các nhóm nhân khẩu học
Để đánh giá sự khác biệt giữa các các nhóm lao động phân loại theo các tiêu chí nhân khẩu khác nhau ta sử dụng phân tích bằng T – test đối với nhóm nhân
khẩu phân loại hai tiêu chí và phân tích phƣơng sai (ANOVA) đối với các phân nhóm lớn hơn hai nhóm. Kết quả phân tích nhƣ sau:
3.4.1. Sự khác biệt theo giới tính
Điểm trung bình phân loại theo giới tính của nhóm nam là 4.31 và nhóm nữ là 4.33, điều đó cho thấy khơng có sự chêch lệch nhiều giữa nhóm nam và nhóm nữ. Phân tích bằng t-test cho thấy kiểm định Levene có p –value lớn hơn 0.05 cho biết phƣơng sai giữa hai nhóm bằng nhau, kiểm định t của giả định phƣơng sai bằng nhau có p-value = 0.941 lớn hơn 0.05. Điều đó cho thấy khơng có sự khác biệt giữa hai nhóm nam – nữ về cảm nhận đối với Năng lực cạnh tranh của VietinBank ở mức ý nghĩa 5%. Ta có thể xem nhƣ cảm nhận của nhóm nam và nữ là nhƣ nhau (chi tiết tại bảng 3.24 và 3.25)
Bảng 3.24: Kết quả điểm trung bình theo nhóm giới tính
Giới tính NLCT Nam Nữ Biến đánh giá Năng lực cạnh tranh
Nguồn: Kết quả phân tích từ dữ liệu khảo sát bằng phẩn mềm SPSS 20 3.4.2. Sự khác biệt theo nhóm tuổi
Kết quả phân tích từ dữ liệu nghiên cứu cho thấy kiểm định Levene cho thấy khơng có sự khác biệt về phƣơng sai giữa các nhóm so sánh (p –value > 0.05). Kiểm định F của phân tích phƣơng sai cho thấy p –value nhỏ hơn 0.05 (0.003). Điều đó chứng tỏ có sự khác biệt giữa các nhóm lao động phân loại theo độ tuổi ở mức ý nghĩa thống kê 5% (chi tiết tại bảng 3.26)
Bảng 3.26: Kết quả phân tích phương sai theo nhóm tuổi Từ 20 – 25 tuổi 26 – 35 tuổi 36 – 45 tuổi > 45 tuổi Total
P –value (Levene test) P – value (F test)
Nguồn: Kết quả phân tích từ dữ liệu khảo sát bằng phẩn mềm SPSS 20 Để đánh giá
sự khác biệt xảy ra ở những nhóm nào ta tiếp tục sử dụng phân tích so sánh đa nhóm bằng giá trị Bonferroni. Kết quả phân tích cho thấy có sự khác biệt giữa nhóm khách hàng và CBNV tham gia khảo sát có độ tuổi từ 36 – 45 tuổi với các nhóm cịn lại với mức ý nghĩa thống kê 5% (p –value = 0.02 < 0.05). Xu hƣớng cho thấy nhóm tuổi từ 36 – 45 tuổi có cảm nhận về Năng lực cạnh tranh của VietinBank thấp hơn các nhóm khác ở mức ý nghĩa thống kê 5% (chi tiết tại bảng 3.27)
Bảng 3.27: Kết quả phân tích so sánh khác biệt đa nhóm bằng Bonferroni theo nhóm tuổi (I) Do_tuoi 20-25 26-35 36-45 > 45
Nguồn: Kết quả phân tích từ dữ liệu khảo sát bằng phẩn mềm SPSS 20 3.4.3. Sự khác biệt theo vị trí cơng việc hiện tại
Để đánh giá sự khác biệt theo vị trí cơng việc hiện tại, ta sử dụng phân tích phƣơng sai giữa các nhóm. Kết quả phân tích cho thấy kiểm định Levene có p –
value lớn hơn 0.05 (0.831) chứng tỏ giữa các nhóm có phƣơng sai giống nhau. Kiểm định F của phân tích phƣơng sai giữa các nhóm có p –value nhỏ hơn 0.05 (0.000). Điều đó cho thấy giữa các nhóm lao động phân loại theo vị trí cơng việc hiện tại có sự khác biệt về cảm nhận đối với Năng lực cạnh tranh của VietinBank ở mức ý nghĩa thống kê 5% (chi tiết tại bảng 3.28 )
Bảng 3.28: Kết quả phân tích phương sai theo vị trí cơng việc hiện tại
Nguồn: Kết quả phân tích từ dữ liệu khảo sát bằng phẩn mềm SPSS 20 Để đánh giá
sự khác biệt xảy ra giữa nhóm nào ta sử dụng phân tích so sánh khác biệt đa nhóm (Multiple comparisons) với giá trị Bonferroni. Kết quả phân tích cho thấy có sự khác biệt giữa nhóm khách hàng là nhân viên văn phịng và các nhóm cịn lại ở mức ý nghĩa 5% (p –value = 0.01 < 0.05). Xu hƣớng cho thấy nhóm khách hàng là nhân viên văn phịng có mức cảm nhân về Năng lực cạnh tranh cao hơn các nhóm khác ở mức ý nghĩa thống kê 5% (chi tiết tại bảng 3.29)
Bảng 3.29: Kết quả phân tích so sánh khác biệt đa nhóm bằng Bonfferroni theo vị trí cơng việc hiện tại
(I) Vi_tri
Sinh viên
Nhân viên văn phòng
Kinh doanh tự do
Nhân viên nội bộ
Nguồn: Kết quả phân tích từ dữ liệu khảo sát bằng phẩn mềm SPSS 20 3.4.4. Sự khác biệt theo trình độ học vấn (bậc học cao nhất)
Kết quả phân tích từ dữ liệu nghiên cứu bằng kiểm định Levane cho thấy khơng có sự khác biệt về phƣơng sai giữa các nhóm phân loại theo trình độ học vấn (p –value > 0.05). Kiểm định F của phân tích phƣơng sai cho thấy p –value nhỏ hơn 0.05 (0.001). Điều đó cho thấy thực sự có sự khác biệt về mức độ cảm nhận đối với Năng lực cạnh tranh của VietinBank giữa các nhóm khách hàng và CBNV tham gia khảo sát theo phân theo trình độ học vấn ở mức ý nghĩa thống kê 5% (chi tiết tại bảng 3.30).
Bảng 3.30: Kết quả phương sai phân theo trình độ học vấn
THPT, trung cấp Cao đẳng, đại học Trên đại học Total
P –value (Levene test) P – value (F test)
Nguồn: Kết quả phân tích từ dữ liệu khảo sát bằng phẩn mềm SPSS 20 Để đánh giá
sự khác biệt theo trình độ học vấn giữa xảy ra giữa những nhóm nào ta sử dụng phân tích so sánh đa nhóm bằng giá trị Bonferroni. Kết quả phân tích cho thấy có sự khác biệt giữa nhóm khách hàng có trình độ cao đẳng, đại học và nhóm khách hàng có trình độ THPT, trung cấp (p –value < 0.05). Xu hƣớng cho thấy nhóm lao động có trình độ cao đẳng, đại học có mức độ cảm nhận về Năng lực cạnh tranh của VietinBank cao hơn nhóm lao động có trình độ THPT, trung cấp ở mức ý nghĩa thống kê 5% (chi tiết tại bảng 3.31). Điều này là phù hợp với thực tế, bởi nhóm đối tƣợng thuộc phân khúc này có xu hƣớng sử dụng các dịch vụ tiện ích đáp ứng nhu cầu trƣc tiếp nhƣ rút tiền mặt, nộp tiền, chuyển khoản,…nên với mạng lƣới hoạt động rộng khắp, VietinBank hồn tồn có thể đáp ứng và thỏa mãn nhóm nhu cầu này.
Bảng 3.31: Kết quả phân tích so sánh đa nhóm bằng Bonferroni theo trình độ học vấn
(I) Hoc_van THPT, trung cấp Cao đẳng, đại học
Trên đại học
3.4.5. Sự khác biệt theo mức thu nhập trung bình
Kết quả phân tích bằng kiểm định Levene cho thấy khơng có sự khác biệt về phƣơng sai giữa các nhóm khách hàng có thu nhập trung binh khác nhau (p – value > 0.05). Kiểm định F của phân tích phƣơng sai có p –value lớn hơn 0.05 (0.277). Điều đó cho thấy khơng có sự khác biệt có ý nghĩa giữa các nhóm khách hàng có thu nhập trung bình khác nhau ở mức ý nghĩa thống kê 5%. Các giá trị trung bình theo nhóm cũng cho thấy khơng có sự chênh lệch về điểm đánh giá của từng nhóm (chi tiết tại bảng 3.32).
Bảng 3.32: Kết quả phân tích phương sai theo mức thu nhập trung bình
Dƣới 7 triệu đồng Từ 7 đến 15 triệu đồng Từ 15 đến 20 triệu đồng Trên 20 tr triệu đồng Total
p-value (Levene test) p-value (F test)
Nguồn: Kết quả phân tích từ dữ liệu khảo sát bằng phẩn mềm SPSS 20 3.5. Thảo luận về kết quả nghiên cứu
Thứ nhất kết quả nghiên cứu cho thấy mơ hình khả năng cạnh tranh của Victor Smith (2002) và mơ hình của M.Porter (1985) là một cơng cụ phù hợp và tin cậy để đánh giá ảnh hƣởng giữa các yếu tố tới Năng lực cạnh tranh VietinBank theo cảm nhận của khách hàng và CBNV tham gia khảo sát. Kết quả một lần nữa kiểm chứng tính tin cậy và phù hợp của 2 mơ hình nghiên cứu lý thuyết trên về khả năng cạnh tranh của NHTM, trƣờng hợp nghiên cứu tại VietinBank. Mặc dù là một công cụ nghiên cứu tin cậy và phù hợp nhƣng mơ hình khả năng cạnh tranh cũng cho thấy cần điều chỉnh, bổ sung thêm các nhân tố khác cho phù hợp với từng lĩnh vực nghiên cứu để gia tăng khả năng giải thích của mơ hình. Trong nghiên cứu này hệ số giải thích của mơ hình xấp xỉ 60% là một mức khá nhƣng vẫn có khả năng đƣa thêm các nhân tố khác vào mơ hình để cải thiện khả năng giải thích của mơ hình.
Thứ hai là trong sáu nhân tố đƣa vào mơ hình nghiên cứu chỉ có 4 nhân tố thực sự có ảnh hƣởng đến Năng lực cạnh tranh của Vietinbank. Hai nhân tố “Năng
lực thị phần và hệ thống kênh phân phối” và “Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ và năng lực marketing” cho thấy chúng khơng có ảnh hƣởng đến Năng lực cạnh tranh của VietinBank. Thực tế có thể thấy rằng, tại địa bàn các tỉnh thực hiện khảo sát, tồn tại sự xuất hiện và hoạt động kinh doanh mạnh mẽ của nhiều NHTM khác trên thị trƣờng nhƣ Vietcombank, BIDV, MBBank, Techcombank … nên sự đòi hỏi và cảm nhận của các khách hàng về Năng lực thị phần và hệ thống kênh phân phối khơng thực sự rõ ràng và khơng có ảnh hƣởng nhiều đến quyết định lựa chọn sử dụng dịch vụ của VietinBank cũng nhƣ năng lực cạnh tranh của VietinBank. Yếu tố Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ và năng lực marketing cũng đƣợc xem là nhân tố khơng có ảnh hƣởng Năng lực cạnh tranh của VietinBank. Trên thực tế, khách hàng xem xét yếu tố Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ và năng lực marketing của các NHTM nói chung và VietinBank nói riêng hiện nay là điều kiện cần cơ bản để các NHTM hoạt động kinh doanh trên thị trƣờng. Mặt khác, các sản phẩm dịch vụ và các phƣơng thức marketing của các NHTM hiện nay tƣơng đối giống nhau về mặt nội hàm và phổ biến trên thị trƣờng. Vì vậy, địi hỏi về Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ và năng lực marketing không phải là một đòi hỏi cấp bách hiện tại theo cảm nhận của khách hàng và CBNV tham gia khảo sát về Năng lực cạnh tranh của VietinBank. Hay họ xem đó là một yếu tố không phải yếu tố quan trọng trong hiện tại bởi chúng đã đáp ứng đƣợc các yêu cầu của họ.
Thứ ba nghiên cứu cũng cho thấy các yếu tố ảnh hƣởng đến sự Năng lực cạnh tranh có mức độ ảnh hƣởng khác nhau. Vì vậy các biện pháp nhằm cải thiện sự Năng lực cạnh tranh cần tập trung vào những yếu tố ảnh hƣởng lớn nhất trƣớc. Cụ thể ở đây là VietinBank tìm kiểm các giải pháp về cải thiện Chất lƣợng dịch vụ, tiếp đến là cải thiện yếu tố về Nguồn nhân lực, nâng cao tiềm lực Cơ sở hạ tầng và cuối cùng là yếu tố Uy tín thƣơng hiệu thơng qua xây dựng quy tắc ứng xử hay văn hóa doanh nghiệp.
Thứ tƣ về hiện trạng cảm nhận của khách hàng và CBNV tham gia khảo sát về cơ bản là ở mức trung bình thấp khơng phải ở mức cao. Kết quả đánh giá qua các khía cạnh tập trung ở mức điểm thấp, chủ yếu tập trung quanh điểm 4. Đặc biệt khía cạnh “Thái độ phục vụ của nhân viên VietinBank thân thiện” đƣợc đánh giá ở mức
thấp dƣới trung bình (3.7). Điều đó cho thấy VietinBank cần nhiều nỗ lực đƣa ra các giải pháp để cải thiện Chất lƣợng dịch vụ trong giai đoạn hiện nay theo đánh giá của khách hàng và CBNV tham gia khảo sát.
Ta có thể mơ tả kết quả nghiên cứu trên sơ đồ nhƣ sau:
Năng lực thị phần và hệ thống kênh phân phối Cơ sở hạ tầng Nguồn nhân lực Uy tín thƣơng hiệu Chất lƣợng dịch vụ 0.161* 0.271* 0.102* 0.424* R2 hiệu chỉnh = 0.565* Năng lực cạnh tranh của VietinBank Tính đa dạng của sản phẩm dịch vụ và năng lực marketing
Ghi chú: Khơng có ý nghĩa thống kê Có ý nghĩa thống kê *Mức ý nghĩa 10% (0.1)
CHƢƠNG 4
ĐỊNH HƢỚNG VÀ MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO NĂNG LỰC CẠNH TRANH CỦA NHTM CỔ PHẦN CÔNG
THƢƠNG VIỆT NAM
4.1. Định hƣớng nâng cao năng lực cạnh tranh của Ngân hàng TMCP Công thƣơng Việt Nam
Trong bối cảnh hậu WTO, để có thể duy trì đƣợc tốc độ tăng trƣởng cao, VietinBank với tiềm lực và lòng nhiệt huyết sẵn có, sẽ tập trung cho việc nâng cao hiệu quả kinh doanh, phát triển kinh doanh với nguyên tắc cẩn trọng, gắn liền với quản lý rủi ro và lành mạnh tài chính, tăng trƣởng gắn liền với hiệu quả và phát triển bền vững, Tiếp tục đổi mới hoạt động ngân hàng theo chuẩn mực quốc tế, và xây dựng các giải pháp nâng cao khả năng cạnh tranh đẩy mạnh tiến trình hội nhập kinh tế quốc tế của ngân hàng nhƣ:
Tiếp tục xây dựng và phát triển tích hợp số hóa cho các sản phẩm ngân hàng truyền thống, xây dựng kênh phân phối đa dạng trên nền công nghệ cao phù hợp với nhu cầu ngày càng cao và phức tạp của khách hàng,
Hoạt động hợp nhất sát nhập (M&A): Bằng việc mua lại hoặc hợp nhất với định chế tài chính khác đã có sẵn thị phần, mạng lƣới, cơ sở khách hàng cũng là khách hàng mục tiêu của VietinBank, VietinBank có thể đạt đƣợc những cú nhảy vọt trong tăng trƣởng cả về chất và lƣợng. Nếu trong 12 năm qua VietinBank chƣa thực hiện chiến lƣợc này thì trong 5 năm tới đây là một nghiệp vụ rất cần đƣợc quan tâm. Lịch sử của một số ngân hàng hoặc công ty khác trên thế giới trong những năm cách đây không xa đã chỉ ra rằng nếu thực hiện đúng và thành công các giao dịch M&A, một tổ chức đang ở thứ hạng thấp có thể nhanh chóng đạt đƣợc vị thế dẫn đầu,
Thành lập các liên minh chiến lƣợc trên cơ sở sở hữu vốn thông qua hoạt động ngân hàng đầu tƣ của VietinBank , Không những thế VietinBank cũng sẽ xây dựng liên minh với các đối tác chiến lƣợc khác là các định chế tài chính - phi tài chính có hệ thống mạng lƣới rộng, cơ sở hạ tầng tốt (nhất là CNTT), cơ sở khách hàng cũng là khách hàng mục tiêu của VietinBank. Bằng cách thành lập một liên
minh chiến lƣợc với họ, VietinBank có thể thực hiện bán chéo sản phẩm, rút ngắn thời gian và tiết giảm chi phí tiếp cận khách hàng và chi phí cơ hội. Đây là hoạt động đã đƣợc bắt đầu nhƣng cần đƣợc đẩy mạnh. Từng bƣớc chuyển VietinBank thành một tập đồn tài chính – đầu tƣ cung cấp các dịch vụ tài chính đa năng theo mơ hình quản trị tiên tiến với hoạt động NHTM là hoạt động chính.
4.2. Một số giải pháp nhằm nâng cao năng lực cạnh tranh của NHTM cổ phầncông thƣơng Việt Nam công thƣơng Việt Nam
4.2.1. Nâng cao Chất lượng dịch vụ
Thứ nhất, trong chiến lƣợc phát triển vì khách hàng, VietinBank cần đẩy mạnh năng lực phục vụ và khả năng đáp ứng dịch vụ của nhân viên ngân hàng. Nhân viên ngân hàng là ngƣời trực tiếp làm việc với khách hàng từ q trình bắt đầu đăng kí, sử dụng dịch vụ, đến q trình xử lí các thắc mắc, khiếu nại của khách hàng về dịch vụ tại ngân hàng. Vì thế, đội ngũ cán bộ nhân viên ngân hàng trƣớc hết cần phải có sự tận tâm, chu đáo, ln lịch sự, nhã nhặn trong việc tƣ vấn, chăm sóc khách hàng. Nhân viên cần niềm nở, thân thiện, tôn trọng khách hàng, cố gắng hỗ trợ, đáp ứng nhu cầu và yêu cầu của khách hàng sử dụng dịch vụ trong thẩm quyền cho phép.
Thứ hai, định kỳ tổ chức các cuộc khảo sát đánh giá, xếp loại chất lƣợng dịch vụ tại điểm giao dịch, tiếp nhận kịp thời các phản hồi của khách hàng về chất lƣợng dịch vụ để Ban lãnh đạo VietinBank có những điều chỉnh trong chính sách, phƣơng án tổ chức kinh doanh phù hợp, bám sát thực tế tại mỗi đơn vị kinh doanh.
Thứ ba, xây dựng bộ tiêu chuẩn cam kết chất lƣợng dịch vụ theo ISO 9001 – 2015 của VietinBank cho từng nghiệp vụ, vị trí kinh doanh trong ngân hàng và truyền thông rộng rãi tới tất cả các khách hàng đến giao dịch tại VietinBank. Đây là cơ sở để khách hàng cũng nhƣ Ban lãnh đạo VietinBank có đƣợc “thƣớc đo tiêu chuẩn” trong đánh giá, theo dõi và kiểm tra thực hiện cam kết tiêu chuẩn chất lƣợng trong quá trình trải nghiệm dịch vụ tại VietinBank. Đồng thời, bộ chỉ tiêu này cũng