Thực trạng năng lực cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV chi nhánh

Một phần của tài liệu Luận văn thạc sĩ UEB năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam – chi nhánh hà thành (Trang 72)

2013 – 2017

3.2. Thực trạng năng lực cạnh tranh tại BIDV chi nhánh Hà Thành giai đoạn 2014

3.2.2. Thực trạng năng lực cung cấp dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV chi nhánh

nhánh Hà Thành

3.2.2.1. Hệ thống kênh phân phối

Mạng lƣới các văn phòng của chi nhánh đƣợc phân bố khá hợp lý, tập trung ở những khu vực có tiềm năng về hoạt động bán lẻ, nơi đông dân cƣ, siêu thị, trung tâm thƣơng mại. Ngoài ra chi nhánh cũng quản lý mạng lƣới ATM, POS rộng khắp, với số đơn vị chấp nhận thẻ của BIDV ngày càng tăng.

Giai đoạn vừa qua, BIDV chi nhánh Hà Thành cũng đã triển khai nhiều chƣơng trình marketing. Hoạt động quảng bá sản phẩm, dịch vụ có nhiều chuyển biến tích cực do các kênh quảng bá của từng chƣơng trình đã đƣợc cá biệt hóa để hƣớng tới các phân đoạn khách hàng cụ thể một cách tốt hơn. Công tác quảng bá đƣợc kết hợp một cách hợp lý giữa quảng cáo và PR. Các chƣơng trình quảng bá đƣợc thiết kế hấp dẫn do việc nghiên cứu thông tin về khách hàng đƣợc thực hiện kĩ lƣỡng; quà tặng cho khách hàng đa dạng và phong phú hơn, phù hợp với sở thích của phần lớn khách hàng. Cơ cấu giải thƣởng theo từng chƣơng trình hấp dẫn, phù hợp với thị trƣờng và truyền thông quảng bá kết quả trao giải sau chƣơng trình.

Ứng dụng nhiều kênh quảng bá mới, hiện đại vào hoạt động marketing NHBL, tăng khả năng tiếp cận sát khách hàng mục tiêu của BIDV nhƣ: quảng bá trên trang tìm kiếm Google, quảng bá qua kênh SMS marketing, quảng bá qua kênh Email marketing, quảng bá khung ảnh điện frame media tại các khu vực trung tâm thƣơng mại, tịa nhà văn phịng…

Cách thức triển khai chƣơng trình xúc tiến bán hàng, kích cầu khách hàng thƣờng xuyên đƣợc đổi mới nhƣ: chƣơng trình Tiết kiệm tặng thẻ cào, chƣơng trình Xúc tiến bán hàng tổng thể đối với các sản phẩm, dịch vụ NHBL, chƣơng trình Xúc tiến bán hàng tổng thể đối với các sản phẩm TDBL. Đặc biệt công tác marketing trực tiếp đến khách hàng đƣợc triển khai mạnh mẽ với lực lƣợng cán bộ quan hệ khách hàng cá nhân, giao dịch viên đƣợc đào tạo tốt về kỹ năng mềm. Cơng tác tiếp thị sản phẩm, chính sách khách hàng VIP, khách hàng thân thiết đƣợc Chi nhánh quan tâm, chú trọng triển khai, phân giao cụ thể cho cán bộ khách hàng…

Ngoài việc xuất phát điểm là từ ngân hàng bán bn nên BIDV Hà Thành cịn thiếu kinh nghiệm trong cơng tác phát triển mạng lƣới NHBL thì cơ chế tài chính hạn chế hiện nay của BIDV Hà Thành cũng gây ra nhiều lúng túng cho việc mở rộng mạng lƣới, kênh phân phối. Mặt khác, cơ chế tài chính hạn chế cịn khiến cho cơng tác marketing và quảng bá thƣơng hiệu gặp rất nhiều khó khăn, các phịng giao dịch của BIDV Hà Thành chƣa thể thay đổi diện mạo bởi kinh phí đầu tƣ hạn hẹp

3.2.2.2. Năng lực quản trị điều hành

Hệ thống văn bản chế độ liên quan đến công tác quản lý rủi ro TDBL của BIDV hiện tại chƣa đầy đủ, chƣa đồng bộ, còn nhiều kẽ hở dẫn đến việc Chi nhánh tận dụng cho vay sai mục đích, đối tƣợng và kỳ hạn. Quy định về tỷ trọng dƣ nợ sản phẩm hiện khơng cịn phù hợp với u cầu quản lý rủi ro TDBL và thực tế phát triển TDBL, nhƣ: Sản phẩm cho vay hỗ trợ nhu cầu nhà ở (tỷ lệ tối đa 30% dƣ nợ bán lẻ) hiện nay là một trong những sản phẩm cơ bản, mũi nhọn trong danh mục sản phẩm TDBL của BIDV, trong những năm qua sản phẩm đã đạt đƣợc tốc độ tăng trƣởng nhanh với chất lƣợng tín dụng đƣợc kiểm sốt tốt nên cần thiết chú trọng và đẩy mạnh phát triển,tỷ trọng/dƣ nợ hiện tại của sản phẩm này đã gần chạm ngƣỡng 30%. Nhƣ vậy, việc áp dụng chỉ tiêu về chính quản lý rủi ro TDBL xây dựng từ năm 2009 khơng cịn phù hợp với u cầu hiện tại.

Hệ thống Xếp hạng tín dụng nội bộ vẫn đang trong quá trình xây dựng và hồn thiện, vì vậy chƣa có sơ sở để đánh giá tồn diện hơn năng lực và uy tín tín dụng của khách hàng. Mặt khác việc không áp dụng đồng bộ một hệ thống xếp hạng trên tồn hệ thống BIDV sẽ dẫn đến tình trạng đánh giá năng lực tài chính của khách hàng tại mỗi Chi nhánh là khác nhau. Ngồi ra, do chƣa có xếp hạng khách hàng nên chƣa thể xây dựng và hồn thiện đƣợc chính sách khách hàng và đƣa ra quyết định cấp tín dụng hợp lý.

Dƣ nợ xấu theo sản phẩm cịn tăng cao và tập trung ở một số nhóm sản phẩm rủi ro. Hiện tại có rất nhiều chi nhánh BIDV đang triển khai hoạt động tín dụng bán lẻ có sự suy giảm về chất lƣợng tín dụng. Tỷ lệ nợ xấu theo nhóm sản phẩm tại chi nhánh tập trung chủ yếu vào 4 lĩnh vực gồm: cho vay hỗ trợ nhu cầu nhà ở, cho vay

sản xuất kinh doanh, cho vay mua ô tô, cho vay tiêu dùng tín chấp, cho vay đầu tƣ kinh doanh chứng khốn

Sử dụng dự phòng để xử lý nợ xấu TDBL tăng dần qua các năm. Năm 2010 vào khoảng 41 tỷ, chiếm tỷ lệ 5,5% trong tổng xử lý rủi ro tín dụng BIDV (744 tỷ đồng). Năm 2011 là 172 tỷ đồng, chiếm tỉ lệ 3,8%. Năm 2012 là 390 tỷ đồng, chiếm tỉ lệ 7,3%. Nhƣ vậy có thể thấy số dự phịng sử dụng để xử lý nợ xấu đối với TDBL đang có xu hƣớng gia tăng, ảnh hƣởng tới quỹ dự phịng của BIDV.

Cơng tác kiểm tra giám sát còn lỏng lẻo và hiệu quả đạt đƣợc chƣa cao. Chƣa thực hiện việc kiểm soát cụ thể đến từng khách hàng, kiểm sốt q trình trƣớc, trong và sau khi giải ngân để đảm bảo việc sử dụng vốn đúng mục đích, cho vay có hiệu quả, thu nợ gốc, lãi đầy đủ, đúng hạn.

Cơng tác tự kiểm tra, kiểm tra chéo cịn lỏng lẻo; chƣa bám sát và nắm bắt kịp thời tình hình hoạt động sản xuất kinh doanh của khách hàng để có ứng xử tín dụng kịp thời, đặc biệt là đối với những khách hàng suy giảm, khó khăn về tài chính có thể gây ảnh hƣởng đến khả năng trả nợ vay của BIDV. Cơng tác phân loại nợ nhóm 2 và xác định nguyên nhân để có biện pháp giảm thiểu phát sinh nợ nhóm 2, hạn chế chuyển nhóm nợ cịn yếu kém.

Thêm vào đó, chiến lƣợc phát triển dịch vụ NHBL còn phụ thuộc nhiều vào các chỉ đạo thực hiện nhiệm vụ từ Hội sở BIDV để làm phƣơng hƣớng hoạt động trong từng thời kỳ ngắn hạn (thƣờng là một năm) nên BIDV Hà Thành chƣa xây dựng đƣợc một chiến lƣợc kinh doanh bán lẻ dài hạn. Thêm vào đó, định hƣớng phát triển BIDV trở thành ngân hàng có hoạt động NHBL hàng đầu Việt Nam mới đƣợc BIDV xác định và triển khai trong thời gian gần đây, do đó BIDV nói chung và BIDV Hà Thành nói riêng cần có thời gian chuẩn bị về nguồn lực, cơ chế, chính sách, cơng cụ để thực hiện. Ngồi ra, cơng tác quản lý, điều hành theo cơ chế nhà nƣớc vẫn đƣợc duy trì tại BIDV Hà Thành. Đây là rào cản hết sức lớn đối với chi nhánh trong giai đoạn mới. Có thể thấy rõ một số hạn chế trong cơ chế quản trị điều hành này là:

+ Môi trƣờng làm việc không thật sự cạnh tranh, thu hút và khuyến khích ngƣời lao động nên tâm lý chung của cán bộ nhân viên BIDV Hà Thành chƣa thật

sự tâm huyết với nơi mình đang làm việc. Một bộ phận khơng nhỏ cán bộ cịn ỷ lại vào cơ chế, không tự giác trong công tác cũng nhƣ học hỏi chuyên môn, sau một thời gian thì “sức ì” lớn dần, khó có khả năng tiếp thu, nắm bắt những cái mới. Việc thay đổi tƣ duy, thói quen này rất khó. Hậu quả là nó tác động tiêu cực đến chất lƣợng dịch vụ nói chung và DVBL nói riêng của BIDV Hà Thành.

+ Cơng tác tuyển dụng và bổ nhiệm cán bộ tại BIDV Hà Thành vẫn coi nhẹ lợi ích chung mà đề cao lợi ích cá nhân, đánh giá chƣa đúng năng lực, trình độ cán bộ. Việc bố trí, sắp xếp, đề bạt cán bộ vẫn còn những trƣờng hợp chƣa thuyết phục, gây tâm lý chƣa thuận và triệt tiêu tƣ tƣởng phấn đấu đối với những cá nhân tích cực.

+ Có nhiều điểm quy định trong các cơ chế chính sách hỗ trợ cho hoạt động NHBL còn chƣa phù hợp với thực tế, cần phải xem xét điều chỉnh. Đặc biệt hiện chƣa có cơ chế trả thu nhập cho cán bộ QHKHCN theo doanh số bán sản phẩm, chƣa có ngân sách marketing cho cán bộ QHKHCN hoặc bộ phận chịu trách nhiệm hoàn thành các chỉ tiêu kế hoạch kinh doanh.

+ Nhận thức của ban giám đốc chi nhánh trong việc chuyển đổi mơ hình tổ chức, thói quen, tƣ duy cịn chậm và chƣa đồng bộ, thống nhất trong chỉ đạo. Mặc dù chủ trƣơng của BIDV Hà Thành là đẩy mạnh TDBL nhƣng trong những giai đoạn khó khăn của nền kinh tế, ban lãnh đạo BIDV Hà Thành vẫn ƣu tiên giải ngân cho doanh nghiệp mà tạm dừng giải ngân TDBL, chính điều này khiến cho hoạt động cho vay cá nhân tại BIDV Hà Thành khơng liên tục và mang tính chộp giật.

3.2.2.3. Khoa học và cơng nghệ

Trình độ trang thiết bị, máy móc và cơng nghệ là vấn đề sống còn trong việc nâng cao năng lực cạnh tranh của BIDV chi nhánh Hà Thành. Theo tính tốn và kinh nghiệm của các ngân hàng thƣơng mại thì CNTT có thể làm giảm tối đa đến 76% chi phí hoạt động ngân hàng.

Đánh giá cơng nghệ là yếu tố quyết định tới sức cạnh tranh của mình, thời gian qua, BIDV chi nhánh Hà Thành đã rất chú trọng tới đầu tƣ nâng cao năng lực công nghệ, vơi các dự án đầu tƣ nhƣ: hệ thống phần mềm ngân hàng lõi core banking, dự án kết nói thẻ Banknet, thẻ Visa, thẻ Master, Mobile Banking, Internet

Banking,… các dự án hiện đại hóa hệ thống cơng nghệ thơng tin đã giúp chi nhánh đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ, nâng cao chất lƣợng và sự phong phú phú của dịch vụ cung cấp, BIDV chi nhánh Hà Thành cịn có hệ thống máy chủ dự phịng đảm bảo sự hoạt động thơng suốt và liên tục của hệ thống 24/7.

Thực hiện chủ trƣơng hiện đại hóa trong lĩnh vực ngân hàng, trong thời gian qua năng lực công nghệ của BIDV chi nhánh Hà Thành đã đƣợc nâng lên đáng kể. Những nỗ lực hiện đại hóa của BIDV chi nhánh Hà Thành đã nhận đƣợc sự đánh giá cao của khách hàng.

Tuy nhiên, sự đầu tƣ về công nghệ, thiết bị mới của BIDV chi nhánh Hà Thành vẫn còn nhiều điều phải cải tiến hơn nữa để khai thác triệt để hơn nữa những tiện ích mà thiết bị chƣa sử dụng hết. Kết nối nhiều hơn nữa các ngân hàng lại với nhau, đầu tƣ thêm đƣờng truyền, nâng cao tốc độ để thời gian xử lý công việc cao hơn nhằm thoả mãn những yêu cầu ngày càng cao hơn của khách hàng và xa hơn là nâng cao hơn nữa năng lực cạnh tranh của mình để cạnh tranh với các ngân hàng trong và ngoài nƣớc.

3.2.3. Thực trạng các nhân tố ảnh hưởng tới năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại BIDV chi nhánh Hà Thành

Nhằm đánh giá thực trạng các nhân tố ảnh hƣởng tới năng lực cạnh tranh dịch vụ NHBL tại BIDV chi nhánh Hà Thành, luận văn sử dụng phƣơng pháp phân tích SWOT để phân tích các nhân tố cạnh tranh ảnh hƣởng đến hoạt động cung cấp dịch vụ NHBL tại chi nhánh. Cụ thể:

Điểm mạnh:

Quy mô thị trƣờng và mạng lƣới hoạt động dần đƣợc mở rộng: Đây là lợi thế nổi trội của hệ thống chi nhánh khi đóng trên địa bàn Hà Nội. Đây cũng là cơ sở quan trọng giúp Chi nhánh có đƣợc lợi thế cạnh tranh trong huy động vốn so với các ngân hàng và chi nhánh khác. Mặc dù tổng tài sản của chi nhánh có chút sụt giảm trong vài năm gần đây nhƣng BIDV chi nhánh Hà Thành vẫn là một đơn vị lớn tại thị trƣờng Việt Nam. Điều này tạo lợi thế cạnh tranh không nhỏ cho chi nhánh.

nƣớc đã giúp chi nhánh có nhiều cơ hội tiếp cận và sử dụng đội ngũ lao động có trình độ chun mơn, nhanh nhạy với thị trƣờng, sáng tạo trong thực hiện công việc. Giúp Chi nhánh dễ dàng tuyển dụng đƣợc nhân sự đúng ngƣời đúng việc, có nhiều cơ hội đào tạo nâng cao trình độ cho cán bộ cơng nhân viên. Đây thực sự là một lợi thế lớn của chi nhánh, đặc biệt trong giai đoạn hoạt động ngân hàng đang có những chuyển biến mạnh mẽ về chất nhƣ hiện nay.

Với việc có bày dày phát triển nhiều năm, nhiều khách hàng chiến lƣợc đã điều kiện tốt giúp BIDV chi nhánh Hà Thành có đƣợc những lợi thế cạnh tranh nhất định. Tuy nhiên, lợi thế này đang dần mờ nhạt trong điều kiện thị trƣờng ngày càng cạnh tranh gay gắt, thế giới trở nên phẳng hơn. Khách hàng có nhiều điều kiện, thơng tin để có thể so sánh chất lƣợng dịch vụ của các ngân hàng với nhau. Do vậy, làm gì để giữ chân đƣợc các khách hàng chiến lƣợc là câu hỏi đặt ra mà Chi nhánh cần có những giải pháp quyết liệt và mạnh mẽ hơn trong thời gian tới.

Điểm yếu:

Một trong những điểm yếu trong năng lực cạnh tranh dịch vụ NHBL tại Chi nhánh là chƣa đa dạng hóa hoạt động của chi nhánh, nguồn thu chủ yếu vẫn là từ hoạt động tín dụng truyền thống, trong đó tín dụng cho DNNN chiếm tỷ trọng đáng kể. Tỷ trọng cho vay doanh nghiệp vừa và nhỏ còn thấp. Đồng thời, đối tƣợng khách hàng vừa và nhỏ, khách hàng cá nhân khó tiếp cận với nguồn vốn tín dụng,… Thiếu sự liên kết, phối hợp giữa các chi nhánh của BIDV và giữa BIDV với các ngân hàng thƣng mại khác trong lĩnh vực NHBL. Việc đầu tƣ không đồng bộ giữa các đơn vị làm cho hiệu quả sử dụng nguồn lực chƣa cao, cịn sự lãng phí lớn xảy ra. Điều này càng có ý nghĩa hơn với dịch vụ NHBL khi mà số lƣợng khách hàng phục vụ là đông đảo, phân tán và đa dạng về nhu cầu.

Mặc dù thời gian vừa qua chi nhánh đã có nhiều cải tiến nhằm nâng cao chất lƣợng dịch vụ NHBL mà mình dang cung cấp. Tuy nhiên, việc cải tiến này vẫn chƣa mang lại nhiều khác biệt so với các đối thủ cạnh tranh khác.

Một điểm hạn chế nữa trong hoạt động làm cho BIDV chi nhánh Hà Thành thiếu tính cạnh tranh là do năng lực quản trị rủi ro cịn yếu. Mặc dù BIDV đã có phân cấp trong quản trị rủi ro, nhƣng thực tế triển khai vẫn cịn gặp nhiều khó khăn

bất cập, chƣa thực sự mang lại hiệu quả.

Cơ hội:

Việt Nam đang trên con đƣờng hội nhập sâu rộng với kinh tế thế giới là một yếu tố quan trọng ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của BIDV chi nhánh Hà Thành. Hội nhập kinh tế quốc tế tạo động lực thúc đẩy công cuộc đổi mới và cách hệ thống ngân hàng Việt Nam về vốn, năng lực quản lý, CNTT, hệ thống văn bản hoạt đọng. Nó cịn mở ra cơ hội trao đổi, hợp tác quốc tế, giúp nâng cao uy tín và vị thế của hệ thống phân phối theo định hƣớng phát triển ứng dụng CNTT. Mở ra cơ hội tiếp cận với khách hàng mới, đặc biệt là nhóm khách hàng nƣớc ngồi có điều kiện tƣơng đồng với Việt Nam.

Các nghiên cứu đều chỉ ra rằng Việt Nam là một nƣớc đông dân, tỉ lệ dân số trẻ chiếm tỷ lệ lớn, có khả năng tiếp cận CNTT, cập nhật xu thế mới. Đây là yếu tố quan trọng giúp thúc đẩy phát triển dịch vụ NHBL.

Một thị trƣờng cạnh tranh ngày càng khốc liệt vừa là thách thức nhƣng cũng là cơ hội cho việc phát triển dịch vụ. Vì để có đƣợc lợi thế cạnh tranh, Chi nhánh phải khơng ngừng đổi mới sáng tạo trong cung cấp dịch vụ, phát triển các sản phẩm có hàm lƣợng cơng nghệ cao…

Thách thức:

Thị trƣờng ngân hàng tài chính của Việt Nam nhìn chung cịn khá non trẻ so

Một phần của tài liệu Luận văn thạc sĩ UEB năng lực cạnh tranh dịch vụ ngân hàng bán lẻ của ngân hàng thương mại cổ phần đầu tư và phát triển việt nam – chi nhánh hà thành (Trang 72)

Tải bản đầy đủ (DOCX)

(96 trang)
w