4.3.4 .Tìm hiểu tâm lývà khích lệ nhân viên
4.3.8. Một số giải pháp phi chính thống khác
- Quan tâm đến gia đình nhân viên: Tơi đã từng nhiều lần đặt câu hỏi,
anh, chị kiếm tiền để làm gì và nhiều lần nhận được câu trả lời là vì con, vì vợ vì muốn cha mẹ có cuộc sống tốt hơn … con người ngoài việc họ yêu có nhu cầu cho bản thân họ họ cũng rất u q gia đình mình và họ rất cảm động nếu như cán bộ quản lý cũng quan tâm đến nhu cầu của gia đình họ. Thực tế hai mươi năm làm việc tơi nhận thấy ở đâu, khi nào cán bộ phịng thường xuyên liên hệ mật thiết với gia đình nhân viên thì ở đó nhân viên làm việc rất tích cực, khi đó nhân viên sẽ cảm nhận được tình cảm gần gũi ấm áp và sẽ đáp lại bằng sự chân thành.
- Tham gia các câu lạc bộ cùng với cấp dưới: để tạo điều kiện gần gũi tìm
hiểu tâm tư của cấp dưới kịp thời, hóa giải các hiểu lầm, nâng cao mối thân tình.
- Giúp đỡ bằng vật chất hoặc bằng quan mối quan hệ …khi nhân viên cấp
dưới cần.
- Khuyên bảo, chia sẽ những việc riêng tư khác nếu có thể…
4.3.9 Một số gợi ý về kỹ năng gây ảnh hƣởng
- Cán bộ quản lý phải thật sự muốn thay đổi, cảnh giác với việc kháng cự
sự thay đổi của chính mình, kết quả là nếu cán bộ khơng thay đổi đồng nghĩa với việc tổ chức không thay đổi. Cán bộ cần chú ý khắc phục tình trạng ít hiểu biết về nhân viên, không sáng tạo, các vấn đề cá nhân, tự mãn, không giám mạo hiểm, muốn phịng thủ, cứng nhắc, khơng đồn kết … đó là những điều làm cho cán bộ khó thay đổi. Chỉ có khi nào cán bộ thay đổi mới thay đổi được thái độ
- Hiểu rõ cấp độ ảnh hưởng hiện nay. Mỗi cá nhân phải tự đánh giá mình đang ở cấp độ nào để tiếp tục phấn đấu. Mặc dù ai cũng cần phải nâng cao năng lực lãnh đạo song một tập thể những cán bộ quản lý giỏi phải bắt đầu tư mỗi cá nhân, sự đánh giá phải thật nghiêm túc và chân thành với chính mình mới đạt hiệu quả, đừng lạc quan quá.
- Rèn luyện những phẩm chất để thành công như: Nhất quán, hy sinh, cầu thị, tự kỷ luật, tầm nhìn, tiên phong, mẫu mực… Đề gây ảnh hưởng được với cấp dưới thì cán bộ quản lý phải bắt đầu từ bản thân mình, mình khơng thể cho đi những gì mình khơng có, và cấp dưới sẽ làm giống như mình.
- Thực hiện thành cơng từng cấp độ thấp đến cấp độ cao khơng nên bỏ
qua cấp độ thấp, ví dụ bạn bỏ qua cấp độ sự chấp thuận/ các mối quan hệ để chuyển sang cấp độ định hướng kết quả tập chung đạt mục tiêu của tổ chức, những người theo bạn sẽ cảm thấy bị lợi dụng, không được tôn trọng.
- Cố gắng suốt đời học tập nâng cao kỹ năng gây ảnh hưởng
- Rèn luyện thái độ tích cực. xem xét mọi việc trên quan điểm của nhiều
người, tự đặt mình vào vị trí của người khác để suy xét; Nhận biết cảm xúc có vấn đề , nhận biết những hành vi có vấn đề , điều gì gây ra cảm giác tiêu cực; Nhận biết những suy nghĩ có vấn đề, nhận biết suy nghĩ tích cực bởi vì suy nghĩ gây ra cảm xúc nên kiểm sốt cảm xúc bằng suy nghĩ là hợp lý, phát triển một kế hoạch để suy nghĩ tích cực như: mơ tả thái độ tích cực mình mong muốn như sự đồng cảm với mọi người, khiêm tốn với bản thân, thừa nhận sức ép cơng việc, nghiêm túc với cơng việc, kính trọng cấp trên, chân thành với cấp dưới …; đánh giá sự tiến bộ hàng ngày; tự cam kết; gặp gỡ những người có suy nghĩ tích cực …Điều chỉnh lại những thái độ chưa tích cực. Khi đã thay đổi được thái độ nhanh chóng thay đổi hành vi, cư xử như giống như những gì mình muốn trở thành.
dưới biết bạn cần họ; hãy coi mỗi người là một điểm 10; tạo kỷ niệm đẹp và khơi gợi chúng thường xuyên; công khai khen ngợi cấp dưới; giúp cấp dưới tự hào về bản thân; nói với họ lời tốt đẹp đúng lúc đừng gượng ép đẽ bị cho là giả dối; khuyến khích cấp dưới theo dổi giấc mơ của họ hoặc tạo cho họ một mơ ước; theo thể hiện những phẩm chất tốt của mình khi có dịp; ln tìm cách nhận ra ý định tốt đẹp của cấp dưới; giúp đỡ cấp dưới, hãy là người giúp đỡ đầu tiên; giúp cấp dưới hiểu rõ bản thân; gia tăng giá trị cho cấp dưới; ghi nhớ câu truyện mà cấp dưới hứng thú; biết kể những câu truyện hay; đối với cấp dưới hãy cho đi vô điều kiện khi có thể; rèn luyện kỹ năng thuyết phục; xây dựng phong cách lãnh đạo linh hoạt hãy lãnh đạo cấp dưới theo cách mà họ muốn không nên bắt họ thiết nghi với thói quen cứng nhắc của mình…
KẾT LUẬN
Lãnh đạo, mà cụ thể là năng lực lãnh đạo, là nhân tố quyết định thành công của mọi doanh nghiệp. Thực chất công việc lãnh đạo là khả năng động viên và ảnh hưởng trong tổ chức. Hai nhiệm vụ này kết hợp với nhau, tạo nên sự khác biệt của một nhà lãnh đạo với bất kỳ ai. Từ phân tích thực trạng năng lực lãnh đạo về động viên khuyến khích và gây ảnh hưởng của đội ngũ cán bộ quản lý CPCIT mà cụ thể là ban lãnh đạo và cán bộ quản lý phòng, có thể kết luận rằng, các nhà quản lý còn ẩn chứa những hạn chế nhất định trong công tác lãnh đạo như: Chưa chú trọng, đi sâu vào khai thác yếu tố con người, khai thác yếu tố tâm lý; Trong cơng việc vẫn cịn tạo nhiều áp lực cho nhân viên; Một lượng không nhỏ các cán bộ quản lý Phịng chưa nghĩ nhiều về cơng tác gây ảnh hưởng và xây dựng hình ảnh của mình đối với nhân viên; Nhân viên ít có sự cảm hố và khơng thần tượng đối với đội ngũ cán bộ quản lý cấp Phòng….Để
khắc phục những tồn tại đó, các giải pháp đề xuất nhằm không ngừng củng cố và nâng cao năng lực lãnh đạo đối với đội ngũ cán bộ quản lý đã được đưa ra. Các giải pháp đề xuất thiên về đẩy mạnh công tác đào tạo và xây dựng văn hố doanh nghiệp,. Ngồi ra, để giúp các cán bộ quản lý nhanh chóng cải thiện kỹ năng lãnh đạo, các khóa học chuyên về trang bị kỹ năng lãnh đạo cũng đã được đề xuất, trong đó tập trung nâng cao kỹ năng về tâm lý con người. Đặc biệt cán bộ quản lý cần phải tự mình lập ra “dự án cho cả cuộc đời mình” để phần đấu rèn luyện phẩm chất, thái độ hành vi của mình cho phù hợp.
Tuy nhiên, trong nghiên cứu này, luận văn còn tồn tại một số hạn chế nhất định như: Phạm vi điều tra trong nội bộ của doanh nghiệp nên chưa có sự đánh giá từ bên ngoài (khách hàng), do vậy chưa thực sự khách quan; Số lượng mẫu cịn ít nên chưa phản ánh đầy đủ theo yêu cầu; Việc nhận xét vẫn mang tính chủ quan theo quan điểm của người trả lời do vậy dễ theo cảm tính và những hạn chế trong việc nhận xét, đánh giá; Các năng lực lãnh đạo về (1) tầm nhìn chiến lược, (4) năng lực hiểu mình-hiểu người, (5) năng lực ra quyết định, (6) năng lực phân
quyền, uỷ quyền, và (7) năng lực giao tiếp lãnh đạo chưa được nghiên cứu nhằm làm rõ hơn bức tranh toàn cảnh về thực trạng năng lực lãnh đạo tại CPCIT. Tôi mong muốn dành phần nghiên cứu chuyên sâu những vấn đề trên vào một nghiên cứu khác để đánh giá toàn diện và khách quan nhất.
TÀI LIỆU THAM KHẢO Tiếng Việt
[1] Báo cáo quản lý nhân sự (2008-2012) Của Công Ty Công Nghệ Thông Tin Điện Lực Miền Trung.
[2] Cơng Khai báo cáo tài chính (2008 - 2012) Của Cơng Ty Công Nghệ Thông Tin Điện Lực Miền Trung
[3] Bài giảng TS. Đỗ Tiến Long, TS.Đinh Việt Hoà, Lãnh đạo tổ chức.
[4] Đặng Ngọc Sự (2011), Năng lực lãnh đạo- Nghiên cứu tình huống của lãnh đạo các doanh nghiệp vừa và nhỏ, Luận án tiến sỹ chuyên ngành quản lý kinh tế. [5] Đinh Việt Hòa (2012), Tinh thần khởi nghiệp kinh doanh-Trái tim của một doanh nhân, NXB Đại học Quốc gia Hà Nội
[6] Đinh Việt Hòa (2009), Phát triển nguồn vốn nhân lực-chiến lược tối ưu của một nhà lãnh đạo, Chuyên san Kinh tế và Kinh doanh, Tạp chí Khoa học, Đại học QGHN, số 3 năm 2009.
[7] Đinh Việt Hịa (2013), Đi tìm bản chất doanh nhân, Tạp chí Quản lý
Kinh tế, số tháng 9-10.
[8] Đinh Việt Hòa (2013), Công nghiệp hóa, hiện đị hóa đất nước cần có them nhiều doanh nghiệp, Tạp chí Lý luận chính trị, số tháng 2.
[9] Edgar H.Schein (Nguyễn Phúc Hoàng dịch) (2010), Văn hoá doanh
nghiệp và sự lãnh đạo, Nhà xuất bản Thời Đại.
[10]Hoàng Văn Hải (2010), Quản trị chiến lược, NXB Đại học Quốc
gia Hà Nội.
[11] John C. Maxwell (Đinh Việt Hòa dịch) (2007), Phát triển kỹ năng lãnh đạo, NXB Lao động - Xã hội.
[12] John C. Maxwell (Đinh Việt Hòa dịch) (2009), 21 nguyên tắc vàng của nghệ thuật lãnh đạo, NXB Lao động - Xã hội.
[14]John C. Maxwell (Đặng Oanh, Hà Phương dịch) (2009), Nhà lãnh
đạo
3600, NXB Lao động Xã hội.
[15] Kurt W. Mortensen(2006), Sực mạnh thuyết phục, 12 qui tắc vàng của nghệ thuật gây ảnh hưởng, Nhà xuất bản Lao động - xã hội.
PHỤ LỤC 01
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ PHIẾU ĐIỀU TRA
(Dành cho đối tượng cán bộ quản lý)
Xin chào Anh (Chị)
Là học viên lớp QH-2011-E.CH trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, hiện tôi đang thực hiện một đề tài tốt nghiệp nghiên cứu về: “Một số giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo tại Công ty Cơng Nghệ Thơng Tin Điện Lực Miền Trung” với mơ hình nghiên cứu thực hiện tập trung 2 vấn đề: năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng. Để hiểu rõ hơn về thực trạng nghiên cứu, từ đó có cái nhìn
chính xác về các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo, chúng tôi cần làm rõ một số vấn đề được liệt kê ở dưới. Xin Anh (Chị) vui lòng giúp đỡ bằng cách trả lời chi tiết cho mỗi câu hỏi. Ngoài mục tiêu phục vụ cho nghiên cứu này, thông tin thu nhận được từ các Anh (Chị) cũng như kết quả phân tích sẽ được bảo mật và sẽ không bao giờ được chuyển cho một bên thứ ba nào khác hay phục vụ cho một nghiên cứu nào khác.
Kính mong các Anh (Chị) dành chút ít thời gian để giúp tơi hồn thành phiếu điều tra này. Thông tin của Anh (Chị) cũng như sự giúp đỡ quí báu của Anh (Chị) là nguồn động viên, cổ vũ để có thể giúp tơi hồn thành nghiên cứu.
Xin chân thành cảm ơn! Học Viên
Nội dung câu hỏi: Anh (Chị) vui lịng khoanh trịn vào những lựa chọn thích hợp
A. Động viên, khuyến khích:
Câu 1: “Anh (Chị) có thường xuyên đưa ra những biện pháp khích lệ cấp dưới của
mình”
a. Có. b. Không.
Câu 2: “Anh (Chị) có kết hợp các phương pháp động viên, khuyến khích nhằm
khai thác nỗ lực của cấp dưới không” a. Có.
b. Không.
Câu 3: “Anh (Chị) cho rằng động viên, khuyến khích trực tiếp quan trọng hơn
động viên khuyến khích gián tiếp” a. Có.
b. Khơng.
Câu 4: “Anh (Chị) cho rằng động viên, khuyến khích vật chất quan trọng hơn
động viên khuyến khích tinh thần” a. Có.
b. Khơng.
Câu 5: “Anh (Chị) cho rằng động viên, khuyến khích chính thống quan trọng
hơn động viên khuyến khích phi chính thống” a. Có.
b. Không.
Câu 6: “Anh (Chị) trong quản lý đã đưa ra các biện pháp khen thưởng nhiều
hơn là các hình phạt?” a. Có. b. Khơng.
Câu 7: “Anh (Chị) có cho rằng mình đã phân cơng cơng việc phù hợp, giao
a. Có. b. Không.
Câu 8: “Anh (Chị) đã thực sự công bằng trong xét khen thưởng tại cấp mình
quản lý không?” a. Có. b. Không.
Câu 9: “Anh (Chị) có thực sự quan tâm đánh giá cấp dưới hàng tháng (như
bình xét cán bộ dẫn đầu từng mảng nghiệp vụ, cán bộ xuất sắc nhất tháng/quý,… không) hay làm cho xong chuyện?”
a. Có. b. Không.
Câu 10: “Anh (Chị) có khả năng khai thác yếu tố tâm lý cũng như nỗ lực của
người khác bằng các biện pháp nhằm thực thi nhiệm vụ của mình”. a. Có.
b. Khơng.
Câu 11: “Anh (Chị) có thường xun quan tâm đến nhu cầu của cấp dưới, chia
sẻ cảm nhận và nắm bắt mong muốn cá nhân của cấp dưới?” a. Có.
b. Không.
Câu 12: “Anh (Chị) đã được đào tạo qua các trường lớp, khoá học về kỹ năng
động viên khuyến khích chưa” a. Có.
b. Khơng.
Câu 13: Các đãi ngộ khác hoặc các hoạt động tinh thần mà Anh, Chị tổ chức cho
cán bộ, cơng cấp dưới của mình (làm ơn chỉ rõ): …………………………………... …………………………………………………………………………………… ….
vai trò quan trọng”
a. Thấp b. Rất thấp c. Bình thường d. Cao e. Rất cao Câu 15: “Anh (Chị) có thường xuyên tạo nhiều áp lực và sức ép tới cấp dưới”
Câu 16: “Anh (Chị) nhận thấy mình đã có nhiều việc làm để tạo ra mơi trường
làm việc mà ở
đó mọi người đều có cảm hứng làm việc và muốn thể hiện năng lực khả năng của mình”.
a. Thấp b. Rất thấp c. Bình thường d. Cao e. Rất cao
Câu 17: “Anh (Chị) nhận thấy dưới sự quản lý của mình, mức độ cấp dưới làm
việc tự nguyện, nhiệt huyết, có nhiều sáng tạo, quan tâm và hướng khởi hơn trong công việc của họ”
a. Thấp
Câu 18: “Anh (Chị) đánh giá mức độ tin tưởng tôn trọng và ủng hộ mình của cấp
dưới dưới quyền khi Anh (Chị) trưng cầu ý kiến cấp dưới hay không”
a. Thấp
Câu 19: “Anh (Chị) đánh giá mức độ tán thưởng và hoan nghênh các ý kiến hay
của Anh (Chị) đối với cấp dưới hay đồng nghiệp cùng cấp quản lý”
a. Thấp
Câu 20: “Anh (Chị) đánh giá mức độ sẵn sàng chia sẻ gánh nặng với lãnh đạo cấp
cao bằng cách làm những việc mà người khác không muốn làm”
a. Thấp
Câu 21: “Anh (Chị) đánh giá khả năng gây ảnh hưởng của Anh, Chị hiện tại ở mức
độ”
a. Thấp
Câu 22: “Anh (Chị) đánh giá lý do nào dưới đây mà cấp dưới của Anh (Chị)
ủng hộ Anh (Chị)”
a. Mọi người theo Anh (Chị) vì họ buộc phải theo b. Mọi người theo Anh (Chị) vì họ muốn thế
d. Mọi người theo Anh (Chị) vì những gì Anh (Chị) đã làm để phát triển cá nhân họ
e. Mọi người theo Anh (Chị) vì Anh (Chị) là ai và Anh (Chị) đại diện cho điều gì
PHỤ LỤC 02
ĐẠI HỌC QUỐC GIA HÀ NỘI
TRƢỜNG ĐẠI HỌC KINH TẾ
PHIẾU ĐIỀU TRA, KHẢO SÁT
(Dành cho đối tượng là cấp dưới)
Xin chào Anh (Chị)
Là học viên lớp QH-2011-E.CH trường Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia Hà Nội, hiện tôi đang thực hiện một đề tài tốt nghiệp nghiên cứu về: “Một số giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo tại Công ty Công Nghệ Thông Tin Điện Lực Miền Trung” với mơ hình nghiên cứu thực hiện tập trung 2 vấn đề: năng lực động viên khuyến khích và năng lực gây ảnh hưởng. Để hiểu rõ hơn về thực trạng nghiên cứu, từ đó có cái nhìn
chính xác về các giải pháp nâng cao năng lực lãnh đạo, chúng tôi cần làm rõ một số vấn đề được liệt kê ở dưới. Xin Anh (Chị) vui lòng giúp đỡ bằng cách trả lời chi tiết cho mỗi câu hỏi. Ngồi mục tiêu phục vụ cho nghiên cứu này, thơng tin thu nhận được từ các Anh (Chị) cũng như kết quả phân tích sẽ được bảo mật và sẽ khơng bao giờ được chuyển cho một bên thứ ba nào khác hay phục vụ cho một nghiên cứu nào khác.
Kính mong các Anh (Chị) dành chút ít thời gian để giúp tơi hồn thành phiếu điều tra này. Thông tin của Anh (Chị) cũng như sự giúp đỡ quí báu của Anh (Chị) là nguồn động viên, cổ vũ để có thể giúp tơi hồn thành nghiên cứu.
Xin chân thành cảm ơn! .
Học viên
Nội dung câu hỏi: Xin Anh, Chị vui lòng khoanh tròn lựa chọn thích hợp. A. Động viên, khuyến khích:
Câu 1: “Lãnh đạo của Anh (Chị) có thường xuyên đưa ra những biện pháp
khích lệ cấp dưới của mình” a. Có.
b. Khơng.
Câu 2: “Lãnh đạo của Anh (Chị) có kết hợp các phương pháp động viên,
khuyến khích nhằm khai thác nỗ lực của cấp dưới không” a. Có.
b. Không.
Câu 3: “Lãnh đạo của Anh (Chị) thường sử dụng các biện pháp động viên,
khuyến khích trực tiếp hơn động viên khuyến khích gián tiếp” a. Có.
b. Không.