2.1.1 .Tầm nhìn và Mục tiêu dài hạn
3.2. Các giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh của TVSI
3.2.1. Tăng cường tiềm lực tài chính
Nhờ lợi thế cổ đông chiến lƣợc Ngân hàng SCB, TVSI nên kêu gọi SCB cấp thêm vốn, bên cạnh đó TVSI tiếp tục tiến tới đƣa cổ phiếu TVSI lên sàn chứng khoán thu hút vốn từ các nhà đầu tƣ, xúc tiến phát hành trái phiếu doanh nghiệp nhằm kêu gọi các cổ đông đầu tƣ vốn tạo điện kiện nâng vốn điều lệ và đủ vốn phục
vụ hoạt động kinh doanh đặc biệt phụ vụ tốt hơn nữa mảng môi giới khách hàng, chiếm lĩnh thêm thị phần.
3.2.2. Xây dựng hệ thống quản lý rủi ro:
Những biến động của nền kinh tế và thị trƣờng chứng khốn cho thấy,Bộ phận quản lý rủi ro có vai trò rất quan trọng trong việc đƣa ra các biện pháp phòng ngừa rủi ro đối với các hoạt động kinh doanh chính tại TVSI.. Trƣớc mắt, Bộ phận Quản lý rủi ro sẽ trực thuộc Phịng Kiểm tra Kiểm sốt nội bộ và có nhiệm vụ giám sát độc lập với những bộ phận thực hiện các hoạt động làm phát sinh rủi ro. Về lâu dài, Bộ phận Quản lý rủi ro có thể tách riêng thành phịng độc lập, trực thuộc Giám đốc công ty.
Quản lý rủi ro tại TVSI tốt sẽ bảo đảm khả năng thanh khoản và dự báo đƣợc các mức độ rủi ro nói chung cho TVSI. Quản lý rủi ro giúp bảo đảm mức độ rủi ro mà TVSI gánh chịu không vƣợt quá khả năng về vốn và tài chính.. Hoạt động quản lý rủi ro tại TVSI có thể tuân thủ theo một trình tự gồm 4 giai đoạn sau:
Xác định rủi ro: Các rủi ro mà TVSI gặp phải và nguồn gốc của các rủi ro
cần phải đƣợc nhận biết và xác định chi tiết; khả năng chấp nhận rủi ro của TVSI cần đƣợc nhận định và mô tả dựa trên các động thái của thị trƣờng tài chính nói chung và mục tiêu kinh doanh nói riêng.
Định lƣợng rủi ro: Cơng tác định lƣợng rủi ro phải đƣợc thiết kế chặt chẽ
đối với từng nghiệp vụ sao cho thể hiện đƣợc tất cả những rủi ro trọng yếu hoặc có thể phát sinh.
Cơng tác định lƣợng rủi ro cần thực hiện song song tại từng nghiệp vụ và các bộ phận giám sát, sao cho đáp ứng đƣợc nhu cầu của ngƣời làm công tác phát triển nghiệp vụ và ngƣời giám sát. Qua đó các bộ phận liên quan đề xuất tỉ lệ trích lập phịng ngừa rủi ro đối với mỗi loại hình kinh doanh.
Quản lý rủi ro: Các giới hạn rủi ro phải thống nhất với các chính sách của
TVSI và các giới hạn đã đƣợc phê duyệt. Quản lý rủi ro cũng cần bảo đảm các hoạt động kinh doanh của TVSI không phải gánh chịu những rủi ro làm ảnh hƣởng đến mục tiêu kinh doanh và khả năng cạnh tranh.
Kiểm soát rủi ro: Các báo cáo về rủi ro cần phải cung cấp những thơng tin
thích hợp, chính xác và kịp thời về tình trạng rủi ro của TVSI cho Ban lãnh đạo TVSI Việc thành lập một bộ phận quản lý rủi ro có chức năng đánh giá, kiểm sốt và đƣa ra các biện pháp phòng ngừa rủi ro đối với các hoạt động kinh doanh chính tại TVSI thời điểm hiện tại là rất hợp lý và cấp thiết. Trƣớc mắt, Bộ phận Quản lý rủi ro sẽ trực thuộc Phịng Kiểm tra Kiểm sốt nội bộ và có nhiệm vụ giám sát độc lập với những bộ phận thực hiện các hoạt động làm phát sinh rủi ro. Về lâu dài, Bộ phận Quản lý rủi ro có thể tách riêng thành phịng độc lập, trực thuộc Giám đốc công ty.
3.2.3. Đào tạo nguồn nhân lực
Lĩnh vực kinh doanh nói chung và kinh doanh chứng khốn nói riêng cần phải có sự kết hợp nhuần nhuyễn giữa kiến thức chuyên môn và kinh nghiệm thực tế. Điều này đặc biệt quan trọng đối với các chuyên gia cũng nhƣ các cán bộ, nhân viên của CTCK, bởi mục tiêu cuối cùng của CTCK là thỏa mãn tốt nhu cầu đa dạng của khách hàng để tối đa hóa lợi nhuận. Do đó, đào tạo và sử dụng nhân lực là một trong những chính sách hàng đầu mang tính chiến lƣợc trong bất cứ giai đoạn phát triển nào của mỗi CTCK. Điều quan trọng hiện nay là TVSI cần nâng cao chất lƣợng đội ngũ cán bộ, đánh giá và sắp xếp lại đội ngũ cán bộ, từ đó có phƣơng án đào tạo, bồi dƣỡng phù hợp.
Để có một đội ngũ nhân viên đủ mạnh, TVSI cần xây dựng các phƣơng án đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, từng bƣớc hình thành đội ngũ nhân viên có trình độ chun mơn sâu, giỏi về nghiệp vụ. Tạo điều kiện để từng bƣớc tiếp cận với những chuẩn mực quốc tế, khả năng khai thác các kỹ năng dịch vụ khách hàng.
Phát triển nguồn nhân lực có chất lƣợng cao, chủ động xây dựng chƣơng trình đào tạo, kết hợp đào tạo ngắn hạn và dài hạn, đào tạo chuyên sâu về nghiệp vụ chứng khốn trong nƣớc và nƣớc ngồi. Cụ thể:
- Tạo điều kiện để nhân viên nghiệp vụ có cơ hội tham gia các chƣơng trình đào tạo, tập huấn trong và ngồi nƣớc.
- Tổ chức các khóa học nâng cao trình độ cho nhân viên tại TVSI. Khuyến khích và tạo điều kiện để nhân viên đi học, tự nghiên cứu.
- Thƣờng xuyên tổ chức các cuộc hội thảo, phổ biến kiến thức trong nội bộ TVSI.
- Xây dựng bầu khơng khí làm việc thân thiện, xây dựng văn hóa TVSI lành mạnh để mọi nhân viên cùng đồng tâm hiệp lực phấn đấu, kích thích sự nhiệt tình và lịng say mê nghề nghiệp của đội ngũ nhân viên.
- Có tiêu chí cụ thể trong việc tuyển chọn nhân viên để TVSI lựa chọn đƣợc các cá nhân có năng lực, trình độ chun mơn, phẩm chất đạo đức và tâm huyết với nghề nhằm đáp ứng tốt yêu cầu công việc. Bên cạnh đó, TVSI cần có chế độ trả lƣơng thỏa đáng theo mức độ công việc và hiệu quả công việc. Tạo mơi trƣờng làm việc chun nghiệp, khuyến khích sự chủ động, sáng tạo của nhân viên để họ có cơ hội phát huy khả năng của mình.
- Mở rộng liên doanh, liên kết với nƣớc ngoài, nắm bắt cơ hội học hỏi kinh nghiệm quản lý, ứng dụng khoa học công nghệ và trình độ chun mơn của phía nƣớc ngồi. Đây là yếu tố quan trọng để tăng năng lực cạnh tranh trong q trình hội nhập.
Để có một đội ngũ nhân viên đủ mạnh,TVSI cần xây dựng các phƣơng án đào tạo đội ngũ nhân viên chuyên nghiệp, từng bƣớc hình thành đội ngũ nhân viên có trình độ chun mơn sâu, giỏi về nghiệp vụ, tạo điều kiện để từng bƣớc tiếp cận với những chuẩn mực quốc tế, khả năng khai thác các kỹ năng dịch vụ khách hàng, đáp ứng đầy đủ các nghiệp vụ của TTCK.
3.2.4. Chiến lược marketing và dịch vụ khách hàng
Đứng trƣớc thời kỳ phát triển của thị trƣờng. TVSI phải nhanh chóng nắm bắt cơ hội, mở rộng hoạt động kinh doanh, phát triển các sản phẩm mới, từng bƣớc tăng thị phần kinh doanh tại các thành phố lớn. Do vậy, hoạt động marketing là rất cần thiết đối với TVSI.
Thị trƣờng càng phát triển và hội nhập dẫn đến cạnh tranh ngày càng gay gắt và nguy cơ tụt hậu. Phát triển hoạt động marketing giúp TVSI nâng cao hình ảnh và
vị thế, thu hút khách hàng và mở rộng thị phần, thu hút nguồn nhân lƣc cũng nhƣ tiếp cận đƣợc các đối tác đầu tƣ nƣớc ngoài nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của TVSI.
Bộ phận marketing sau khi thành lập sẽ là đầu mối triển khai các nghiệp vụ marketing liên quan đến nhu cầu khách hàng bao gồm các gói sản phẩm và dịch vụ mới, nghiên cứu, phối hợp cùng các bộ phận có liên quan mở rộng mạng lƣới, mở rộng và phát triển khách hàng, tiến tới tiếp cận, giới thiệu và quảng bá các nghiệp vụ cũng nhƣ các dịch vụ với các khách hàng, đặc biệt là các doanh nghiệp đang trong q trình cổ phần hóa.
3.2.5. Hợp tác với các CTCK trong nước và ngoài nước
Những kết quả đã đạt đƣợc trong hoạt động đối ngoại của TVSI thời gian qua đã cho thấy tầm quan trọng của việc hợp tác với các đối tác trong nƣớc và nƣớc ngoài. Đối tác - khách hàng lớn trong nƣớc hiện tại của TVSI nhƣ Ngân hàng SCB và một số CTCK nội… đã mang về cho TVSI không chỉ mối quan hệ mật thiết trong kinh doanh mà cả những hợp đồng kinh tế
. Đối tác đến từ nƣớc ngoài của TVSI khá khiêm tốn, tuy mới chỉ có đối tác chiến lƣợc là một tập đồn chứng khốn hàng đầu Nhật Bản và Hàn Quốc nhƣng TVSI đã học hỏi đƣợc rất nhiều kinh nghiệm trong quản lý cũng nhƣ hỗ trợ cơng nghệ.
Hoạt động đối ngoại của TVSI vì thế cần đƣợc đẩy mạnh hơn nữa, có thể thơng qua việc thành lập Bộ phận đối ngoại là nơi tập trung và hỗ trợ Ban giám đốc TVSI xử lý mọi mối quan hệ trong và ngoài nƣớc.