3.2. Giải pháp phát triển kinh doanh dịch vụ bảo hiểm tại Công ty Bảo Việt
3.2.2. Nhóm giải pháp liên quan đến các nhân tố quản trị doanh nghiệp
nghiệp
Từ sự phân tích ở phần 2.2, một cách nhìn đơn giản nhất là muốn phát triển dịch vụ bảo hiểm, Công ty Bảo Việt Phú Thọ, cần phải đẩy mạnh tăng trưởng doanh thu, giảm chi phí, từ đó tăng hiệu quả quy ước. Tuy nhiên, tăng trưởng doanh thu, giảm chi phí kinh doanh là kết quả của một loạt các giải pháp tổng thể, có sự liên quan mật thiết với nhau. Xuất phát từ chiến lược kinh doanh năm 2013 của Tổng công ty “Đổi mới - Chất lượng - Hiệu quả”, dự báo xu thế diễn biến của thị trường trong thời gian tới, để từ đó đề ra những giải pháp cụ thể, có tính khả thi nhằm tối đa hố hiệu quả kinh doanh.
* Dự báo tình hình thị trường bảo hiểm:
Trong thời gian tới, về dài hạn, thị trường bảo hiểm Việt Nam nói chung và trên địa bàn tỉnh Phú Thọ nói riêng vẫn cịn rất nhiều tiềm năng để phát triển. Các chính sách đầu tư của Chính phủ và địa phương để thúc đẩy kinh tế phát triển đã và đang mở ra cơ hội rất lớn cho hoạt động kinh doanh bảo hiểm. Tuy nhiên, những thách thức khơng phải là khơng có. Cụ thể là:
- Tình hình cạnh tranh trong kinh doanh bảo hiểm phi nhân thọ còn diễn biến phức tạp. Sự cạnh tranh không những đến từ các cơng ty bảo hiểm trong nước mà cịn đến từ các doanh nghiệp bảo hiểm có uy tín, kinh nghiệm, tiềm lực kinh tế từ nước ngồi theo lộ trình mở cửa thị trường dịch vụ tài chính bảo hiểm khi Việt Nam gia nhập tổ chức thương mại thế giới (WTO). Theo lộ trình này, thị trường bảo hiểm đã mở hồn toàn, đối với các doanh nghiệp bảo hiểm nước ngoài. Cạnh tranh sẽ dẫn đến những hệ quả sau cho Bảo Việt Phú Thọ:
+ Chi phí trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm mặc dù thời gian qua đã ở mức rất cao nhưng chưa có dấu hiệu dừng lại hay giảm xuống
+ Độc quyền nhóm trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm. Mặc dù chưa có số liệu thống kê cụ thể, nhưng rõ ràng các cơng ty bảo hiểm khác khó lịng chen chân vào thị phần của những cơng ty bảo hiểm chuyên ngành như Bảo hiểm dầu khí (PVI), Bảo hiểm xăng dầu (PJICO), Bảo hiểm bưu điện (PTI), Bảo hiểm than khống sản (SVIC) . . .
+ Khơng những khơng thể xâm nhập vào thị phần của những Công ty bảo hiểm chuyên ngành , thị phần truyền thống của Bảo Việt Phú Thọ đang ngày càng bị thu hẹp do sự cạnh tranh của các đối thủ. Số liệu thống kê về thị phần đã chỉ ra rằng, thị phần của Bảo Việt Phú Thọ mặc dù vẫn giữ được thị phần tuyệt đối ở một số nhóm nghiệp vụ cụ thể (học sinh, hàng hoá) nhưng về tổng thể đã liên tục giảm qua các năm.
Vì vậy, để phát triển tốt hơn các dịch vụ bảo hiểm của Công ty Bảo Việt Phú Thọ trong thời gian tới, tác giả đề xuất một số nhóm giải pháp cụ thể cũng như biện pháp thực hiện như sau:
3.2.2.1. Nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực
Như chúng ta đã biết, quản trị nguồn nhân lực là một trong những chức năng quan trọng nhất của quản trị doanh nghiệp. Mục tiêu của quản trị nguồn nhân lực là sử dụng hiệu quả nhân lực nhằm tăng năng suất lao động và nâng cao tính hiệu quả của doanh nghiệp. Bên cạnh đó là đáp ứng nhu cầu ngày càng cao, của người lao động, tạo điều kiện cho người lao động phát huy tối đa các năng lực cá nhân, đồng thời khuyến khích và động viên họ nhiều nhất tại nơi làm việc để họ trung thành và tận tâm với doanh nghiệp. Đối với hoạt động kinh doanh bảo hiểm, quản trị nguồn nhân lực càng tỏ rõ sự cần thiết bởi vì:
+ Đặc thù của ngành bảo hiểm thương mại là ngành kinh doanh dịch vụ, nên đội ngũ người lao động phải là những người có trình độ chun mơn nghiệp vụ, có kiến thức và am hiểu về các vấn đề kinh tế - xã hội và kỹ thuật liên quan đến nghề nghiệp của mình.
+ Sản phẩm bảo hiểm là sản phẩm trừu tượng, vì vậy hoạt động kinh doanh bảo hiểm gặp khơng ít khó khăn, đặc biệt là trong giai đoạn giới thiệu
sản phẩm mới vào thị trường. Vì vậy doanh nghiệp bảo hiểm cần có đội ngũ lao động có năng lực chuyên mơn để có thể tiếp cận được khách hàng. Cơng việc này có thành cơng hay không là nhờ vào khả năng lựa chọn đúng người và giao đúng việc.
+ Khách hàng của doanh nghiệp bảo hiểm rất đa dạng và loại hình bảo hiểm phong phú. Vì vậy, khi trình độ hiểu biết của người dân về bảo hiểm cịn hạn chế thì việc kinh doanh bảo hiểm gặp nhiều khó khăn. Để giải thích cho khách hàng hiểu rõ về từng loại hình, nghiệp vụ bảo hiểm, giúp họ tránh nhầm lẫn khi lựa chọn tham gia bảo hiểm, cán bộ bảo hiểm khơng những phải có trình độ chun mơn mà còn phải hiểu biết và kinh nghiệm thực tế.
Qua nghiên cứu nguồn nhân lực hiện cũng như việc sắp xếp, bố trí nguồn nhân lực hiện có của Cơng ty Bảo Việt Phú Thọ đối với bộ phận kinh doanh trực tiếp, tác giả nhận thấy:
- Nguồn nhân lực của Cơng ty có chất lượng tốt, đội ngũ cán bộ được đào tạo cơ bản, chuyên sâu, được tham gia các chương trình đào tạo của Tổng cơng ty thường xun và liên tục, có kinh nghiệm trong lĩnh vực bảo hiểm. Tuy nhiên, những yếu tố này chỉ mới đảm bảo một phần trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm.
- Có hai phịng kinh doanh bảo hiểm chun biệt đó là Phịng bảo hiểm cháy-kỹ thuật (kinh doanh các nghiệp vụ bảo hiểm hàng hố, xây dựng lắp đặt, tài sản) và Phịng bảo hiểm phương tiện (kinh doanh các nghiệp vụ bảo hiểm xe cơ giới). Bốn phòng kinh doanh trực tiếp còn lại thực hiện chức năng kinh doanh tổng hợp tất cả các nghiệp vụ bảo hiểm từ khâu khai thác, giám định, bồi thường đến việc chăm sóc khách hàng. Việc bố trí mơ hình kinh doanh trực tiếp như vậy về cơ bản đáp ứng được nhiệm vụ kinh doanh đề ra trong giai đoạn đã qua. Một mặt vừa phát huy được thế mạnh tổng hợp của mỗi cán bộ, vừa đồng thời thỏa mãn được nhu cầu về bảo hiểm ngày càng đa dạng của mỗi khách hàng.
Nhưng sản phẩm bảo hiểm là một sản phẩm vơ hình, trừu tượng, rất khó hiểu ngay cả với bản thân cán bộ bảo hiểm chứ chưa nói đến khách hàng.
Mặt khác, cần phải có những bộ phận chuyên sâu ở một khâu nào đó trong q trình kinh doanh.
Ngun tắc tối thượng trong sử dụng nguồn nhân lực là căn cứ vào cơng việc để bố trí con người một cách hợp lý. Quản lý và sử dụng con người là một nghệ thuật. Trong thời gian tới, để nâng cao hiệu quả nguồn nhân lực tại Bảo Việt Phú Thọ, góp phần phát triển dịch vụ bảo hiểm, tác giả kiến nghị:
- Cần tách khâu giám định bồi thường ra khỏi chức năng kinh doanh tổng hợp của các phòng để thành lập phòng giám định bồi thường kết hợp với việc xây dựng được đội ngũ giám định viên chuyên nghiệp, nhất là trong giám định tổn thất xe cơ giới.
Như trong phần đánh giá chất lượng cơng tác giám định đã phân tích. Đội ngũ cán bộ giám định của Bảo Việt Phú Thọ chưa thực sự chuyên nghiệp biểu hiện ở chỗ cho đến thời điểm này vẫn khơng có giám định viên theo đúng quy chuẩn. Vai trò của giám định viên trong hoạt động kinh doanh bảo hiểm có ý nghĩa hết sức to lớn. Giám định viên giúp doanh nghiệp bảo hiểm kiểm soát tốt tổn thất, đánh giá đúng, đầy đủ, trung thực, khách quan tổn thất xảy ra để đảm bảo quyền lợi chính đáng của khách hàng cũng như góp phần phịng chống các khiếu nại gian lận trục lợi bảo hiểm. Bên cạnh đó, thơng qua cơng tác giám định, các giám định viên cũng là một khâu giúp kiểm tra giám sát trở lại hoạt động khai thác bảo hiểm.
Quay trở lại vấn đề bồi thường nghiệp vụ bảo hiểm thân xe ô tô tại Công ty Bảo Việt Phú Thọ. Bên cạnh nguyên nhân khách quan là mức độ tổn thất của loại hình bảo hiểm này ngày một gia tăng thì cũng cịn xuất phát từ chất lượng của cơng tác giám định. Việc bố trí cán bộ làm kiêm nhiệm như hiện nay sẽ hạn chế về thời gian của cán bộ giám định. Công tác giám định không theo sát ngay từ đầu, kịp thời kể từ thời điểm nhận được thông báo tổn thất sẽ dễ dẫn đến việc đánh giá sai mức độ tổn thất, là kẽ hở cho việc trục lợi bảo hiểm từ phía khách hàng.
- Về chính sách địn bẩy kinh tế để khuyến khích năng suất của người lao động. Theo tính tốn của các nhà quản lý, bình qn doanh thu khai thác
bảo hiểm năm của mỗi cán bộ phải ít nhất là 900 triệu đồng. Doanh số này là cơ sở để đảm bảo thu nhập hợp lý cho người lao động. Đối với Bảo Việt Phú Thọ, mức doanh số bình quân này đã được đảm bảo. Nhưng qua nghiên cứu của tác giả, cơng ty vẫn chưa có một chính sách khuyến khích hợp lý để động viên, thúc đẩy người lao động hăng say làm việc. Cơ chế phân phối tiền lương hiện nay mặc dù đã được cải tiến, xong về cơ bản, tiền lương vẫn được trả theo thâm niên công tác giống như ở các đơn vị hành chính sự nghiệp mà chưa gắn với kết quả lao động của mỗi cá nhân. Cách làm này vơ hình chung đã tạo nên tâm lý an phận, dựa dẫm, sức ỳ cao của người lao động. Vì vậy, cần phải tổ chức thực hiện phương án khoán tiền lương đến từng cá nhân dựa trên hai tiêu thức doanh thu và hiệu quả quy ước. Để làm được việc này, cần xây dựng quy chế trả lương thực sự khoa học, minh bạch và khách quan.
Ngày nay, trong điều kiện khoa học kỹ thuật phát triển cao, trí lực của con người đóng vai trị quyết định đến thành công hay thất bại của doanh nghiệp. Hơn nữa, sau khi gia nhập WTO, các doanh nghiệp Việt Nam nói chung và các doanh nghiệp bảo hiểm nói riêng ngồi việc phải đối mặt với những khó khăn về ngành nghề, thương hiệu, tài chính, thị trường… cịn một nỗi lo thường trực đó là phải làm sao gây dựng được được đội quân tinh nhuệ đồng thời với việc tổ chức quản lý một cách khoa học hợp lý để góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh, nâng cao sức cạnh tranh của doanh nghiệp, phát triển thêm các dịch vụ bảo hiểm nhằm tăng doanh thu, thị phần cho doanh nghiệp.
3.2.2.2. Đánh giá toàn diện hệ thống khách hàng hiện có, nghiên cứu đề xuất triển khai sản phẩm bảo hiểm mới
*/ Đánh giá hệ thống khách hàng
Khách hàng của công ty bảo hiểm được phân loại theo các nhóm dưới đây với những đặc điểm, tâm lý khách hàng như sau:
Nhóm khách hàng là doanh nghiệp có yếu tố nước ngồi
Nhóm khách hàng này thường có tập quán mua bảo hiểm cho tài sản, trách nhiệm và rất am hiểu về Luật Kinh doanh bảo hiểm (có bộ phận luật sư
giúp công việc này). Trên thực tế doanh nghiệp có yếu tố nước ngồi thường lựa chọn doanh nghiệp bảo hiểm có nguồn gốc từ nước họ để mua bảo hiểm, thậm chí họ cịn mua bảo hiểm của cơng ty bảo hiểm là thành viên của công ty mẹ ở nước ngoài. Đây cũng tạo nên một hàng rào cát cứ vơ hình trong khai thác bảo hiểm. Những doanh nghiệp có yếu tố nước ngồi cịn lại thường lựa chọn sản phẩm bảo hiểm, doanh nghiệp bảo hiểm thông qua các cơng ty mơi giới bảo hiểm.
Nhóm khách hàng là chủ đầu tư hoặc chủ thầu mà vốn xây dựng sử dụng phần lớn từ ngân sách nhà nước
Hầu hết họ chưa hiểu nhiều về bảo hiểm, về sản phẩm bảo hiểm và doanh nghiệp bảo hiểm để đưa ra sự lựa chọn đúng nhưng vì sử dụng tiền ngân sách nên họ buộc phải mua bảo hiểm. Nhóm khách hàng này này thường bị chi phối bởi hai yếu tố chính là “hoa hồng” và “quyền lực” trong việc quyết định mua bảo hiểm.
Nhóm khách hàng là doanh nghiệp, tổ chức kinh tế xã hội còn lại Họ thường quyết định lựa chọn sản phẩm bảo hiểm, doanh nghiệp bảo hiểm theo mối quan hệ sẵn có như quan hệ về quản lý (cơng ty mẹ có sự chỉ đạo mua bảo hiểm của cơng ty bảo hiểm thành viên), quan hệ tín dụng (ngân hàng cho vay khi mua bảo hiểm của công ty bảo hiểm do ngân hàng thành lập hoặc do ngân hàng có mối quan hệ hợp tác), quan hệ của cấp trên chỉ đạo cấp dưới….
Những yếu tố này làm cho doanh nghiệp bảo hiểm phải tìm cách tạo dựng mối quan hệ với chính quyền, tổ chức, cá nhân để có sự tác động đến khách hàng tham gia bảo hiểm tại doanh nghiệp bảo hiểm của mình. Nhiều tổ chức kinh tế xã hội phát huy thế mạnh vai trò thượng đế để cho nhiều doanh nghiệp bảo hiểm bảo hiểm cho từng đối tượng được bảo hiểm bị chia nhỏ của mình để hưởng quyền được chăm sóc khách hàng như: chia nhỏ tài sản của doanh nghiệp mình ra từng hạng mục để tham gia từng cơng ty bảo hiểm, chia nhỏ số học sinh theo từng khối lớp để tham gia với từng doanh nghiệp bảo hiểm.
Nhóm khách hàng cá nhân:
Họ thường mua bảo hiểm qua tác động của người quen hay đại lý bảo hiểm và vấn đề được quan tâm nhất đối với họ chính là phí bảo hiểm đóng cao hay thấp, ít chú ý đến Quy tắc điều khoản bảo hiểm, uy tín của doanh nghiệp bảo hiểm khi thực hiện cam kết bồi thường. Điều này tạo nên cho doanh nghiệp bảo hiểm hình thức ký hợp đồng bảo hiểm nhóm (5 khách hàng trở lên có 1 người đại diện) để giảm phí bảo hiểm đồng thời hỗ trợ và khen thưởng đại lý đẩy mạnh khai thác bảo hiểm.
Đối với Công ty Bảo Việt Phú Thọ, dựa vào dữ liệu thống kê, cần đánh giá khách hàng theo hai tiêu thức doanh thu và chi bồi thường để đề ra những giải pháp quản trị khách hàng hiệu quả , ta thấy :
+ Về doanh thu: Gần 80% doanh thu của công ty đến từ các khách hàng tổ chức. Trong đó có những khách hàng lớn và truyền thống như, Cơng ty cổ phần Supe phốt phát và hóa chất Lâm Thao, Tổng cơng ty giấy Việt Nam. . . trong tình hình cạnh tranh diễn ra nhưng vẫn ln lựa chọn Bảo Việt Phú Thọ là doanh nghiệp cung cấp dịch vụ khi có nhu cầu về bảo hiểm. Nhóm khách hàng này thường mang lại doanh thu ổn định, chi phí khai thác thấp, nguy cơ xảy ra rủi ro không cao . . .
Do đặc điểm, một khách hàng loại này thường có nhu cầu về nhiều loại hình bảo hiểm khác nhau nên đã xảy ra tình trạng nhiều đầu mối cùng khai thác một khách hàng. Vì vậy, để tránh sự chồng chéo và lãng phí nguồn lực, cần có sự phối hợp giữa các bộ phận có liên quan và sự thống nhất chỉ đạo trong các khâu từ khai thác, bồi thường đến chính sách khách hàng. Cụ thể, nên cung cấp dịch vụ bảo hiểm trọn gói đối với những khách hàng loại này thơng qua các hình thức như: hợp đồng bảo hiểm bao, gói sản phẩm bảo hiểm hỗn hợp… Làm được như vậy sẽ tiết kiệm được chi phí bán hàng, tăng doanh thu và có cơ hội phát triển sản phẩm mới. Đồng thời phải có những ưu đãi thích hợp để giữ cho được nhóm khách hàng này.Vì chi phí để tìm kiếm khách hàng mới thường lớn hơn rất nhiều lần chi phí giữ khách hàng hiện có.
+ Về chi bồi thường, nhóm khách hàng cá nhân có mức độ tổn thất cao. Minh chứng cụ thể và sinh động là các nghiệp vụ bảo hiểm thân xe ô tô, bảo hiểm kết hợp con người, bảo hiểm tai nạn con người (Bảng số 2.7).
Do đó, yêu cầu cơ cấu lại nhóm khách hàng trên cơ sở dữ liệu thống kê về tổn thất có được để làm cơ sở đánh giá rủi ro trước khi nhận bảo hiểm là một