2013 – 2017
3.3. Đánh giá chung
3.3.1. Những kết quả đạt được
Các sản phẩm dịch vụ NHBL do BIDV chi nhánh Hà Thành cung cấp đã đáp ứng ngày càng tốt hơn các nhu cầu đa dạng của khách hàng từ nhu cầu thanh toán, gửi tiền, nhu cầu vay vốn…, có khả năng cạnh tranh với các sản phẩm của NHTM trong nƣớc và các NHTM nƣớc ngoài.
Với hệ thống công nghệ tiên tiến, hiện đại, các giao dịch lỗi, sai sót đƣợc hạn chế đến mức tối đa. Các sai sót hoặc sự cố thƣờng đƣợc khắc phục trong ngày, đặc biệt là đối với các giao dịch tại quầy.
Thời gian cung ứng sản phẩm ngày càng đƣợc rút ngắn, nhanh gọn, giản tiện các thủ tục giao dịch, đơn giản hóa quy trình ln chuyển chứng từ và kiểm sốt giao dịch, tạo điều kiện phục vụ khách hàng tốt hơn.
BIDV chi nhánh Hà Thành đã xây dựng đƣợc một hệ thống giá cả các sản phẩm dịch vụ tài chính cạnh tranh, tạo lợi thế so sánh với các NH khác, đặc biệt là về lãi suất cho vay cho khách hàng cá nhân. Cùng với chất lƣợng của các sản phẩm, dịch vụ dần đƣợc ổn định và giảm thời gian chờ đợi của khách hàng, giá cả của các sản phẩm, dịch vụ bán lẻ của BIDV chi nhánh Hà Thành là một trong các yếu tố đã tạo đƣợc lòng tin và sự hấp dẫn đối với khách hàng đến giao dịch.
Mạng lƣới truyền thống, ATM và POS rộng khắp, trải đều cả khu vực quản lý, tập trung nhiều tại các trung tâm thƣơng mại, nơi dân cƣ đông đúc đã tạo điều kiện cho khách hàng dễ dàng tiếp cận với dịch vụ của BIDV. Thu nhập từ ATM, và POS tăng dần qua các năm chứng tỏ dịch vụ thẻ của BIDV chi nhánh Hà Thành đang ngày càng đƣợc ƣa chuộng và dần chiếm lĩnh thị trƣờng. Cơ cấu phí thu trong dịch vụ thẻ có sự chuyển đổi theo hƣớng thu phí thanh tốn qua POS, thanh tốn qua ATM và phí dịch vụ thẻ tín dụng tăng mạnh tỷ trọng trong tổng thu, thể hiện bƣớc cải thiện đáng kể trong việc sử dụng thẻ của khách hàng BIDV.
Công tác truyền thông thẻ đƣợc chi nhánh triển khai rộng rãi trên nhiều kênh quảng bá nhƣ truyền hình, radio, Internet, email, qua phong bì gửi thẻ tới từng khách hàng cũng nhƣ qua kênh truyền thông nội bộ, cùng với bộ công cụ
Marketing tƣơng đối đầy đủ, chi tiết, hình ảnh chun nghiệp, đã góp phần tạo điều kiện thuận lợi, hỗ trợ cơng tác bán hàng cho cán bộ Chi nhánh.
Các chƣơng trình khuyến mại theo các dòng sản phẩm đƣợc tổ chức đều đặn với nhiều hình thức phong phú, đa dạng từ miễn phí phát hành tới rút thăm/quay số trúng thƣởng, quà tặng trực tiếp cho khách hàng…
BIDV chi nhánh Hà Thành cũng đã chủ động nỗ lực trong công tác phát triển khách hàng với một số giải pháp điển hình nhƣ: Tiếp cận với các khách hàng lớn, khách hàng chuỗi để tiếp thị dịch vụ thẻ, đặc biệt là phát triển dịch vụ.
Ngồi cơng tác makerting ra bên ngồi, BIDV chi nhánh Hà Thành cịn rất chú trọng công tác Marketing nội bộ, các cán bộ nhân viên ngân hàng có thể tìm hiểu về sản phẩm bán lẻ qua các kênh: Bản tin đầu tƣ và phát triển và trang intranet ngân hàng bán lẻ: Triển khai các bài viết PR sản phẩm dịch vụ, đăng banner quảng cáo trên intranet; Gửi newsletter thông qua hệ thống email nội bộ; Triển khai một số cuộc thi nội bộ tìm hiểu sản phẩm với hình thức tham gia đơn giản, và các phần thƣởng hấp dẫn nhằm tăng cƣờng hoạt động tự nghiên cứu, tự đào tạo của cán bộ tại chi nhánh.
3.3.2. Những tồn tại, hạn chế
Qua thực tế phân tích có thể nhận thấy hiệu quả kinh doanh các dịch vụ bán lẻ của BIDV Hà Thành còn chƣa tƣơng xứng với lợi thế và tiềm năng. Quy mô một số hoạt động bán lẻ chủ yếu nhƣ huy động vốn dân cƣ, dƣ nợ TDBL, hoạt động kinh doanh thẻ còn thấp so với mục tiêu yêu cầu và so với các đối thủ cạnh tranh. Ngoài thị phần huy động vốn dân cƣ, thị phần của các dịch vụ bán lẻ khác còn rất nhỏ, chƣa khai thác hết tiềm lực của một NHTM giàu tiềm năng. Mặt khác, thu nhập từ DVBL chiếm tỷ trọng thấp trong thu dịch vụ ròng của BIDV Hà Thành (chỉ dao động từ 4,2% - 5,3%). Tăng trƣởng thu DVBL là chỉ tiêu gần đây rất đƣợc quan tâm và có nhiều cố gắng để cải thiện tỷ lệ này để trong điều kiện cạnh tranh nhƣ hiện nay, BIDV Hà Thành có vị thế nhất định đối với các ngân hàng khác trên địa bàn, nhất là các NHTMCP.
đến đƣợc với khách hàng là do lợi thế về địa điểm và thƣơng hiệu lâu đời. BIDV Hà Thành vẫn chƣa phát huy đƣợc hết các lợi thế so sánh của mình để nâng cao NLCT của các sản phẩm, dịch vụ bán lẻ so với các chi nhánh NHTM khác trên địa bàn. Chính vì thế, bên cạnh những thành cơng đã đạt đƣợc, các DVBL của BIDV Hà Thành cịn một số hạn chế khiến cho NLCT của các sản phẩm, dịch vụ bán lẻ chƣa thực sự cao, cụ thể nhƣ sau:
Một là, sản phẩm, dịch vụ bán lẻ của BIDV Hà Thành còn kém sức cạnh
tranh do chất lƣợng DVBL mà BIDV cung cấp chƣa thật sự cao và ổn định, cụ thể: quy trình thủ tục cịn phức tạp; sản phẩm cịn chƣa đƣợc tích hợp nhiều tiện ích và tính năng; mức độ ổn định về cơng nghệ trong sản phẩm thấp; việc xây dựng sản phẩm không thực sự gắn với đặc điểm của khách hàng và từng phân đoạn khách hàng; các chính sách về dịch vụ cịn đơn điệu, nghèo nàn và chƣa đồng nhất, chƣa đƣợc xây dựng thành một chƣơng trình hành động thƣờng xun; cơng tác quản lý và kiểm tra chất lƣợng DVBL còn mang nặng tính hình thức,... Chi nhánh cũng đã có thực hiện một số chính sách thu hút vốn dân cƣ trong thời gian qua khá hiệu quả nhƣ: khuyến mãi, thƣởng tiền mặt, quà tặng, hỗ trợ phí vận chuyển tiền,...tuy nhiên chỉ dừng lại ở mức độ huy động đƣợc rồi thì thơi, bỏ qn đi những lợi ích của cả ngân hàng và khách hàng trong bán chéo sản phẩm.
Hai là, hệ thống kênh phân phối của BIDV Hà Thành hoạt động chƣa thực
sự hiệu quả. BIDV Hà Thành đang cố gắng xây dựng và mở rộng hệ thống mạng lƣới thông qua việc thành lập mới các phòng giao dịch, các điểm đặt máy ATM và các điểm chấp nhận thẻ. Tuy nhiên, trong thời gian qua, hệ thống mạng lƣới này phát triển chƣa tốt, số lƣợng máy ATM cịn ít, chƣa đáp ứng đƣợc nhu cầu sử dụng của ngƣời dân, bởi với 14 máy ATM BIDV Hà Thành chỉ có thể lắp đặt tập trung tại một số khu vực, chƣa thể “phủ sóng” trên diện rộng.
Ba là, cơng tác quản trị điều hành hoạt động bán lẻ tại BIDV Hà Thành đã có
nhiều thay đổi để phù hợp với yêu cầu của cạnh tranh nhƣng chƣa thấy đƣợc định hƣớng chiến lƣợc theo nhu cầu khách hàng mà còn nặng về các dịch vụ ngân hàng truyền thống; chiến lƣợc phát triển hoạt động kinh doanh NHBL cịn đang trong q
trình xây dựng, quan điểm phát triển kinh doanh NHBL ở nhiều cấp điều hành còn chƣa nhất quán, chƣa quan tâm đúng mức tới kinh doanh NHBL; các thiết chế, thể chế, quy định trong quản lý, kinh doanh NHBL chƣa đầy đủ, chƣa chuẩn hố phù hợp với thơng lệ quốc tế; thiếu các cơ chế chính sách động lực đồng bộ để thúc đẩy và tạo điều kiện cho hoạt động NHBL phát triển.
Bốn là, công tác quảng bá thƣơng hiệu của BIDV Hà Thành còn yếu kém,
các phòng giao dịch trực thuộc vẫn chƣa đƣợc đầu tƣ xây dựng không gian giao dịch theo chuẩn quy định của BIDV khiến cho khả năng thu hút và lôi kéo khách hàng đến với BIDV Hà Thành bị giảm đi đáng kể. Mặc khác, cơng tác phân tích, đánh giá mạng lƣới của các đối thủ cạnh tranh, đánh giá hoạt động của mạng lƣới các phòng giao dịch của BIDV Hà Thành chƣa đƣợc chú trọng. Những hạn chế này khiến cho sức thu hút của các sản phẩm, dịch vụ bán lẻ do BIDV Hà Thành cung cấp bị giảm đi đáng kể.
CHƢƠNG 4
MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH DỊCH VỤ NGÂN HÀNG BÁN LẺ TẠI BIDV CHI NHÁNH HÀ THÀNH
4.1 Mục tiêu và định hƣớng chiến lƣợc nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ của BIDV chi nhánh Hà Thành.
4.1.1. Mục tiêu
Đối với khách hàng là cƣ dân: BIDV Hà Thành tập trung phát triển khách hàng có thu nhập cao và thu nhập khá trở lên.
Đối với khách hàng là hộ kinh doanh, DNVVN: tập trung cách khách hàng trong lĩnh vực kinh doanh, sản xuất, dịch vụ gia công chế biến, nuôi trồng, xuât nhập khẩu.
Đối với các sản phẩm dịch vụ NH hiện đại: Phát triển nhanh trên cơ sở đòn bẩy công nghệ hiện đại.
Đối với các sản phẩm, dịch vu truyền thống: Nâng cao chất lƣợng và cải tiến quy trình, nghiệp vụ đơn giản hóa các thủ tục, giao dịch thân thiện với khách hàng.
Kênh phân phối: Phát triển các kênh phân phối theo hƣớng thân thiện, tin cậy, dễ tiếp cận, hiện đại với khách hàng nhằm cung cấp các dịch vụ và tiện ích tới khách hàng. Kênh phân phối truyền thống (phòng giao dịch, chi nhánh, quỹ tiết kiệm….tăng đủ số lƣợng và nâng cao chất lƣợng. Kênh phân phối hiện đại ( Internet
Banking, mobile banking, ATM…. tiếp tục phát triển trên nền tảng công nghệ hiện dại phù hợp.
4.1.2. Định hướng chiến lược nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại ngân hàng TMCP Đầu tư và Phát triển Việt Nam.
Với tầm nhìn đến năm 2025 là “BIDV trở thành ngân hàng thƣơng mại hàng đầu Việt Nam trong lĩnh vực NHBL, ngang hàng với các NHTM Đông Nam Á. Cung cấp các sản phẩm, dịch vụ NHBL đồng bộ, đa dạng, chất lƣợng tốt nhất phù hợp với các phân đoạn khách hàng mục tiêu”. BIDV đã đặt ra định hƣớng phát triển dịch vụ NHBL nhƣ sau:
Định vị thị trƣờng
Thị phần: Có thị phần và quy mơ NHBL hàng đầu Việt Nam.
Nền khách hàng chiếm khoảng 5% dân số (khoảng 4.8 triệu khách hàng) vào năm 2012, chiếm 8% dân số Việt Nam (khoảng 7.3 triệu khách hàng) vào năm 2015 và chiếm 18% dân số Việt Nam (khoảng 16 triệu khách hàng) vào năm 2020.
Quy mô hoạt động đứng trong nhóm 3 NHBL có quy mơ lớn nhất Việt Nam. Hiệu quả hoạt động: Nâng cao tỷ trọng thu nhập từ hoạt động kinh doanh NHBL trong tổng thu nhập từ hoạt động kinh doanh của ngân hàng.
Khách hàng mục tiêu
Khách hàng bán lẻ: Khách hàng NHBL bao gồm cả doanh nghiệp tƣ nhân. + Đối với khách hàng là dân cư: Tập trung phát triển khách hàng có thu nhập
cao và thu nhập trung bình khá trở lên, bao gồm:
Nhóm khách hàng thu nhập cao: Lãnh đạo, doanh nhân, nhà quản lý…
Nhóm khách hàng thu nhập trung bình khá trở lên và có nghề nghiệp ổn định: cơng chức, cán bộ nhân viên tại các cơ quan, doanh nghiệp nhà nƣớc, các cơng ty lớn, các doanh nghiệp có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài…
+ Đối với khách hàng là hộ sản xuất kinh doanh: Tập trung phát triển khách
hàng trong các lĩnh vực sản xuất, kinh doanh, dịch vụ, gia công, chế biến, nuôi trồng, xuất nhập khẩu…
Sản phẩm
+ Đối với các sản phẩm, DVNH hiện đại: Phát triển nhanh trên cơ sở sử dụng
địn bẩy cơng nghệ hiện đại.
Phát triển đa dạng, đầy đủ tất cả các sản phẩm nhƣng có lựa chọn tập trung phát triển một số sản phẩm chiến lƣợc nhƣ: Tiền gửi, thẻ (phấn đấu thị phần thẻ ghi nợ trong nƣớc đạt 15%, thẻ ghi nợ quốc tế 10%, đơn vị chấp nhận thẻ 10%), ebanking, tín dụng tiêu dùng, tín dụng nhà ở, tín dụng hộ sản xuất kinh doanh.
+ Đối với các sản phẩm, dịch vụ truyền thống: Nâng cao chất lƣợng và tiện
ích thơng qua cải tiến quy trình nghiệp vụ, đơn giản hóa thủ tục giao dịch và thân thiện với khách hàng.
Kênh phân phối
Phát triển hợp lý các kênh phân phối theo hƣớng thân thiện, tin cậy, dễ tiếp cận và hiện đại đối với khách hàng nhằm cung ứng kịp thời, đầy đủ, thuận tiện các sản phẩm, dịch vụ và tiện ích NHBL tới khách hàng.
Kênh phân phối truyền thống (chi nhánh, phòng giao dịch, quỹ tiết kiệm): Xây dựng thành trung tâm tài chính hiện đại (one – stop shopping). Tăng đủ số lƣợng và nâng cao chất lƣợng hoạt động kênh phân phối truyền thống.
Kênh phân phối hiện đại (Internet banking, mobile banking, ATM, Contact Center…) tiếp tục phát triển trên cơ sở nền tảng công nghệ hiện đại, phù hợp và theo hƣớng trở thành kênh phân phối chính đối với một số sản phẩm NHBL.
Mở rộng hợp tác với các đối tác là các đại lý để phát triển kênh cung cấp sản phẩm dịch vụ tới khách hàng một cách hiệu quả.
4.2 Giải pháp nâng cao năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDVchi nhánh Hà Thành chi nhánh Hà Thành
4.2.1. Nâng cao năng lực tài chính của BIDV chi nhánh Hà Thành
Nâng cao năng lực tài chính của NH là yêu cầu rất quan trọng để nâng cao sức cạnh tranh, khả năng chống đỡ rủi ro với mục tiêu chung đảm bảo an tồn hệ thống, đầu tƣ cơng nghệ và các nguồn lực để phát triển sản phẩm dịch vụ tiện ích cũng nhƣ mở rộng mạng lƣới kênh phân phối… Nâng cao năng lực tài chính đối với BIDV chi nhánh Hà Thành là: Tăng vốn tự có; tăng khả năng sinh lời, xử lý dứt điểm nợ tồn đọng, làm sạch bảng cân đối tài sản; Xử lý triệt để các khoản đầu tƣ kém hiệu quả, bị thua lỗ; Tăng vốn thông qua việc phát hành thêm cổ phần, tăng vốn điều lệ.
Song hành với đó là việc nâng cao năng lực quản trị điều hành. Nhất là khi BIDV chi nhánh Hà Thành có định hƣớng và đang thực hiện đinh hƣớng phát triển mơ hình kinh doanh đa năng, đa lĩnh vực. Để đạt đƣợc những mục tiêu và kỳ vọng trên BIDV chi nhánh Hà Thành cần thực hiện phối hợp nhiều giải pháp bao gồm: - Xây dựng chiến lƣợc phát triển một cách lâu dài, hiệu quả và bền vững trên cơ sở đánh giá nguồn lực hiện có, phân tích mơi trƣờng kinh tế, môi trƣờng kinh
doanh hiện tại và trong tƣơng lai, từ đó xây dựng chiến lƣợc chi tiết cho việc phát triển cho dịch vụ NHBL.
- Tiếp cận với những phƣơng thức quản trị điều hành hiện đại nhƣ mơ hình quản trị NH tập trung, phát triển hệ thống CNTT trình độ cao phục vụ cho cơng tác quản trị đồng bộ, tập trung đó.
- Cần tập trung vào cơng tác dự báo, phân tích đánh giá và xử lý các hoạt động NH thông qua hệ thống các chuyên gia về lĩnh vực này. Điều đó có nghĩa là việc tuyển chọn đội ngũ chuyên gia làm quản lý cao cấp rất cần thiết.
- Nâng cao việc phân cấp, phân quyền kinh doanh cho các chi nhánh để đảm bảo quyền tự chủ, tự chịu trách nhiệm và tận dụng đƣợc nguồn lực.
4.2.2. Phát triển nguồn nhân lực cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV chi nhánh Hà Thành
Nguồn nhân lực ngày càng đóng vai trị quyết định đối với sự thành công của mỗi NH. Các NH cần chú trọng nâng cao trình độ, năng lực chun mơn của cán bộ, sử dụng có hiệu quả đội ngũ cán bộ nghiệp vụ nhằm phát huy tối đa năng lực của mỗi cán bộ, tăng năng suất lao động, tiết giảm chi phí và tránh đƣợc những rủi ro, đảm bảo an toàn trong cung cấp dịch vụ NHBL. Để làm tốt công tác này, BIDV chi nhánh Hà Thành cần thực hiện những giài pháp cụ thể sau:
Việc bồi dƣỡng nguồn nhân lực tại BIDV chi nhánh Hà Thành cần bắt đầu từ việc tuyển chọn những ngƣời có năng lực, có hồi bão và năng lực cá nhân là nhà cung cấp dịch vụ tốt, năng động, sáng tạo, có kỹ năng làm việc độc lập, có tinh thần