nghề thuộc lĩnh vực viễn thụng dựa trờn hạ tầng của cụng ty khỏc, đến nay, Viettel đó trở thành một Tập đoàn kinh tế cú quy mụ lớn, thứ hạng cao (một trong 5 tập đoàn kinh tế lớn nhất của đất nước), kinh doanh đa ngành, đa nghề (viễn thụng là chủ đạo). Sự thành cụng đú cú được chớnh là do Viettel đó đặc biệt chỳ trọng xõy dựng, phỏt triển nguồn nhõn lực và xỏc định đõy là nhõn tố nền tảng, then chốt, giỳp tạo ra sự khỏc biệt, mang lại lợi thế và năng lực cạnh tranh, quyết định sự tồn tại và phỏt triển nhanh, bền vững của Tập đoàn.
Sự thành cụng của Viettel là ở chỗ Tập đồn đó cú những chủ trương chiến lược, giải phỏp đỳng đắn và bước đi đột phỏ để xõy dựng nguồn nhõn lực chất lượng cao cho từng giai đoạn, từng ngành nghề lao động, đỏp ứng yờu cầu nhiệm vụ sản xuất kinh doanh cả trước mắt và lõu dài với những nội dung:
Một là, thường xuyờn xõy dựng, kiện tồn mụ hỡnh tổ chức, Viettel đó thực hiện đồng bộ cỏc cơ chế, chớnh sỏch hấp dẫn để thu hỳt, giữ gỡn, đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhõn lực bằng cỏc hỡnh thức phự hợp. Tập đồn đó triển khai xõy dựng và ỏp dụng cỏc bộ quy trỡnh, quy chế trong tuyển chọn, đỏnh giỏ chất lượng lao động, mụ tả chức năng, cụng việc cho từng vị trớ; chủ động phối hợp với cỏc bộ, ban, ngành, cơ sở đào tạo để tạo nguồn nhõn lực; trong đú, đặc biệt quan tõm thu hỳt đội ngũ lao động cú chất lượng cao, cỏc chuyờn gia đầu ngành.
Hai là, cụng tỏc quy hoạch, tuyển dụng của Viettel từng bước được đổi mới; Viettel đó mạnh dạn ỏp dụng giải phỏp thi tuyển vào cỏc vị trớ chức danh, làm cơ sở để tuyển dụng, bổ nhiệm, đề bạt cỏn bộ.
Ba là, cụng tỏc đào tạo, bồi dưỡng đội ngũ cỏn bộ, nhõn viờn được đẩy mạnh
ở cỏc cấp, bằng nhiều hỡnh thức, cả đào tạo ở trong nước và nước ngồi. Viettel đó cú chớnh sỏch hỗ trợ về tài chớnh để khuyến khớch, động viờn cỏn bộ nhõn viờn tự học nõng cao trỡnh độ, tay nghề. Hàng năm Tập đoàn dành 2% doanh thu cho cụng tỏc đào tạo, phỏt triển nguồn nhõn lực. Thờm vào đú, Tập đồn đó hỡnh thành Trung tõm đào tạo Viettel và đang xỳc tiến xõy dựng Học viện Viettel để thực hiện nhiệm vụ đào tạo, bồi dưỡng nguồn nhõn lực cho Tập đoàn. Bờn cạnh đú, Tập đoàn luụn quan tõm chăm lo nõng cao đời sống vật chất, tinh thần, tạo điều kiện và mụi trường thuận lợi để cỏn bộ, nhõn viờn phỏt huy tài năng.
Bốn là, cỏc chớnh sỏch tiền lương, tiền thưởng, phỳc lợi xó hội cũng thường xuyờn được đổi mới, phự hợp với thực tiễn; trong đú, chỳ trọng thực hiện chớnh sỏch ưu đói đặc biệt cho lao động cú chất lượng cao và cỏc chuyờn gia giỏi... Qua đú, tạo động lực thu hỳt và thỳc đẩy cỏn bộ, cụng nhõn viờn nõng cao trỡnh độ, tay nghề, khụng ngừng sỏng tạo để xõy dựng Tập đoàn.
Nhờ cú định hướng chiến lược đỳng đắn, tư duy đột phỏ và bước đi phự hợp, nờn những năm qua, nguồn nhõn lực của Tập đồn đó cú sự phỏt triển nhanh cả về số lượng và chất lượng. Năm 2005, Tập đoàn mới cú 6.000 lao động; trong đú, trỡnh độ đại học trở lờn chiếm 49,25%. Đến nay, Tập đồn đó cú hơn 24.000 cỏn bộ, nhõn viờn với hơn 60% cú trỡnh độ cao đẳng, đại học và trờn đại học; đặc biệt, đội ngũ chuyờn gia đầu ngành trờn cỏc lĩnh vực khụng ngừng tăng lờn.
Thời gian tới, với quan điểm phải tạo sự phỏt triển nhảy vọt về chất lượng nguồn nhõn lực, tạo ra năng lực cốt lừi, là yếu tố khỏc biệt và mang lại lợi thế, năng lực cạnh tranh, để đỏp ứng tốc độ tăng trưởng cao, Viettel đó xỏc định bốn quan điểm chỉ đạo tạo bước đột phỏ trong chiến lược phỏt triển nguồn nhõn lực:
Trước hết, cần tăng cường quỏn triệt, nõng cao nhận thức, trỏch nhiệm đối
với cụng tỏc xõy dựng, phỏt triển nguồn nhõn lực đối với tất cả cỏn bộ, cụng nhõn viờn ở tất cả cỏc cấp trong Tập đoàn.
Hai là, tiếp tục đổi mới quy trỡnh, nõng cao hơn nữa chất lượng và tớnh
chuyờn nghiệp trong cụng tỏc tuyển dụng lao động. Viettet coi đõy là khõu đầu tiờn
cú ý nghĩa quyết định đến chất lượng nguồn nhõn lực đặc biệt coi trọng cụng tỏc tổ chức thi tuyển vào cỏc vị trớ chức danh, thực hiện đồng bộ cỏc biện phỏp về chớnh sỏch đói ngộ để thu hỳt nguồn nhõn lực chất lượng cao; nhất là đội ngũ cỏn bộ lónh đạo, quản lý, điều hành giỏi và chuyờn gia đầu ngành. Trong tuyển dụng, Viettel luụn bỏm sỏt nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh, biờn chế tổ chức, thực hiện đỳng quy trỡnh và cỏc tiờu chớ đó ban hành, bảo đảm dõn chủ, cụng khai, minh bạch; gắn phỏt triển số lượng với nõng cao chất lượng nguồn nhõn lực (cả trỡnh độ học vấn và kinh nghiệm nghề nghiệp); trong đú, đặt chất lượng lờn hàng đầu;
Ba là, đẩy mạnh cụng tỏc đào tạo, đào tạo lại, bồi dưỡng nõng cao chất
lượng toàn diện nguồn nhõn lực. Tổ chức đào tạo, phỏt triển nguồn nhõn lực của
Viettel theo hướng chuyờn sõu, chuyờn nghiệp hoỏ đỏp ứng yờu cầu, nhiệm vụ sản xuất, kinh doanh và quốc phũng, an ninh. Kinh nghiệm của Viettel được tiếp tục xỏc định đú là: thực hiện đa dạng hoỏ và kết hợp chặt chẽ cỏc loại hỡnh, hỡnh thức đào tạo, bồi dưỡng ở tất cả cỏc cấp; khuyến khớch cỏn bộ, nhõn viờn nờu cao tinh thần tự học tập thụng qua thực tiễn cụng tỏc; tiếp tục đẩy nhanh tiến độ xõy dựng Viện Nghiờn cứu Phỏt triển và Trường Đại học Viettel, để tiến tới tự đào tạo, bảo đảm nguồn nhõn lực cú chất lượng cao cho Tập đoàn trong tương lai. Hàng năm, cỏc cơ quan, đơn vị phải xõy dựng kế hoạch đào tạo, bồi dưỡng cho từng đối tượng cỏn bộ, nhõn viờn; kết hợp giữa đào tạo với đào tạo lại theo chức danh; chỳ trọng bồi dưỡng kiến thức trong cỏc lĩnh vực hoạt động và ngành nghề sản xuất kinh doanh mới của Tập đoàn. Nội dung đào tạo, bồi dưỡng phải bảo đảm toàn diện, nhằm nõng cao cả kiến thức chuyờn mụn, bản lĩnh chớnh trị, đạo đức nghề nghiệp, tỏc phong cụng tỏc, xõy dựng “phong cỏch Viettel” phự hợp yờu cầu phỏt triển trong tỡnh hỡnh mới.
Bốn là, chỳ trọng thực hiện cỏc giải phỏp về quy hoạch, sắp xếp, sử dụng,
đổi mới cụng tỏc quản lý nhõn sự và cỏc chớnh sỏch đói ngộ, để thu hỳt, giữ gỡn, phỏt triển nguồn nhõn lực. Cỏc cơ quan, đơn vị thực hiện quy hoạch theo hướng
“động” và “mở” (mỗi chức danh quy hoạch nhiều người và một người cú thể quy hoạch vào một số chức danh cú khả năng đảm nhiệm); chủ động phỏt hiện, đào tạo cú định hướng đối với cỏn bộ trẻ cú triển vọng và mạnh dạn bổ nhiệm, trao quyền trờn cỏc cương vị lónh đạo, quản lý. Trong bố trớ sử dụng, quỏn triệt và thực hiện
đỳng quan điểm “Vỡ việc xếp người, khụng vỡ người xếp việc”; duy trỡ thường xuyờn việc luõn chuyển, thi tuyển, để tạo động lực và mụi trường cạnh tranh lành mạnh cho mọi cỏn bộ, nhõn viờn phấn đấu vươn lờn; đồng thời, đẩy mạnh việc cải tổ và nõng cao hiệu quả hoạt động của bộ mỏy quản lý nhõn sự cỏc cấp, tăng cường phõn cấp quản lý cho cơ sở; kết hợp chặt chẽ cụng tỏc tư tưởng với cụng tỏc tổ chức, quản lý con người với quản lý cụng việc; bổ sung, hoàn thiện tiờu chớ chuẩn cho từng vị trớ chức danh làm cơ sở để phõn loại, phõn lớp cỏn bộ, nhõn viờn hằng