c. Ngân hàng số VPBank Dream
Từ cuộc khảo sát 5.000 khách hàng, kết quả cho thấy mỗi đối tượng trong cuộc khảo sát đều có những dự định, những kế hoạch, những giấc mơ riêng muốn thực hiện nhưng nhiều lý do chủ quan và khách quan, không phải khách hàng nào cũng có tiềm lực tài chính và biết cách quản lý tài chính hiệu quả để thực hiện những dự định của riêng mình. Dựa vào đó, VPBank triển khai ứng dụng ngân hàng số đa nền tảng VPBank Dream.
VPBank Dream là ứng dụng online cung cấp tới khách hàng hàng loạt gói sản phẩm phù hợp với từng khách hàng bao gồm các gói sản phẩm tiết kiệm, sản phẩm cho vay, thẻ tín dụng nhằm giúp khách hàng có thể tiếp cận thuận và nhanh chóng. Thơng qua hoạt động của VPBank Dream, khơng những có thể giảm thiểu được hàng loạt thủ tục cũng như không phải đến quầy giao dịch làm việc.
2.3. Đánh giá kết quả đạt được nhờ ứng dụng CMCN 4.0 trong hoạt động bán lẻ của VPBank
2.3.1. Kết quả đạt được
2.3.1.1. Sử dụng dữ liệu lớn (BigData)
Khi con người ngày càng phụ thuộc vào các hoạt động trên Internet, các thiết bị di động, dữ liệu lớn (BigData) thu được từ các hoạt động đó được coi là nguồn tài nguyên vàng để các doanh nghiệp hiểu rõ khách hàng hơn và đưa ra các sản phẩm, dịch vụ cũng như các cũng như chiến lược kinh doanh đáp ứng nhu cầu thị trường. Hiểu rõ được tầm quan trọng của BigData, VPBank đã liên tục củng cố và tăng cường năng lực quản lý và phân tích dữ liệu, nhằm hỗ trợ nhu cầu khơng ngừng gia tăng về phát triển kinh doanh nhanh hơn và tốt hơn. Kết quả là đã có hơn 50 phân tích lớn và 150 phân tích chi tiết tập trung phân tích hành vi khách hàng. Những phân tích này góp phần nâng cao quy trình đưa ra quyết định kinh doanh hiệu quả liên
quan tới thu hút khách hàng mới, phân khúc khách hàng, tiếp thị và tăng cường bán chéo giữ chân khách hàng. Trong năm 2018, ngân hàng đã cải thiện chất lượng dữ liệu
thêm 25%, trong đó chất lượng dữ liệu khách hàng tăng 46% so với năm 2017. Sang năm tiếp theo, VPBank sẽ tiếp tục đẩy mạnh hiệu quả và chất lượng của hoạt động phân tích dữ liệu với nhiều sáng kiến như nâng cấp nền tảng của kho dữ
kinh doanh. Ngồi ra hoạt động phối hợp phân tích dữ liệu giữa các đơn vị kinh doanh cũng sẽ được tăng cường nhằm đưa ra những quyết sách hiệu quả hơn.
2.3.1.2. Nen tảng công nghệ
Chiến lược đưa VPBank trở thành một ngân hàng số hóa hàng đầu địi hỏi ngân hàng phải ln cải tiến đưa ra những ứng dụng ngân hàng số mới nhất thuận tiện và thân thiện nhất với khách hàng điều đó địi hỏi phải có một nền tảng cơng nghệ mới có thể đáp ứng được thực tế. Trong năm 2018, hành trình số hóa của VPBank khơng chỉ được đánh dấu bởi sự ra đời của những ứng dụng ngân hàng số nổi trội như VPBank Dream, YOLO hay SME Connect và $NAP của FE Credit, mà hành trình đó cịn được thể hiện ở những dự án, sáng kiến góp phần xây dựng nền tảng công nghệ vững chắc cho ngân hàng. Cụ thể dự án thiết lập nền tảng giao diện lập trình ứng dụng Open API và Microservice đã đưa VPBank trở thành ngân hàng mở trong lĩnh vực công nghệ tài chính và hệ sinh thái Telco. Hệ thống ngân hàng điện tử và Smartnet được kết nối bằng việc sử dụng 11 giao diện lập trình open, giúp các hệ thống ngồi có thể kết nối với ngân hàng qua cùng một tài khoản người dùng và mật khẩu, trong đó bao gồm ứng dụng VPBank Dream.
Có thể khẳng định rằng, với một nền tảng công nghệ mạnh, cùng với việc liên tục áp dụng những sáng kiến công nghệ mới đã và đang góp phần đưa hành trình số hóa tự động hóa của VPBank ngày càng tiến xa hơn, tạo ra động lực tăng trưởng mới cho ngân hàng.
2.3.1.3. Tự động hóa, số hóa quy trình
Các cơng cụ xử lý tín dụng tự động đã được triển khai và góp phần làm giảm 40% thời gian xử lý tín dụng bình qn so với năm 2017. Công việc phát hành thẻ/PIN đã được chuyển đổi từ phát hành số lượng nhỏ đóng gói bằng tay sang phát hành số lượng lớn và đóng gói bằng máy ở tại đơn vị và cơng ty đối tác thuê ngoài. Chuyển phát thẻ/PIN được gắn mã theo dõi tự động cho từng khách hàng giúp các đơn vị chủ động theo dõi được trạng thái và lộ trình chuyển phát.
Về nghiệp vụ thanh tốn chuyển tiền quốc tế VPBank là ngân hàng có tỷ lệ thanh tốn thực hiện tự động cao nhất tới 99,95% và được ngân hàng JP Morgan Chase của Hoa Kỳ trao giải thưởng Chất lượng thanh toán đồng USD năm 2018. Ngân hàng New York của Mỹ đã trao giải thưởng tỷ lệ điện thanh toán đi thẳng
STP (Straight - Through Processing) cho VPBank bởi tỉ lệ điện thanh toán quốc tế được xử lý xuyên suốt lên đến 97%. Các giải thưởng này khẳng định chất lượng uy tín và sự phát triển của dịch vụ thanh toán quốc tế tại VPBank.
2.3.2. Hạn chế
Nhìn chung hoạt động bán lẻ của VPbank đã đạt được những kết quả khá khả quan. Tuy nhiên vẫn cịn có một số hạn chế nhất định. Cụ thể:
- về phía ngân hàng
+ Thứ nhất: Tồn tại nhiều thiếu sót trong quy trình cho vay, hoạt động huy động vốn cũng như hoạt động của ngân hàng số.
+ Thứ hai: Trong thực tiễn tỷ lệ nợ quá hạn vẫn trong giới hạn cho phép, tuy nhiên trong điều kiện cạnh tranh giữa các tổ chức tín dụng trong nền kinh tế mà trực tiếp là các tổ chức tín dụng trên địa bàn ngày càng gay gắt, do vậy vấn đề nợ quá hạn ln là yếu tố tiềm ẩn có tính thường trực, giảm khả năng cạnh tranh của ngân hàng.
+Thứ ba: Tăng trưởng dư nợ cao nhưng tiềm ẩn nhiều rủi ro. Tỷ lệ cho vay ngắn hạn có tài sản đảm bảo của ngân hàng vẫn ở mức thấp. Ngân hàng yêu cầu khách hàng phải có đầy đủ TSBĐ mới tiến hành giải ngân nên gây hạn chế trong việc mở rộng quy mô cho vay.
+ Thứ tư: Lãi suất cho vay biến động chưa thật sự phù hợp với sự biến động của cung cầu về vốn trên thị trường. Qua đó chưa tạo được sự thoả mãn cho khách hàng khi vay vốn tại ngân hàng.
- về phía khách hàng
+ Khả năng kinh doanh, sử dụng vốn Ngân hàng của một số doanh nghiệp cịn nhiều hạn chế.
+ Khách hàng có thái độ trả nợ không tốt.
+ Khách hàng chưa quan tâm nhiều đến hoạt động ngân hàng số.
2.3.3. Các nguyên nhân chủ yếu
- về phía ngân hàng
+ Quy trình cho vay chưa hoàn thiện và thiếu chặt chẽ. (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
+ Hạn chế về năng lực chuyên môn và đạo đức nghề nghiệp của các cán bộ tín dụng.
+ Khả năng xác định và dự báo các biến động của thị trường vốn kém, dẫn đến lãi suất áp dựng chưa thật sự linh hoạt, phù hợp với biến động của thị trường.
+ Tình trạng thiếu thơng tin, hoặc thơng tin khơng chính xác
+ Cơng tác kiểm tra, giám sát, hỗ trợ khách hàng sau khi vay vốn cịn chưa tốt.
- về phía khách hàng
+Năng lực tài chính của khách hàng kém.
+ Khả năng sử dụng vốn vay của doanh nghiệp kém. + Đạo đức của khách hàng.
KẾT LUẬN CHƯƠNG 2
Phát triển NHBL là xu thế tất yếu của các NHTM trong bối cảnh nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt giữa các ngân hàng thương mại trong nước và quốc tế. Đối với ngân hàng, hệ thống dịch vụ này mang lại nguồn thu ổn định, thúc đẩy việc mở rộng thị trường, nâng cao năng lực cạnh tranh, đối với khách hàng, dịch vụ NHBL giúp tiết kiệm trong quá trình giao dịch khi ngày càng có nhiều dịch vụ phong phú, đa dạng được triển khai nhờ vào thành quả của Cuộc cách mạng 4.0. Từ kinh nghiệm của các NHTM quốc tế, khu vực, qua so sánh, tìm hiểu kinh nghiệm của các NHTM trong nước và thực tế phát triển dịch vụ bán lẻ ở NH VPBank những năm qua, cho thấy trở thành NHBL hiện đại, đa năng là một mục tiêu hết sức chính đáng, tích cực của các ngân hàng thương mại. Bên cạnh đó, dịch vụ NHBL tại Việt Nam vẫn tồn đọng nhiều đề bất cập. Việc sử dụng thanh toán trực tuyến chưa phổ biến rộng rãi trong đại bộ phận người dân mặc dù đã tích cực triển khai hoạt động ngân hàng số và ngân hàng điện tử. Các sản phẩm TTKDT chưa nhận được nhiều sự quan tâm từ khách hàng. Đây là thách thức để các NHTM trong nước nói chung và Ngân hàng VPBank nói riêng cố gắng hơn nữa nhằm nâng cao chất lượng phục vụ, mở rộng quy mơ kinh doanh để có thể đáp ứng nhu cầu ngày càng cao của khách hàng.
CHƯƠNG 3. CÁC GIẢI PHÁP ỨNG DỤNG CÁCH MẠNG CÔNG NGHIỆP 4.0 VÀO HOẠT ĐỘNG BÁN LẺ CỦA NGÂN HÀNG VPBANK
3.1. Nâng cao năng lực hoạt động
Quy mô của các NH Việt Nam còn nhỏ, tổng tài sản vẫn đang ở mức thấp so với các nước khác trong khu vực. Bên cạnh đó, sức ép cạnh tranh trong lĩnh vực NH cũng tăng lên đáng kể với sự tham gia của các NH nước ngồi. Sự cạnh tranh khơng chỉ trong việc cung cấp các dịch vụ NH hiện đại mà còn cả các sản phẩm truyền thống của ngân hàng như sản phẩm thanh tốn, tiền gửi hay tín dụng. Mặc dù NH Việt Nam có lợi hơn về mạng lưới hoạt động và nguồn khách hàng nhưng kém hơn các ngân hàng nước ngồi về mức độ hiện đại hóa cơng nghệ ngân hàng, về nguồn nhân lực, về trình độ quản trị và quản lý rủi ro. Các nghiên cứu chỉ ra rằng: “một TCTD có khả năng cạnh tranh khi hội tụ 5 yếu tố: (1) Năng lực sáng tạo; (2) Năng lực phân bổ và tái phân bổ danh mục tài sản và nợ; (3) Năng lực cải thiện năng suất và quản lý nguồn lực; (4) Khả năng thanh toán, vốn và thanh khoản và (5) Chủ sở hữu mạnh. Do vậy, việc tăng vốn của các ngân hàng là cần thiết nhưng chưa đủ mà phải tạo ra được năng lực và động lực cạnh tranh mới có thể nâng cao khả năng cạnh tranh của NH mình so với các đối thủ trên thị trường”.
3.2. Cải tiến chất lượng dịch vụ ngân hàng
Mảng dịch vụ của các NHTM Việt Nam cung cấp dù đã có sự đa dạng hố nhưng vẫn cịn đơn điệu. Dịch vụ bán lẻ phát triển nhưng chưa xứng với tiềm năng, dịch vụ ngân hàng hiện đại đã có nhiều bước tiến mới nhưng chưa tạo ra được sự đồng nhất. Kênh phân phối điện tử đã tăng trưởng khá nhanh tuy nhiên tính tiện tích và hiệu quả kinh tế chưa cao. Những lợi thế về truyền thống và mạng lưới sẽ khiến cho ngân hàng trong nước gặp khó khăn trong việc triển khai các loại hình dịch vụ mới và các dịch vụ cần có sự can thiệp của cơng nghệ và kỹ năng khai thác của các cán bộ ngân hàng.
Tóm lại
- Các NHTM cần đẩy mạnh phát triển hệ thống dịch vụ, mở rộng thị trường, khách hàng cá nhân là lượng khách hàng to lớn và tiềm năng lâu dài của dịch vụ NHBL. Chú ý tới phân khsuc dân số trẻ trong độ tuổi 21-29 (65% dân số Việt Nam
có độ tuổi dưới 30) vì tính hội nhập cao và tính sẵn sàng sử dụng dịch vụ mới, ứng
dụng cơng nghệ thông tin hiện đại của các ngân hàng;
- Tăng cường kênh phân phối, chủ yếu là kênh phân phối điện tử qua việc ứng dụng công nghệ (Internet, Mobile - banking, SMS Banking), mặc dù việc này địi
hỏi chi phí cao từ ban đầu.
- Chú trọng phát triển các dịch vụ trên nền tảng công nghệ và liên kết giữa NH với bảo hiểm và chứng khoán bên cạnh việc phát triển các sản phẩm NHBL khác.
3.3. Định hướng phát triển của Ngân hàng VPBank
3.3.1. Hoạt động huy động vốn
- Tiếp tục đẩy mạnh nâng cao chất lượng nguồn vốn huy động để đảm bảo nguồn vốn phục vụ cho hoạt động kinh doanh. Tăng cường huy động từ tất cả các
nguồn vốn, cả nội tệ và ngoại tệ, trong nước và quốc tế, đặc biệt tập trung vào các
nguồn vốn ổn định và giá rẻ từ dân cư và các tổ chức.
- Củng cố, kiện toàn hệ thống mạng lưới, xây dựng chiến lược, đào tạo kỹ năng đội ngũ cán bộ để nâng cao chất lượng, kết quả huy động vốn. Đẩy
mạnh cơ
cấu lại nguồn vốn theo hướng tăng cường nguồn vốn dài hạn, ổn định. Bám
sát chỉ (adsbygoogle = window.adsbygoogle || []).push({});
đạo, định hướng của Trụ sở chính; nắm rõ những diễn biến thị trường của
từng địa
bàn hoạt động để chủ động triển khai các sản phẩm huy động vốn có hiệu quả.
3.3.2. Hoạt động tín dụng
Ngân hàng cần chú trọng kiểm sốt, giám sát rủi ro tín dụng, giảm thiểu nợ xấu, siết chặt ký cương và nâng cao năng lực quản trị. Một số định hướng cụ thể như sau:
- Mở rộng tín dụng, dịch vụ ngân hàng ở các khối khách hàng, chú trọng khách hàng doanh nghiệp nhỏ và vừa, khách hàng cá nhân; bám sát mục tiêu định
tín dụng cũng phải phù hợp với mơ hình chuyển đổi. Thực hiện nghiêm ngặt kiểm soát tách biệt theo chuẩn Basel II để ngân hàng khơng cịn nợ xấu.
3.3.3. Công tác khách hàng và sản phẩm
Nghiên cứu xây dựng, hồn thiện mơ hình, chiến lược theo khối KHDN, khối NHBL để chun mơn hóa khâu bán hàng. Quan tâm đẩy mạnh triển khai các dịch vụ thực sự cạnh tranh, hiệu quả, gắn kết với các khối khách hàng, chỉ đạo xuyên suốt các khâu bán hàng trong hệ thống, đồng thời đẩy mạnh bán chéo sản phẩm.
3.3.4. Hoạt động kinh doanh ngoại tệ
Định hướng kinh doanh có tính chiến lược dài hạn và tập trung thực hiện mục tiêu để mở rộng thị phần ngoại hối của VPBank; kinh doanh tiền tệ mới như tỷ giá để tối đa hoá, phái sinh tiền tệ, lãi suất, cơ hội đầu tư và giảm thiểu rủi ro.
- Về hoạt động thanh toán Quốc tế và tài trợ thương mại (TTTM): Ngân hàng nên chọn lựa, tập trung vào các ngành có rủi ro thấp, đổi mới hoạt động
TTTM theo
hướng của ngân hàng hiện đại, thay đổi cơ cấu khách hàng. - Về dịch vụ thẻ:
Hướng tới mục tiêu đứng đầu thị phần trên tất cả hoạt động kinh doanh thẻ. Thúc đẩy nghiên cứu mạnh mẽ, Nghiên cứu, phát triển các sản phẩm dịch vụ thẻ mới với những tính năng, tiện ích ưu việt, đặc biệt chú tâm vào các sản phẩm tạo nguồn và thu phí. Xây dựng, triển khai các chương trình marketing nhằm khuyếch trương thương hiệu nhằm thu hút khách hàng sử dụng các sản phẩm thẻ của VPBank.
3.3.5. Nâng cấp hệ thống CNTT và hạ tầng
Triển khai hệ thống dữ liệu thống nhất cung cấp thông tin khách hàng, thông tin báo cáo quản trị chính xác, truy xuất nhanh chóng, an tồn bảo mật. Luôn nâng cấp hạ tầng CNTT nhằm phát triển các tiện ích sản phẩm mới đặc biệt là hoạt động của các ngân hàng số đòi hỏi hệ thống cơ sở hạ tầng của Ngân hàng phải hiện đại nâng cao khả năng cạnh tranh của NH.
3.4. Các giải pháp ứng dụng thành tựu của CMCN 4.0 trong hoạt động bán lẻ cho Ngân hàng VPBank:
3.4.1. Giải pháp thứ nh ất
Trong những năm qua, VPBank đã đạt được những thành tựu đáng kể trong việc số hoá các dịch vụ và sản phẩm của mình. Nhưng có lẽ giá trị hơn cả là những dịch vụ từ thanh toán cho tới tiết kiệm, cho vay thấu chi, các dịch vụ liên quan đến thẻ... đều đã được đưa đến với khách hàng một cách trực tuyến. Điều đó có nghĩa là mọi lúc, mọi nơi, khách hàng đều có thể sử dụng các dịch vụ này.
Tuy vậy, để thực sự trở thành một ngân hàng công nghệ số thành công, việc số hoá quan hệ với khách hàng đồng nghĩa là phải có cách tiếp cận, xây dựng niềm tin với khách hàng và thu hút họ thông qua sự tiện dụng, các phương tiện công nghệ số.