1.4. Các yếu tố ảnh hƣởng đến năng lực cạnhtranh của doanh nghiệp
1.4.2. Các yếu tố bên ngoài doanh nghiệp
Có rất nhiều các yếu tố bên ngồi ảnh hƣởng đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp nhƣ chính trị, luật pháp, tự nhiên, kinh tế, xã hội, kỹ thuật công nghệ, đối thủ cạnh tranh, đối thủ tiềm ẩn, khách hàng, nhà cung ứng, sản phẩm thay thế… trong khuôn khổ của luận văn, tác giả phân tích các yếu tố chủ yếu sau:
1.4.2.1. Yếu tố vĩ mơ
(i) Chính trị, luật pháp
Chính trị, luật pháp bao gồm các yếu tố chính sách của chính phủ, hệ thống pháp luật, hệ thống quản lý hành chính,cấu trúc chính trị...các nhân tố này ngày càng ảnh hƣởng lớn, có thể cản trở hoặc tạo điều kiện thuận lợi cho đến hoạt động của doanh nghiệp. Sự ổn định về chính trị, nhất quán về quan điểm, chính sách, rõ ràng về thể chế, luật...là cơ sở để đảm bảo sự thuận lợi, bình đẳng trong cạnh tranh giữa các doanh nghiệp. Trong xu thế toàn cầu hiện nay, mối liên hệ giữa chính trị và kinh doanh khơng chỉ diễn ra trên bình diện quốc gia mà cịn thể hiện trong các quan hệ quốc tế.
(ii) Kinh tế
Bao gồm các yếu tố nhƣ lạm phát, thất nghiệp, tốc độ tăng trƣởng và sự ổn định của nền kinh tế, sức mua, thu nhập bình quân đầu ngƣời, sự ổn định của giá cả, tiền tệ,
tạo cơ hội hoặc thách thức đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp muốn thành cơng phải theo dõi, phân tích, dự báo biến động của từng yếu tố để đƣa ra các giải pháp, chiến lƣợc, các chính sách phù hợp trong từng thời điểm cụ thể nhằm tận dụng, khai thác những cơ hội, né tránh, giảm thiểu nguy cơ.
(iii) Văn hóa - xã hội
Bao gồm dân số, tơn giáo, phong tục, tập qn, văn hóa…có ảnh hƣởng sâu sắc đến hoạt động quản trị kinh doanh của doanh nghiệp. Doanh nghiệp cần phải phân tích các yếu tố văn hóa, xã hội nhằm nhận biết các cơ hội và nguy cơ có thể xảy ra với mình. Mỗi một sự thay đổi của các lực lƣợng văn hóa có thể tạo ra một ngành kinh doanh mới nhƣng cũng có thể xóa đi một ngành kinh doanh.
(iv)Tự nhiên
Bao gồm những yếu tố: vị trí địa lý, khí hậu, đất đai, mơi trƣờng sinh thái, tài ngun khống sản…tác động rất lớn đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp, đặc biệt là những doanh nghiệp sản xuất kinh doanh có liên quan đến tự nhiên nhƣ sản xuất nơng nghiệp, thực phẩm theo mùa, du lịch, kinh doanh khách sạn,...Để chủ động đối phó với các tác động của yếu tố tự nhiên,các doanh nghiệp phải tính đến các yếu tố tự nhiên có liên quan thơng qua các hoạt động phân tích, dự báo của bản thân doanh nghiệp và đánh giá của các cơ quan chuyên môn. Các biện pháp thƣờng đƣợc doanh nghiệp sử dụng:dự phòng, san bằng, tiên đoán và các biện pháp khác...Ngồi ra, nó cịn ảnh hƣởng đến các doanh nghiệp nhƣ vấn đề tiếng ồn, ô nhiễm môi trƣờng... và các doanh nghiệp phải cùng nhau giải quyết.
(v) Kỹ thuật - công nghệ
Là nhân tố có ảnh hƣởng trực tiếp đến doanh nghiệp. Các yếu tố công nghệ thƣờng biểu hiện nhƣ phƣơng pháp sản xuất mới, các bí quyết, các phát minh, kỹ thuật mới, vật liệu mới, thiết bị sản xuất, phần mềm ứng dụng...Khi cơng nghệ phát triển, các doanh nghiệp có điều kiện ứng dụng các thành tựu của công nghệ để tạo ra sản phẩm, dịch vụ có chất lƣợng cao hơn sẽ nâng cao năng lực cạnh tranh vàphát triển kinh doanh. Tuy nhiên, nó cũng có thể đem đến cho doanh nghiệp nguy cơ tụt
hậu, giảm năng lực cạnh tranh nếu doanh nghiệp không đổi mới, bắt kịp công nghệ. 1.4.2.2. Yếu tố vi mô
(i) Đối thủ cạnh tranh trong ngành: là cạnh tranh giữa các đối thủ đang hoạt động trong cùng một ngành nghề trên cùng khu vực thị trƣờng. Mức độ cạnh tranh trong ngành sẽ trở nên khốc liệt trong các điều kiện:
- Các đối thủ cạnh tranh có quy mô và sức cạnh tranh cân bằng nhau - Quy mô thị trƣờng nhỏ và thị trƣờng tăng trƣởng thấp
- Rào cản rút lui khỏi ngành kinh doanh cao
- Sự khác biệt về sản phẩm giữa các doanh nghiệp trong ngành thấp - Chi phí cố định cao
(ii)Đối thủ tiềm ẩn: Mức độ cạnh tranh trong tƣơng lai bị chi phối bởi nguy cơ xâm nhập của các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn. Nguy cơ này phụ thuộc vào các rào cản gia nhập ngành thể hiện qua phản ứng của các đối thủ cạnh tranh hiện có. Doanh nghiệp phải đối mặt với các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn ở mức độ cao trong các điều kiện:
- Chi phí gia nhập ngành kinh doanh thấp
- Chi phí sản xuất khơng giảm theo quy mô và theo kinh nghiệm sản xuất - Các kênh phân phối hiện tại và các kênh mới xây dựng dễ thâm nhập - Khác biệt hóa giữa các doanh nghiệp thấp
- Còn nhiều lỗ hổng hay những khoảng trống trên thị trƣờng cho các doanh nghiệp mới
Các rào cản có thể thay đổi khi điều kiện thực tế thay đổi.
(iii). Khách hàng: Trên góc độ cạnh tranh, khách hàng thƣờng gây sức ép đối với các doanh nghiệp cung ứng sản phẩm cho mình khi có điều kiện. Họ thƣờng địi giảm giá hay nâng cao chất lƣợng sản phẩm, cung cấp nhiều dịch vụ và nhiều dịch
vụ miễn phí hơn. Chính những yêu cầu này tạo ra sức ép buộc các doanh nghiệp phải thỏa hiệp, do đó lợi nhuận và quyền lực của doanh nghiệp giảm. Doanh nghiệp sẽ gặp khó khăn trong kinh doanh trên thị trƣờng trong trƣờng hợp:
- Ngƣời mua có quy mơ lớn hơn nhiều so với ngƣời bán
- Số lƣợng ngƣời mua của doanh nghiệp ít nên mỗi khách hàng có khối lƣợng mua lớn.
- Các nguồn cung cấp thay thế rất sẵn có.
- Chi phí chuyển đổi khách hàng cao hay chi phí chuyển đổi nhà cung cấp của khách hàng thấp.
- Các khách hàng có khả năng liên kết với nhau. Các lực lƣợng cạnh tranh (xem hình 1.1)
CÁC ĐỐI THỦ TIỀM NĂNG
Nguy cơ đe dọa từ những ngƣời mới vào cuộc
CÁC ĐỐI THỦ CẠNH
TRANH TRONG NGÀNH Quyền lực thƣơng lƣợng
của ngƣời
Cuộc cạnh tranh giữa mua các đối thủ
hiện tại
Nguy cơ đe dọa từ các sản
phẩm và dịch vụ thay thế KHÁCH HÀNG SẢN PHẨM THAY THẾ (Nguồn [1] , tr. 48)
Hình 1.1. Mơ hình 5 lực lƣợng cạnh tranh của Michael Porter
Ma trận EFE đánh giá các yếu tố bên ngoài, tổng hợp và tóm tắt những cơ hội và nguy cơ chủ yếu của mơi trƣờng bên ngồi ảnh hƣởng tới q trình hoạt động của doanh nghiệp. Qua đó giúp nhà quản trị doanh nghiệp đánh giá đƣợc mức độ phản ứng của doanh nghiệp với những cơ hội, nguy cơ và đƣa ra những nhận định về các yếu tố tác động bên ngồi là thuận lợi hay khó khăn cho cơng ty.
Xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài
+ Bƣớc 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu mà có thể ảnh hƣởng chủ yếu đến sự thành công của doanh nghiệp trong ngành/lĩnh vực
kinh doanh (tổng số từ 10 đến 20 yếu tố).
+ Bƣớc 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng) cho mỗi yếu tố. Sự phân loại này cho thấy tầm quan trọng tƣơng ứng của yếu tố đó đối với sự thành cơng trong ngành kinh doanh của công ty.Tổng sốcác mức độ quan trọng cho các nhân tố này phải bằng 1.
+Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố quyết định sự thành côngđể cho thấy cách thức mà các chiến lƣợc hiện tại của công ty phản ứng với yếu tố này, trong đó 4 là phản ứng tốt, 3 là phản ứng trên trung bình, 2 là phản ứng trung bình, 1 là phản ứng yếu.
+ Bƣớc 4: Nhân mức độ quan trọng của mỗi biến số với điểm số phân loại tƣơng ứng để xác định số điểm của từng yếu tố.
+ Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định số điểm của ma trận. Tổng số điểm ma trận cao nhất mà một tổ chức có thể có là 4 và thấp nhất là 1.
Căn cứ vào tổng điểm này để đánh giá mức độ phản ứng của doanh nghiệp đối với môi trƣờng nhƣ sau: Tổng số điểm là 4 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng rất tốt với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong môi trƣờng của họ. Tổng số điểm là 1 cho thấy những chiến lƣợc mà tổ chức đề ra không tận dụng đƣợc các cơ hội hoặc né tránh đƣợc các mối đe dọa từ bên ngoài. Tổng số điểm là 2,5 cho thấy rằng tổ chức đang phản ứng ở mức trung bình với các cơ hội và mối đe dọa hiện tại trong
môi trƣờng của họ.
1.4.3. Ma trận hình ảnh cạnh tranh
Thiết lập ma trận này nhằm đƣa ra những đánh giá so sánh công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành cùng những ƣu, nhƣợc điểm của họ, sự so sánh dựa trên các yếu tố ảnh hƣởng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Ma trận này là sự mở rộng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi bằng cách đƣa vào đó các yếu tố quan trọng của môi trƣờng bên trong để so sánh giữa các đối thủ cạnh tranh trong ngành. Qua đó, nó cho nhà quản trị nhìn nhận đƣợc những điểm mạnh và điểm yếu của công ty với đối thủ cạnh tranh, xác định lợi thế cạnh tranh cho công ty và những điểm yếu cần đƣợc khắc phục.
Xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh
+ Bƣớc 1: Lập một danh sách khoảng 10 yếu tố chính có ảnh hƣởng quan trọng đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành
+ Bƣớc 2: Xác định tầm quan trọng từ 0,0 (Không quan trọng) đến 1,0 (Rất quan trọng) cho từng yếu tố. Tầm quan trọng của mỗi yếu tố tùy thuộc vào mức độ ảnh hƣởng của yếu tố đến khả năng cạnh tranh của công ty trong ngành. Tổng điểm các mức độ quan trọng của tất cả các yếu tố phải bằng 1,0.
+ Bƣớc 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho từng yếu tố, số điểm của mỗi yếu tố tùy thuộc vào khả năng của cơng ty với yếu tố, trong đó 4 là tốt, 3 là trên trung bình, 2 là trung bình, 1 là yếu.
+ Bƣớc 4: Nhân mức độ quan trọng của từng yếu tố với số điểm phân loại của nó để xác định điểm số của các yếu tố .
+ Bƣớc 5: Cộng số điểm của tất cả các yếu tố để xác định tổng số điểm của ma trận. Để đánh giá ta so sánh tổng số điểm của công ty với các đối thủ cạnh tranh chủ yếu trong ngành để đánh giá khả năng cạnh tranh của công ty
Ma trận (SWOT) là cơng cụ kết hợp quan trọng có có thể giúp cho các nhà quản trị phát triển bốn loại chiến lƣợc: (1) Chiến lƣợc điểm mạnh - cơ hội (SO); (2) Chiến lƣợc điểm yếu - cơ hội (WO); Chiến lƣợc điểm mạnh - nguy cơ (ST); và Chiến lƣợc điểm yếu - nguy cơ (WO). SWOT cung cấp một cơng cụ phân tích chiến lƣợc, rà sốt và đánh giá vị trí, định hƣớng của một cơng ty, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ.
Ma trận SWOT đƣợc xây dựng qua 8 bƣớc:
+ Bƣớc 1: Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong + Bƣớc 2: Liệt kê những điểm yếu bên trong.
+ Bƣớc 3: Liệt kê các cơ hội lớn bên ngoài.
+ Bƣớc 4: Liệt kê mối đe dọa quan trọng bên ngoài.
+ Bƣớc 5: Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc SO vào ơ thích hợp.
+ Bƣớc 6: Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc WO.
+ Bƣớc 7: Kết hợp điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài và ghi kết quả của chiến lƣợc ST.
+ Bƣớc 8: Kết hợp điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài và ghi kết quả chiến lƣợc WT.
1.5. Kinh nghiệm của một số doanh nghiệp về nâng cao năng lực cạnh tranh vàbài học cho Công ty Giấy Tissue Sông Đuống bài học cho Công ty Giấy Tissue Sông Đuống
Công ty Diana là công ty lớn trong lĩnh vực sản xuất các sản phẩm chăm sóc phụ nữ và trẻ em tại Việt Nam, chuyên sản xuất các mặt hàng từ giấy và bột giấy nhƣ BVS Diana, tã giấy cho trẻ em Bobby, tã giấy cho ngƣời lớn Caryn, khăn ƣớt Care, khăn ăn và giấy vệ sinh E’mos….Từ khi mới ra đời (năm 1997), Diana đã nhanh chóng chiếm đƣợc cảm tình của đơng đảo ngƣời dùng trên cả nƣớc. Sau đó,
Diana cũng khơng ngừng thay đổi, cải tiến để bắt kịp với thị trƣờng, với nhu cầu của khách hàng và để không thua thiệt đối thủ cạnh tranh. Cùng với việc đầu tƣ từ 9-13% ngân sách để quảng bá sản phẩm, đầu tƣ vào các kênh phân phối đã giúp Diana sớm tạo đƣợc thế cân bằng với đối thủ của mình. Bên cạnh đó, Diana cũng khơng ngần ngại đầu tƣ cho hệ thống nhà máy sản xuất của mình, với hệ thống trang thiết bị hiện đại và công nghệ mới để nâng cao chất lƣợng, nhằm cạnh tranh với Kotex từng khúc từng khúc một trên thị trƣờng. Thế nhƣng càng xây dựng phát triển để chạy đua, cạnh tranh với những doanh nghiệp, tập đoàn nƣớc ngoài doanh nghiệp Việt càng tỏ ra yếu thế trên đƣờng đua dài. Diana khơng phải ngoại lệ, vốn ít trong khi so với đối thủ chính Kotex thì Diana thua hẳn về tài chính. Nếu chỉ dựa vào tiềm lực của mình, Diana cũng sẽ chỉ phát triển trong nƣớc mà chƣa thể vƣơn xa đến thị trƣờng tồn cầu. Vì lẽ đó, Diana đi đến lựa chọn là sát nhập với một đối tác có tiềm lực về kinh tế vững vàng để giúp công ty đẩy mạnh đƣợc nguồn vốn. Và cái tên Unicharm đến từ Nhật đã đƣợc lựa chọn. Với việc nắm giữ 95% cổ phần của Diana, Unicharm đã cải tiến không ngừng và đƣa Diana lên một tầm cao mới, dần trở thành một trong những thƣơng hiệu đƣợc yêu thích nhất hiện nay và mở rộng hệ thống phân phối ra thị trƣờng nƣớc ngồi. Tóm lại, kinh nghiệm của Diana là chủ động liên doanh, liên kết với doanh nghiệp khác, kể cả doanh nghiệp nƣớc ngồi, thậm chí sát nhập để trở thành tập đồn kinh tế lớn nhằm hội tụ đƣợc các lợi thế mà từng doanh nghiệp đó tích lũy đƣợc theo những con đƣờng khác nhau.
Thành lập từ năm 1997, Giấy Sài Gòn đã từng bƣớc khẳng định thƣơng hiệu và uy tín trong ngành giấy. Tháng 6/2003 chuyển thành Công ty Cổ phần Giấy Sài Gịn, vốn điều lệ 18 tỷ, cơng suất 12.000 tấn/năm. Hiện nay, giấy Sài Gịn là một trong những cơng ty giấy hàng đầu Việt Nam sản xuất đồng thời hai dòng sản phẩm giấy tiêu dùng và giấy cơng nghiệp. Giấy Sài Gịn cung cấp cho thị trƣờng những sản phẩm giấy tiêu dùng chất lƣợng mang nhãn hiệu Bless You, Saigon và các sản phẩm giấy công nghiệp (medium, testliner, chipboard, duplex) phục vụ nhu cầu sản xuất bao bì carton. Trên chặng đƣờng phát triển của mình, Giấy Sài Gịn đã có lúc rơi vào tình trạng khủng hoảng khi các nhà đầu tƣ lại lần lƣợt rút hết, thất bại gần
nhƣ đã ở trƣớc mặt nhƣng nhờ thực hiện tái trúc cấu vốn nhiều lần, tiếp xúc thƣờng xuyên với các nhà đầu tƣ trong và ngoài nƣớc, huy động vốn bằng tất cả các hình thức ở tầm tồn cầu và tùy theo từng đối tác để chọn hình thức phù hợp cân bằng tốt quan hệ giữa các nhà đầu tƣ, có giải pháp tài chính hợp lý với các nhà đầu tƣ cũng nhƣ các ngân hàng. Bên cạnh đó là việc tìm ra phuơng tiện gắn kết các bộ phận và thƣớc đo hữu hiệu hoạt động sản xuất kinh doanh, cải tiến năng lực làm việc của nhân viên. Điều đặc biệt trong quá trình đổi mới của mình, Giấy Sài Gịn đã chủ động mời những nhà quản lý từ các tập đoàn đa quốc gia nhƣ Pepsi, Coca- cola, Unilever, Nestle, Sam sung…về làm việc. Qua 18 năm hình thành với mục tiêu phát triển bền vững, ổn định, đến nay Giấy Sài Gịn đã gặt hái khơng ít thành cơng từ việc đầu tƣ máy móc thiết bị nâng cao năng suất để đứng đầu về sản lƣợng, xây dựng hệ thống bán lẻ rộng lớn bao phủ toàn quốc và quan trọng nhất là sử dụng nhân lực có chất lƣợng cao và cổ phần hóa doanh nghiệp.
Cơng ty TNHH New Toyo Pulppy (Viet Nam) đƣợc đầu tƣ bởi Công ty New