Chƣơng 2 : cơ sở lý luận vềnăng lực lãnh đạo
2.4. Năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng của
2.4.1. Năng lực động viên, khuyến khích
Trước hết ta hiểu “Động viên, khuyến khích là gì?”. Theo Kathryn Bartol (2001), động viên khuyến khích là q trình truyền nhiệt huyết cho cấp dưới để cấp dưới thực thi công việc được giao một cách tự nguyện. Động viên là tạo ra sự nỗ lực ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn lợi ích cá nhân. Năng lực động viên, khuyến khích là tổng hợp các kiến
thức, kỹ năng, và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có nhằm tạo ra sự nỗ lực tự nguyện ở nhân viên trong quá trình thực hiện nhiệm vụ của tổ chức trên cơ sở thỏa mãn lợi ích cá nhân.
2.4.1.1 Vai trị, tác dụng của động viên khuyến khích.
Khơng có sự động viên, khuyến khích, doanh nghiệp sẽ chẳng bao giờ đạt được mục tiêu lớn lao của mình. Biết cách động viên đúng sẽ tạo ra sự thay đổi
tích cực trong thái độ và hành vi của con người, trên cơ sở đó các mục tiêu được thực hiện. Chỉ có thông qua động viên khuyến khích thì người lãnh đạo mới có thể khai thác, phát huy tối đa sức người, sức của trong tổ chức. Theo học giả Campbell & Pritchard (1976), năng lực của con người có thể chỉ là con số khơng trịn trĩnh nếu như người lãnh đạo khơng có sự động viên khuyến khích nhằm khai thác năng lực đó. Để minh chứng cho điều đó, Campbell &Pritchard đã đưa ra mơ hình được trình bày ở hình 2.2. Mơ hình này thể hiện mối quan hệ qua lại giữa kết quả hoạt động của tổ chức với năng lực và động viên khuyến khích.
Hình 2.1. Mối quan hệ giữa kết quả thực hiện với năng lực, động viên, khuyến khích, và điều kiện làm việc
Nguồn: Campbell & Pritchard (1976).
Như vậy động viên khuyến khích là số nhân đi theo sau yếu tố năng lực, kết quả sẽ bị ảnh hưởng theo cấp số nhân của yếu tố động viên khuyến khích, qua đó chúng ta nhận thấy rất rõ tầm quan trọng của yếu tố động viên khuyến khích.
2.4.1.2 Cơ sở của động viên khuyến khích và các nhân tố ảnh hưởng.
- Nhóm nhân tố thuộc về bản thân người lao động: đây là nhóm nhân tố
có ý nghĩa quyết định, bao gồm: Nhu cầu cá nhân, mục tiêu và quan niệm về giá trị cá nhân, sở trường, trình độ, năng lực của mỗi cá nhân, thái độ của nhân viên đối với tổ chức và công việc của bản thân. Trong đó, Nhu cầu là một trong những cơ sở cốt lõi, quan trọng nhất của động viên, khuyến khích. Con người dù bất kỳ khi nào và ở đâu cũng có nhu cầu, xét về mặt tâm sinh lý thì nhu cầu của con người được chia làm hai loại nhu cầu từ bản năng và nhu cầu tâm lý, hai nhu cầu này luôn tiềm ẩn trong mỗi cá nhân, nhu cầu là tổng hợp các ham muốn cá
nhân cần được thỏa mãn trong mỗi con người, vì vậy nắm bắt được nhu cầu và thảo mãn được nhu cầu của cấp dưới là nhân tố thành công trong việc giải quyết mối quan hệ giữa cấp trên và cấp dưới. Nhu cầu con người và nhận thức của con người là hai nhân tố quyết định hành vi, ứng xử của con người. Bởi vậy, để hướng cấp dưới nhắm tới và thực hiện tốt các mục tiêu được giao, các nhà lãnh đạo phải không ngừng tác động tới các nhu cầu đó. Dưới đây là một học thuyết tạo động lực tiêu biểu: Thuyết phân cấp nhu cầu của A.Maslow. Học giả Abraham Maslow đầu những năm 1960s đã đưa ra mơ hình tháp nhu cầu có tên gọi là tháp nhu cầu Maslow, trong đó phân cấp bậc thang 5 nhu cầu: Nhu cầu cơ bản, thiết yếu như ăn, mặc, ở; Nhu cầu được an toàn là nhu cầu có được cảm giác an toàn, không bị bất kỳ một sự đê dọa nào; Nhu cầu được công nhận,được tôn trọng; Nhu cầu được sống theo sở thích. Đi sâu phân tích tháp cung bậc nhu cầu Maslow chúng ta sẽ thấy một điều lý thú và có ý nghĩa thực tiễn đối với các nhà lãnh đạo, quản lý - đó là, càng đi ngược lên phía trên của tháp Maslow, chúng ta sẽ thấy nhu cầu thuộc về vật chất càng giảm và nhu cầu thuộc về tinh thần càng tăng. Điều gì tạo nên động lực thúc đẩy nhân viên làm việc: Phần thưởng? khen ngợi? tính hấp dẫn của bản thân công việc? trách nhiệm, tự do hành động? Sự thách thức? cơ hội được tham gia? Cảm nhận về vai trò, tầm quan trọng, về sự ảnh hưởng? Khả năng cải thiện địa vị? Đánh giá của đồng nghiệp? Vì vậy, nắm bắt được những nhu cầu như thế này sẽ giúp các nhà lãnh đạo, quản lý lựa chọn được cách thức động viên, khuyến khích phù hợp với từng đối tượng cấp dưới của mình.
- Nhóm nhân tố thuộc về cơng việc: mức độ hấp dẫn của cơng việc, tính
ổn định của cơng việc, cơ hội thăng tiến, đề bạt, tính phức tạp của cơng việc.
- Nhóm nhân tố thuộc về tổ chức: mục tiêu, chiến lược của tổ chức, văn hoá
tổ chức, điều kiện làm việc, quan điểm phong cách của lãnh đạo, các chính sách.
Nghiên cứu về động viên, khuyến khích nhà lãnh đạo cần hiểu những cách thức tiếp cận về động viên, khuyến khích (vật chất hay tinh thần, trực tiếp hay gián tiếp, chính thống hay phi chính thống) và cách thức nào là cách thức phù hợp nhất đối với cấp dưới hiện tại của mình. Người lãnh đạo có thể dùng yếu tố vật chất như lương, thưởng, hoặc các khoản đãi ngộ; người lãnh đạo có thể sử dụng yếu tố tinh thần như ngợi khen, biểu dương, bổ nhiệm, hoặc “đắc nhân tâm” để động viên khuyến khích cấp dưới. Việc sử dụng yếu tố vật chất hay tinh thần tuỳ thuộc vào từng tình huống cụ thể như đã đề cập ở phần trên. Tuy nhiên, để nhân viên cảm thấy cảm kích nhất khi được cấp trên của mình động viên, khuyến khích, để đạt được kết quả cao nhất có thể, các biện pháp khác nhau như động viên khuyến khích trực tiếp hay động viên khuyến khích gián tiếp, động viên khuyến khích chính thống hay phi chính thống cần phải được xem xét và áp dụng. Sự kết hợp hài hòa giữa yếu tố động viên, khuyến khích; cách thức động viên, khuyến khích, biện pháp động viên, khuyến khích đến một mức độ cao sẽ đạt tới trình độ truyền cảm hứng.
2.4.1.4 Tiêu chí đánh giá hiệu quả của động viên, khuyến khích.
Như thế nào thì được coi là động viên, khuyến khích hiệu quả và làm thế nào để động viên, khuyến khích cấp dưới một cách hiệu quả:
- Sự hài lòng, thoả mãn của cấp dưới. Một tiêu chí bao trùm và vơ cùng quan trọng phản ánh chất lượng của công tác lãnh đạo là mức độ thoả mãn khách hàng, mà đặc biệt là khách hàng bên trong (cấp dưới). Mức độ thỏa mãn khách hàng bên trong (cấp dưới) là một chỉ tiêu tổng hợp phản ánh sự thoả mãn trên các giác độ cụ thể như tiền lương, tiền thưởng, phúc lợi xã hội, cũng như các khoản hay các hình thức đãi ngộ khác. Sự thỏa mãn của cấp dưới không chỉ dựa vào yếu tố vật chất mà còn được quyết định bởi yếu tố tinh thần. Bởi vậy, các nhà lãnh đạo phải đặc biệt chú ý tới yếu tố tinh thần trong công tác lãnh đạo của mình.
- Cấp dưới làm việc tự nguyện, nhiệt huyết, cảm hứng và nhiều sáng tạo. Hãy để nhân viên: tự phân tích cơng việc, tự xác định mục tiêu làm việc cho chính mình, tự lên kế hoạch làm việc.
- Tạo ra được mơi trường khuyến khích, phấn đấu mà ở đó mọi người đều muốn thể hiện tối đa, năng lực, khả năng và tài trí của mình: xác định rõ mục tiêu, tạo điều kiện hồn thành cơng việc, sử dụng thưởng, phạt hợp lý, công bằng và đúng thời điểm, nhân viên được thừa nhận, cơng việc có gía trị và ý nghĩa với nhân viên. Môi trường làm việc khơng khuyến khích: đối xử khơng cơng bằng, điều kiện làm việc kém, nhân viên bị giám sát khắt khe và không được tin tưởng, nhân viên có cảm giác bị buộc phải làm việc.
- Đạt mục tiêu đặt ra của nhà lãnh đạo.
Với những đặc điểm riêng có của mình, động viên và khuyến khích chính là chìa khóa giúp lãnh đạo giữ nhân viên giỏi, tạo nhiệt huyết, từ đó làm cho họ dốc hết tâm huyết của mình cho tổ chức. Người lãnh đạo phải ln đặt ra câu hỏi cho chính bản thân mình rằng làm thế nào để nhân viên, để cấp dưới làm việc tích cực nhất, tập trung nhất nhằm đạt được kết quả cũng như hiệu quả cao nhất khi thực hiện các nhiệm vụ do tổ chức giao phó.
2.4.2 Năng lực gây ảnh hƣởng.
Năng lực gây ảnh hưởng là quá trình tác động dựa trên tổng hợp các kiến thức, kỹ năng, và hành vi thái độ mà một nhà lãnh đạo cần có nhằm thu phục cấp dưới trên cơ sở sử dụng một cách hợp lý, đồng bộ các biện pháp kích thích.
2.4.2.1 So sánh gây ảnh hưởng với động viên, khuyến khích: Về thực
chất gây ảnh hưởng cũng có những nét tương tự với động viên, khuyến khích; tuy nhiên, gây ảnh hưởng là một phạm trù rộng hơn, bao trùm hơn. Gây ảnh hưởng là quá trình vận dụng một cách tổng hợp tất cả các biện pháp có thể tạo những ấn tượng, những hình ảnh tốt đẹp đối với cấp dưới cũng như mọi người xung quanh. Nếu như động viên, khuyến khích có tính trực tiếp hơn, trực diện hơn thì gây ảnh hưởng có tính tổng hợp, bao trùm, tổng thể. Bởi vậy, nếu động
viên, khuyến khích chủ yếu đề cập đến các yếu tố có tính “trực tiếp” như vật chất, tinh thần thì gây ảnh hưởng cịn đề cập đến các nhân tố khác có tính “gián tiếp” như luôn là người đi đầu, luôn là người đứng mũi chịu sào, đức hi sinh, xây dựng hình ảnh. Chính vì vậy, nhiều học giả về lãnh đạo đã đặt tên cho năng lực này là năng lực gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh của nhà lãnh đạo. Gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh thường chú trọng vào những nhân tố có tính phi chính thống - đấy là những nhân tố có tính ngồi lề, khơng thuộc vào nội quy, quy chế, chủ trương, chính sách của tổ chức, doanh nghiệp nhưng lại có ý nghĩa vô cùng to lớn.
2.4.2.2 Vai trò của gây ảnh hưởng.
John C. Maxwell cho rằng “Lãnh đạo là ảnh hưởng- không hơn, khơng kém” và “Thước đo chính xác nhất của nghệ thuật lãnh đạo là ảnh hưởng”. Gây ảnh hưởng là một năng lực tối quan trọng và không thể thiếu đối với bất cứ một nhà lãnh đạo nào. Gây ảnh hưởng không chỉ giúp các nhà lãnh đạo tạo sự gắn kết, tập hợp lực lượng xung quanh mình, mà cịn giúp các nhà lãnh đạo tự hồn thiện hình ảnh của chính bản thân mình.
2.4.2.3 Làm thế nào để gây ảnh hưởng.
Để gây được ảnh hưởng đối với cấp dưới, các nhà lãnh đạo vẫn phải có
quyền lực (power). Nói cách khác, khả năng gây ảnh hưởng của một nhà lãnh
đạo phụ thuộc vào quyền lực mà nhà lãnh đạo đó có. Quyền lực chính là khả năng tác động của một cá nhân nào đó vào những người còn lại. Quyền lực có thể là: quyền lực do chức vụ, quyền lực do nắm giữ thông tin, quyền lực do trình độ chun mơn (quyền lực chuyên gia), quyền lực do trừng phạt, quyền lực do đãi ngộ, quyền lực do kính trọng. Bởi vậy, quyền lực và khả năng gây ảnh hưởng có mối quan hệ qua lại chặt chẽ, khăng khít với nhau. Các nghiên cứu về quyền lực và gây ảnh hưởng đã chỉ ra rằng các nhà lãnh đạo đã sử dụng quyền lực để gây ảnh hưởng và ngược lại các nhà lãnh đạo đã kết hợp các biện pháp, kỹ thuật gây ảnh hưởng để nâng tầm quyền uy của mình. Theo TS. Đinh Việt
Hồ, trong thế giới của những nhà lãnh đạo luôn phân chia ra làm hai loại: Nhà lãnh đạo ảnh hưởng và nhà lãnh đạo vị trí. Trái với nhà lãnh đạo vị trí (Với loại lãnh đạo này, họ thường dùng quyền lực vị trí nhiều hơn là quyền lực của sự ảnh hưởng, họ yếu kém về khả năng, nhưng lại sợ bị người tài giỏi lấn quyền và trong suy nghĩ của họ luôn luôn tồn tại ý nghĩ làm thế nào để duy trì được cái ghế lãnh đạo, khơng thích những ai làm việc thành cơng hơn họ) thì nhà lãnh đạo ảnh hưởng là những nhà lãnh đạo dùng khả năng ảnh hưởng của mình để lơi cuốn người khác. Họ là những người có khả năng thực sự. Họ thường dành cho những người xung quanh họ một sự tôn trọng cần thiết, có thiện chí thăng tiến những nhân viên và khích lệ họ hồn thành mục tiêu. Họ luôn nhận ra rằng: khơng có một nhà lãnh đạo nào tồn tài, mà họ chỉ có thể phát huy những điểm mạnh của họ và tìm kiếm những người giỏi khác lấp vào những điểm yếu mà họ có. Đối với đội ngũ lãnh đạo này họ thường “lãnh đạo bản thân họ bằng cái đầu, và lãnh đạo mọi người bằng trái tim”.
Các thủ thuật gây ảnh hưởng cũng hết sức đa dạng và phong phú. Để có
được ảnh hưởng đối với cấp dưới, người lãnh đạo có thể sử dụng nhiều phương thức khác nhau như thuyết phục, kêu gọi, đánh đổi, tư vấn, hợp tác… nhằm cảm hoá và thu phục cấp dưới. Các nhà lãnh đạo có thể gây ảnh hưởng thông qua sử dụng vật chất, các nhà lãnh đạo cũng có thể khai thác yếu tố tinh thần. Các nhà lãnh đạo cũng có thể sử dụng biện pháp trực tiếp hay gián tiếp; chính thống hay phi chính thống. Tuy nhiên, sử dụng biện pháp nào, cho đối tượng nào, và trong tình huống nào là cả một sự cân nhắc và là cả một nghệ thuật. Trong điều kiện kinh tế ngày càng phát triển, dân trí ngày càng cao, dưới giác độ là một nghệ thuật, các nhà lãnh đạo phải trả lời được các câu hỏi như: giữa vật chất và tinh thần thì yếu tố nào có ý nghĩa hơn đối với cấp dưới của mình? giữa trực tiếp và gián tiếp thì cách thức nào quan trọng hơn đối với cấp dưới của mình? và giữa chính thống và phi chính thống thì nhân tố nào quan trọng hơn đối với cấp dưới của mình?
2.4.2.4 Phân cấp năng lực gây ảnh hưởng.
Học giả Kelman (1958) đã đưa ra ba cấp độ gây ảnh hưởng khác nhau, đó là: “sự tuân thủ một cách máy móc”, “sự cảm hóa”, và “sự thần tượng”:
- Sự tuân thủ một cách máy móc: Đối với sự tuân thủ một cách máy móc, cấp dưới làm một cơng việc nào đó nhằm mục đích có được một sự đáp lại nào đó hay nhằm tránh một sự trừng phạt nào đó. Trong trường hợp này, sự nỗ lực chỉ đạt mức độ tối thiểu để đạt mục tiêu.
- Sự cảm hóa: Khi bị cảm hóa, cấp dưới hồn tồn tự nguyện thực thi những cơng việc được giao, ở đây, cấp dưới bị thu phục bởi các giá trị mà người lãnh đạo có, và họ hành xử theo tiếng gọi của trái tim dựa trên niềm tin mà họ giành cho người lãnh đạo của mình. Trong trường hợp này, các giá trị cốt lõi mà người lãnh đạo tạo ra, các chủ trương, chính sách, nội quy, quy chế mà người lãnh đạo đưa ra trùng khớp với các giá trị, niềm tin của cấp dưới. Bởi vậy, cấp dưới có thể hi sinh bản thân mình mà khơng hề tơ vương tới một chút lợi ích nào cho riêng mình.
- Sự thần tượng: Một khi đã thần tượng lãnh đạo của mình, cấp dưới có xu hướng bắt chước hành động của lãnh đạo để “trở thành lãnh đạo”. Đây là một xu thế khá mới trên thế giới ngày nay. Trong xu thế phát triển của xã hội, trong điều kiện dân trí ngày càng được nâng cao, thu phục, cảm hố cấp dưới là một địi hỏi khách quan và cần thiết đối với các nhà lãnh đạo.
Gần giống như Kelman, John C.Maxwell (2007) (phát triển kỹ năng lãnh