1.4.1. Kinh nghiệm của Vietinbank
Mục tiêu của VietinBank là trở thành một ngân hàng hiện đại hàng đầu Việt Nam, tiến đến đạt trình độ tương đương các ngân hàng hiện đại trong khu vực và trên thế giới, cung cấp đa dạng sản phẩm dịch vụ (SPDV) tiện ích, tiêu chuẩn quốc tế. Để thực hiện có kết quả mục tiêu đó, VietinBank luôn coi trọng và tiên phong trong ứng dụng công nghệ hiện đại, thương mại điện tử, đáp ứng yêu cầu quản trị và kinh doanh. Việc này được cụ thể hóa qua các hành động cụ thể sau:
Thứ nhất, xây dựng chiến lược cụ thể:VietinBank đã triển khai thành công 2
giai đoạn hiện đại hóa từ năm 2000 đến 2010 bằng việc triển khai hệ thống Corebanking INCAS và hệ thống quản lý ERP. Tiếp nối thành cơng đó, VietinBank đã hồn chỉnh xây dựng chiến lược công nghệ thông tin (CNTT) giai đoạn 2010-2015 với 15 dự án được chia làm 4 nhóm chính:
- Nhóm nền tảng (core) nhằm đem lại nền tảng cung cấp sản phẩm/dịch vụ cho
KH và
hỗ trợ quản trị ngân hàng.
- Nhóm hướng đến KH cung cấp trực tiếp đến KH các sản phẩm/dịch vụ hiện đại, tiên
tiến.
- Nhóm quản trị, điều hành nhằm tăng cường quản trị, điều hành, kiểm sốt rủi ro cho
VietinBank.
- Nhóm cơng nghệ nhằm tăng cường khả năng công nghệ, sẵn sàng cho việc mở rộng
nhanh chóng các sản phẩm/dịch vụ/mạng lưới chuẩn mực và thống nhất.
Thứ hai, chú trọng vấn về quản lý rủi ro: Nhận thức được các rủi ro phải đối
mặt, VietinBank đã đầu tư nghiêm túc cho nguồn lực quản lý rủi ro nói chung và quản lý rủi ro trong lĩnh vực CNTT nói riêng. Ngay từ rất sớm, Trung tâm CNTT VietinBank đã lập Phòng An ninh hệ thống với lực lượng chuyên trách cho công tác đảm bảo an tồn thơng tin (ATTT) tồn hệ thống cũng như của KH. Hàng loạt giải pháp, hệ thống cơng nghệ bảo mật uy tín trên thế giới đã được triển khai, áp dụng một cách đồng bộ, tạo dựng hệ thống đảm bảo ATTT tổng thể, có chiều sâu. Bên cạnh đó, với đặc điểm ngân hàng có mạng lưới, VietinBank ln chú trọng đẩy mạnh cơng tác
Thứ ba, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ: Nhận thấy Mobile banking và Internet
banking đang là xu thế mới của các NH, VietinBank đã liên tục ứng dụng KHCN trong cải tiến và đa dạng hóa SPDV E-banking và Mobile banking để phục vụ KH. Đến nay, VietinBank đã không ngừng bổ sung, cải tiến và cung cấp cho KH doanh nghiệp và cá nhân những dịch vụ đa dạng, tiện lợi, nhanh chóng, an tồn, mọi lúc, mọi nơi qua kênh Internet và Mobile. Nổi bật nhất là dịch vụ: Thu Ngân sách nhà nước, thu hộ/chi hộ, thanh toán lương cho KH doanh nghiệp, iPay,...
Thứ tư, đẩy mạnh marketing: VietinBank đã rất quan tâm truyền thơng, đồng
thời thực hiện nhiều chương trình khuyến mại nhằm nâng cao nhận thức của KH về lợi ích vượt trội của dịch vụ, định hướng, khuyến khích KH sử dụng dịch vụ NHĐT ngày một nhiều hơn.
1.4.2. Kinh nghiệm từ ngân hàng DBS (Singapore)
DBS là ngân hàng lớn nhất ở Singapore và cũng là ngân hàng hàng đầu ở Hongkong- một trong những tập đồn dịch vụ tài chính lớn nhất châu Á, với hơn 250 chi nhánh tại 17 thị trường. Có trụ sở chính và niêm yết tại Singapore, DBS hoạt động mạnh mẽ tại ba thị trường chủ chốt trong Châu Á: Trung Quốc Đại Lục, Đông Nam Á và Nam Á. Vốn cũng như xếp hạng tín dụng "AA-" và "Aa1" của ngân hàng nằm trong nhóm cao nhất tai Châu Á - Thái Bình Dương. DBS đã được cơng nhận cho vị trí dẫn đầu của mình trong khu vực, với giải thưởng "Ngân hàng tốt nhất Châu Á" do The Banker đánh giá, là thành viên của nhóm Financial Times, và "Ngân hàng tốt nhất Châu Á-Thái Bình Dương" do Global Finance bình chọn. Ngân hàng cũng đã được đánh giá là " Ngân hàng an tồn nhất tại châu Á" do Global Finance bình chọn trong sáu năm liên tiếp từ 2009 đến 2014.
Dịch vụ ngân hàng điện tử của DBS cũng phát triển khá mạnh. Năm 2016, DBS đã được tạp chí Euromoney trao danh hiệu Ngân hàng điện tử. Để có được những thành cơng trong lĩnh vực này, DBS đã có những bước chuyển đổi hợp lý và đúng đắn.
Bước đầu tiên: Loại bỏ ‘thời gian lãng phí’
DBS vốn là một ngân hàng có quy mơ tầm trung với khoảng 22.000 nhân viên, do chính phủ Singapore lập ra vào năm 1968 để giúp cho q trình hiện đại hóa. Tuy nhiên, khi DBS đưa về Paul Cobban, Giám đốc điều hành kiêm Giám đốc công nghệ hiện nay của DBS, DBS là một trong những ngân hàng làm ăn bết bát nhất. Để chuyển đổi, DBS đã ban hành một loạt các sự kiện cải tiến quy trình: Hội thảo liên chức năng kéo dài 5 ngày tập trung vào việc loại bỏ thời gian lãng phí cho KH. Theo đó, mỗi năm DBS giảm được 250 triệu giờ KH bị lãng phí. Lợi ích của việc này đối với KH là cực kỳ ấn tượng. Chỉ một năm sau, DBS có điểm số thỏa mãn của KH cao nhất Singapore.
Bước thứ hai, biến dịch vụ ngân hàng thành vơ hình
Khi bắt đầu chuyển đổi theo hướng lấy KH làm trung tâm, DBS nhận ra một điều: dịch vụ ngân hàng chỉ là một mảnh nhỏ trong cuộc sống. Để các dịch vụ ngân hàng trở nên dễ chịu, cần phải khiến quy trình này trở nên vơ hình. Với nhiều tổ chức khi chuyển sang q trình số hóa, cơng nghệ là yếu tố trung tâm. Nhưng trong trường hợp của DBS, cơng nghệ càng tốt thì nó lại càng trở nên hiện hữu chứ khơng vơ hình. Theo DBS, trải nghiệm KH dựa trên hệ sinh thái công nghệ sẽ khiến cho thành tố dịch vụ ngân hàng trở nên vơ hình. Vì thế, hệ sinh thái số của các đối tác và bên thứ ba là một phần thiết yếu trong câu chuyện số hóa của DBS. Gần đây DBS đã khai trương Digibank ở Ản Độ - một dịch vụ ngân hàng di động hồn tồn, và khơng có một chi nhánh nào. Ngân hàng này sẽ tận dụng xu hướng tự động hóa để chỉ phải sử dụng một lượng nhân viên văn phịng nhỏ mà một ngân hàng truyền thống cần có. Và kết quả cho thấy, Digibank có thể mở rộng ra tồn tiểu lục địa này mà không cần đầu tư thêm. Và đối với hàng triệu KH của mình, ngân hàng này sẽ gần như vơ hình.
1.4.3. Bài học cho LienVietPostBank
Qua việc nghiên cứu, tìm hiểu dịch vụ NHĐT của các NH tại Việt Nam cũng như trên thế giới, có thể rút ra một số bài học kinh nghiệm quý báu cho việc thực hiện dịch vụ NHĐT tại LienVietPostBank như sau:
Thứ nhất, đưa ra được định hướng phát triển dịch vụ trong đó có định hướng phát triển dịch vụ NHĐT rõ ràng. Ngân hàng điện tử là xu hướng phát triển tất yếu
hiện nay và trong tương lai. Do đó, để nâng cao năng lực cạnh tranh, các ngân hàng đang thay đổi nhận thức về đầu tư các giải pháp công nghệ thơng tin. Vì nguồn lực là có hạn nên NH cần phải xác định rõ nên phát triển trọng tâm vào lĩnh vực, dịch vụ nào để phù hợp với khả năng tài chính cũng như xu thế từng giai đoạn. Định hướng phát triển các rõ ràng thì càng dễ thực hiện.
Thứ hai, quan tâm đến yếu tố quản trị rủi ro và bảo mật. Hiện nay vấn đề bảo mật và an toàn trong hệ thống ngân hàng điện tử đang trở thành vấn đề ngày càng quan trọng đối với các ngân hàng khi mà càng ngày càng có nhiều đối tượng xấu lợi dụng sơ hở của KH để ăn cắp mật khẩu, lấy cắp thông tin để rút tiền trong tài khoản của KH. Vì vậy, muốn KH tin tưởng sử dụng thì NH cần phải quan tâm đến yếu tố rủi ro và bảo mật. NH cần phải áp dụng hệ thống CNTT hiện đại, luôn cập nhật hệ thống đang sử dụng để đưa ra các biện pháp hạn chế tối thiểu các rủi ro xảy ra cho KH.
Thứ ba, đa dạng hóa sản phẩm dịch vụ. Hầu hết KH đều có nhu cầu khơng chỉ
riêng một sản phẩm đơn lẻ mà có nhu cầu sử dụng từ vài sản phẩm trở lên do đó một NHTM chỉ cung cấp dịch vụ truyền thống hoặc chỉ đáp ứng nhu cầu KH một vài dịch
vụ sẽ bị lỡ cơ hội tăng thêm doanh thu so với các NHTM khác. Đa dạng hóa dịch vụ làm tăng khả năng thu hút KH, tăng khả năng cạnh tranh của NH trên thị trường.
Thứ tư, cần phải áp dụng các phương pháp tiếp cận hệ sinh thái và xây dựng một cơ sở hỗ trợ cho KH. Trong thời đại bùng nổ về công nghệ của các điện thoại
thông minh và nhu cầu sử dụng điện thoại thông minh của người dân trên thế giới chiếm đại đa số. Và các nhu cầu hưởng thụ các dịch vụ của họ cũng tăng tương ứng thì khi đó ngân hàng cần phải biết rằng đã đến lúc phải phát triển các dịch vụ NHĐT có sự khác biệt hướng tới nhu cầu của KH bằng cách tạo ra một liên minh, hay một hệ sinh thái ngân hàng để phục vụ tận nơi các nhu cầu của con người. Khi đó dễ đẫn đến sự thành cơng và bùng nổ về các loại hình dịch vụ NHĐT trong tương. Và ngân hàng nào tạo được hệ sinh thái đa dạng thì sẽ tạo được đột biến.
Thứ năm, đẩy mạnh marketing. Dịch vụ NHĐT còn khá mới mẻ ở Việt Nam vì
thế phần lớn KH chưa biết đến nhiều và còn e ngại khi sử dụng dịch vụ. Tăng cường đẩy mạnh các hoạt động marketing để KH hiểu hơn về các dịch NHĐT bên cạnh đó cịn cho họ thấy được những ưu điểm vượt trội của dịch vụ NHĐT so với dịch vụ truyền thống. Từ đó khuyến khích họ sử dụng dịch vụ NHĐT nhiều hơn.
Ket luận chương 1
Chương 1 đã đưa ra những lý luận chung về dịch vụ Ngân hàng điện tử cũng như nghiên cứu kinh nghiệm của các NH khác tại Việt Nam và thế giớ về lĩnh vực này. Với những tiện ích, ưu điểm của các sản phẩm Ngân hàng điện tử cho thấy việc phát triển dịch vụ này tại các NHTM Việt Nam trong xu thế hội nhập hiện nay là tất yếu. Chương 1 của khóa luận có thể được xem là một tiền đề quan trọng để đi sâu phân tích, đánh giá thực trạng và đưa ra những giải pháp phát triển dịch vụ NHĐT tại ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt.
Năm 2014 Năm 2015 Năm 2016 Huy động vốn thị trường 1
(tỷ đồng)
77.820 80.723 116.193
CHƯƠNG 2. THỰC TRẠNG PHÁT TRIỂN DỊCH VỤ NGÂN HÀNG ĐIỆN TỬ TẠI NGÂN HÀNG TMCP BƯU ĐIỆN LIÊN VIỆT
2.1. Tổng quan về ngân hàng TMCP Bưu điện Liên Việt2.1.1. Giới thiệu chung về NH TMCP Bưu điện Liên Việt 2.1.1. Giới thiệu chung về NH TMCP Bưu điện Liên Việt
Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bưu điện Liên Việt (LienVietPostBank) tiền thân là Ngân hàng Thương mại Cổ phần Liên Việt (LienVietBank) được thành lập theo Giấy phép thành lập và hoạt động số 91/GP-NHNN ngày 28/03/2008 của Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam.
Năm 2011, với việc Tổng Cơng ty Bưu chính Việt Nam (nay là Tổng Cơng ty Bưu điện Việt Nam) góp vốn vào LienVietBank bằng giá trị Công ty Dịch vụ Tiết kiệm Bưu điện (VPSC) và bằng tiền mặt. Ngân hàng Liên Việt đã được Thủ tướng Chính phủ và Thống đốc Ngân hàng Nhà nước Việt Nam cho phép đổi tên thành Ngân hàng Thương mại Cổ phần Bưu điện Liên Việt. Cùng với việc đổi tên này, Tổng Cơng ty Bưu chính Việt Nam chính thức trở thành cổ đơng lớn nhất của LienVietPostBank.
Sau hơn 9 năm xây dựng và phát triển, quy mơ của LienVietPostBank đã có sự tăng trưởng gấp nhiều lần so với thời điểm mới đi vào hoạt động năm 2008. Sở hữu mạng lưới gồm gần 100 Chi nhánh/Phòng Giao dịch và hơn 10.000 điểm cung cấp dịch vụ trên hệ thống Phịng Giao dịch Bưu điện trên tồn quốc. Với thế mạnh vượt trội đó, LienVietPostBank hiện đang là ngân hàng có mạng lưới lớn nhất trong hệ thống ngân hàng thương mại tại Việt Nam.
2.1.2. Cơ cấu tổ chức
Hoạt động quản trị, điều hành của NH được tổ chức và quản lý tập trung theo chiều dọc với trách nhiệm và thẩm quyền cao nhất là Đại hội đồng Cổ đông, Hội đồng quản trị (HĐQT) và phân cấp dần theo thứ tự từ các Ủy ban thuộc HĐQT đến ban TGĐ.
Chủ tịch các Ủy ban thuộc HĐQT, thành viên HĐQT chuyên trách điều hành, chỉ đạo các Ủy ban, Tổng Giám đốc, các Phó Tổng Giám đốc, các Giám đốc Khối.
Tổng Giám đốc, các Phó Tổng Giám đốc, Giám đốc các Khối tại Hội sở chịu trách nhiệm tổ chức thực thi các định hướng của HĐQT, nhận sự chỉ đạo theo chiều dọc từ các Ủy ban và thành viên HĐQT chuyên trách
Ban kiểm soát là ban thực hiện nhiệm vụ kiểm tra, giám sát tình hình hoạt động của các đơn vị thuộc hệ thống LPB về sự tuân thủ pháp luật, các quy định pháp lý của ngành NH và các quy chế, thể lệ, quy trình nghiệp vụ của NH.