Trình độ học vấn Tiến sỹ Thạc sỹ Kỹ sƣ, cử nhân Đại học Tổng (Nguồn: Phịng Hành chính tổ chức)
Giáo viên có trình độ trên đại học là 60,27% nhƣ vậy thì số lƣợng Giảng viên - Giáo viên hiện nay của nhà trƣờng đạt tiêu chuẩn các trƣờng Đại học.
Tuy nhiên để phát triển bền vững hàng năm nhà trƣờng tạo mọi điều kiện để các thầy cơ có bằng Thạc sỹ tiếp tục đi nghiên cứu sinh, các thầy cơ chƣa có bằng Thạc sỹ sẽ đi học Cao học. Tiếp tục tuyển dụng các giảng viên có trình độ chun mơn và bằng cấp vào những chuyên ngành cịn thiếu.
Nhìn chung, nhà trƣờng đã đạt tiêu chuẩn về tỷ lệ giảng viên có trình độ trên đại học. Nhƣng nếu xét một cách cụ thể để có thể mở thêm các ngành đại học mới thì số lƣợng và cơ cấu các giảng viên có trình dộ trên đại học nhƣ nhà trƣờng hiện nay là chƣa đảm bảo. Chƣa nói đến trình độ thực sự của các thạc sỹ có thể đứng trên bục giảng đại học.
Bên cạnh đó để tạo động lực cho các thầy (cơ) phát huy khẳ năng, năng lực, có tinh thần trách nhiệm với cơng việc thì nhà trƣờng cần quan tâm hơn tới công tác thù lao (vật chất, phi vật chất).
2.3.3.4. Công tác quản lý hoạt động đào tạo a. Chương trình đào tạo
Hiện nay, nhà trƣờng đang thực hiện nội dung chƣơng trình theo chƣơng trình khung của Bộ Giáo dục & đào tạo cho bậc Đại học, Cao đẳng và Trung cấp chuyên nghiệp, chƣơng trình dạy nghề của Bộ LĐTBXH quy định.
Bảng 2.12: Số lƣợng đề cƣơng chi tiết học phần các hệ đào tạo Năm học
Chƣơng trình
Đại học Cao đẳng
Trung cấp chuyên nghiệp
Tổng số
(Nguồn: Phịng Đào tạo)
Quy trình soạn thảo xây dựng chƣơng trình và đề cƣơng chi tiết học phần đƣợc thực hiện theo đúng quy trình các bƣớc nhƣ thảo luận từ cấp Bộ mơn, sau đó đến cấp Khoa, cấp Trƣờng, sau đó chƣơng trình đƣợc giao cho các thầy cơ có chun mơn đảm
nhận và phản biện. Chƣơng trình mơn học và chƣơng trình đào tạo chun ngành đƣợc hiệu trƣởng phê duyệt.
Trong q trình giảng dạy các thầy cơ giáo nhà trƣờng phải bám sát chƣơng trình đã đƣợc phê duyệt. Sau mỗi chu kỳ đào tạo (khóa học) chƣơng trình có tính bất cập sẽ đƣợc hiệu chỉnh. Tuy chƣơng trình đào tạo đƣợc xây dựng mang tính chất tƣơng đối khoa học nhƣng nó vẫn có một vài điểm hạn chế nhƣ sau:
- Chƣơng trình đào tạo một số chun ngành khơng theo kịp hoặc khơng phù hợp với thực tế tình hình sản xuất kinh doanh.
- Chƣơng trình một số mơn học khơng có giáo viên chun sâu biên soạn dẫn đến chất lƣợng chƣa cao.
b. Tổ chức quá trình đào tạo
Theo phân cấp quản lý thì tiến độ đào tạo do nhà trƣờng quản lý. Thực hiện tiến độ chịu trách nhiệm về chất lƣợng đào tạo các chuyên ngành là các khoa, Bộ môn và từng giáo viên đảm nhiệm theo môn học đƣợc phân công.
Để không ngừng nâng cao chất lƣợng đào tạo, Nhà trƣờng khuyến khích và bắt buộc giáo viên phải sử dụng các phƣơng tiện dạy học hiện đại trong quá trình dạy học, áp dụng các biện pháp thi vấn đáp, thi trắc nghiệm để giá chất lƣợng hết môn học, tổ chức làm đồ án tốt nghiệp, đề tài tốt nghiệp cho các cấp học.
GVCN là ngƣời trực tiếp quản lý lớp trong suốt khố học, có trách nhiệm theo dõi đánh giá về hoạt động học tập, rèn luyện của từng học sinh, sinh viên, hàng tháng phải phân tích chất lƣợng.
Trƣớc khi lên lớp giảng bài Giảng viên - Giáo viên phải thực hiện hiện theo một quy trình đã đƣợc quy định nhƣ: Soạn đề cƣơng chi tiết, soạn giáo án, thơng qua giáo án, lên lớp phải có đề cƣơng và giáo án, phải đúng giờ.
Nhà trƣờng có Ban thanh tra đào tạo thành phần là các Trƣởng, Phó trƣởng khoa với nhiệm vụ theo dõi, kiểm tra, đôn đốc, nhắc nhở, xử lý Giảng viên - Giáo viên vi phạm quy trình lên lớp.
Bên cạnh việc tổ chức việc đào tạo tƣơng đối chặt chẽ nhƣng vẫn cịn có một số hạn chế cơ bản sau:
- Do đào tạo nhiều cấp với thời gian đào tạo khác nhau dẫn tới thời khóa biểu và phịng học các lớp đào tạo theo thay đổi thƣờng xuyên.
- Còn q nhiều thủ tục quy trình và các cơng việc khơng tên giáo viên phải đảm nhận vì vậy giáo viên khơng cịn nhiều thời gian cho nghiên cứu.
c. Công tác quản lý giáo dục học sinh sinh viên
Đa số học sinh sinh viên sau khi nhập học đều đƣợc nhà trƣờng quan tâm giáo dục thƣờng xuyên qua các hình thức sinh hoạt nhƣ “Tuần sinh hoạt cơng dân”; sinh hoạt khoa; chào cờ hàng tháng. Bên cạnh đó cơng tác giáo viên chủ nhiệm cũng đƣợc chú trọng nhƣ một mắt xích quan trọng của bộ máy quản lý, qua đó giúp thực hiện tốt các kế hoạch học tập, giáo dục đạo đức và sinh hoạt hàng ngày của học sinh sinh viên.
2.3.3.5. Tình hình tài chính
Các nguồn thu của nhà trƣờng đƣợc hình thành từ:
-Nguồn thu từ ngân sách nhà nƣớc cấp theo chỉ tiêu tuyển sinh hàng năm. - Nguồn vốn ngân sách đầu tƣ xây dựng cơ bản theo hạng mục cơng trình, dự án, đầu tƣ trang thiết bị.
- Nguồn thu học phí theo quy định tại nghị định 70/CP. - Phụ phí đào tạo nâng cao tay nghề trên các thiết bị hiện đại - Thu từ đào tạo chúng chỉ nghề 4/7, 3/7, Kế toán máy
- Nguồn thu từ sản xuất kết hợp đào tạo, sản xuất và chuyển giao công nghệ của các đội xây lắp điện.
- Nguồn hỗ trợ bằng tiền, thiết bị, đồ dùng dạy học
Bảng 2.13: Tổng hợp nguồn thu của trƣờng (2009-2012)
ĐVT:1000 đồng
TT Nguồn Thu
1 Ngân sách
cấp cho đào tạo
2 Ngân sách cấp cho XDCB 3 Thu học phí phụ phí Thu từ sản xuất dịch vụ - sản xuất 4 - dịch vụ - Đào tạo ngắn
2.3.3.6. Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong Trường Đại học Sao Đỏ
Ma trận các yếu tố bên trong đƣợc xác định dựa trên đánh giá của chuyên gia gồm 24 ngƣời (Ban giám hiệu, trƣởng các phòng, khoa đào tạo)
Việc đánh giá các yếu tố môi trƣờng bên trong dựa trên 25 yếu tố ảnh hƣởng đến hoạt động đào tạo của trƣờng. Tầm quan trọng của các yếu tố đƣợc xác định dựa trên tỷ số điểm quan trọng trung bình của tất cả các yếu tố.
Điểm đánh giá về điểm mạnh điểm yếu của trƣờng đƣợc phân loại từ 1 đến 4; trong đó 4 là điểm mạnh nhất, 3 là điểm mạnh, 2 là điểm yếu, 1 là điểm rất yếu. (Xem
phụ lục II: phiếu đánh giá các yếu tố bên trong)
Bảng 2.14: Ma trận IFE Đại học Sao Đỏ
STT Các yếu tố chủ yếu bên trong
Lãnh đạo có tâm huyết, có tầm nhìn chiến
1 lƣợc, có quan hệ tốt với cơ các quan quản
lý
2 Cơng quảng bá tác tuyển sinh
Có chƣơng trình đào tạo, chƣơng trình
3 đào tạo đƣợc xây dựng theo đúng quy
trình
4 Chất lƣợng chƣơng trình đào tạo
5 Kiểm sốt q trình đào tạo tốt
6 Chƣa có phần mền quản lý đào tạo
7 Kết quả học tập của ngƣời học cao
8 Quản lý học sinh chặt
9 Chƣa khảo sát chất lƣợng đầu ra
10 Có nhiều chuyên ngành đào tạo phù hợp
với nhu cầu
13 Tỷ lệ giảng viên có trình độ trên Đại học 14 Chất lƣợng thực sự của các giảng viên,
cơ cấu trên đại học chƣa hợp lý
15 Đội ngũ Giảng viên giáo viên chƣa thực sự yêu nghề
16 Văn hóa tổ chức 17 Tài chính yếu
18 Cơ sở đào tạo có diện chuẩn 19 Máy móc thiết bị phụ vụ thực hành cịn lạc hậu 20 Vị trí địa lý đặt trụ sở 21 Thủ tục quy trình 22 Quan hệ hợp tác quốc tế 23 Học phí và phụ phí cao 24 Một số chuyên ngành lƣợng học sinh ít
25 Năng lực lãnh đạo các khoa, các phòng ban còn yếu
Tổng
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
Tổng số điểm của ma trận các yếu tố bên trong là 2,60 lớn hơn mức trung bình là 2,5. Điều này cho thấy nội bộ của trƣờng đạt ở mức trung bình, nhƣ vậy nhà trƣờng cần phải phấn đấu nhiều hơn mới có thể đạt đƣợc mức khá.
2.3.4. Phân tích và lựa chọn chiến lược.
Sau khi xác định nhiệm vụ, mục tiêu và tiến hành phân tích mơi trƣờng bên ngồi, mơi trƣờng bên trong, bộ máy hoạch định chiến lƣợc sẽ căn cứ vào thông tin
2.3.4.1. Ma trận SWOT
Bảng 2.15: Ma trận cơ hội - nguy cơ / điểm mạnh - điểm yếu (SWOT) Trƣờng ĐHSĐCác yếu tố Các yếu tố nội bộ doanh nghiệp Các yếu tố môi trƣờng kinh doanh I. Các điểm mạnh (S)
1. Lãnh đạo có tâm huyết, có tầm nhìn chiến lƣợc, có quan hệ tốt với cơ các quan quản lý
2. Cơng quảng bá tác tuyển sinh
3. Có nhiều chuyên ngành đào tạo phù hợp với nhu cầu
4. Có chƣơng trình đào tạo, chƣơng trình đào tạo đƣợc xây dựng theo đúng quy trình 5. Kiểm sốt q trình đào tạo tốt 6. Quản lý học sinh chặt
7. Tỷ lệ giảng viên có trình độ trên Đại học 8. Cơ sở đào tạo có diện tích đảm bảo chuẩn
AI.Các điểm yếu (W)
1. Quan hệ hợp tác quốc tế
2. Chất lƣợng chƣơng trình đào tạo 3. Chƣa có phần mền quản lý đào tạo 4. Chƣa khảo sát chất lƣợng đầu ra 5. Chất lƣợng công tác nghiên cứu khoa
học không cao
6. Chất lƣợng thực sự của các giảng viên, cơ cấu trên đại học chƣa hợp lý 7. Đội ngũ Giảng viên giáo viên chƣa
thực sự yêu nghề
8. Máy móc thiết bị phụ vụ thực hành cịn lạc hậu
9. Thủ tục quy trình
10.Năng lực lãnh đạo các khoa, các phòng ban còn yếu
I. Cơ hội (0)
1. Sự ổn định của hệ thống chính trị 2. Tốc độ tăng trƣởng GDP cao
3. Sự tăng trƣởng đầu tƣ của tất cả các ngành kinh tế
4. Sự phát triển mạnh mẽ của khoa học kỹ thuật và kinh tế tri thức
5. Sự phát triển của Internet và các phƣơng tiện hiện đại trong giáo dục. 6. Liên kết đào tạo với các trƣờng Đại
học uy tín trên thế giới
7. Tiếp cận với chƣơng trình đào tạo, tài liệu giảng dạy tiên tiến ở các nƣớc phát triển
8. Xu hƣớng hợp tác đào tạo giữa Trƣờng và Doanh nghiệp
9. Nhận đƣợc đầu tƣ từ nƣớc ngoài về máy móc trang thiết bị phục vụ đào tạo
PHỐI HỢP (S/O)
1. Mở thêm các ngành nghề đào tạo và hệ đào tạo (liên thông)
(S1, S4, S5, S7, S8, O2, O3, O7, O13, O15)
2. Hợp tác đào tạo cho các doanh nghiệp và đào tạo ngắn hạn
(S1, S2, S3, S7, O4, O5, O7, O8, O14) 3. Hợp tác đào tạo quốc tế
(S1, S2, S3, S4, S7, S8, O5, O6, O7, O10)
PHỐI HỢP (W/O)
1. Hiện đại hóa cơ sở vật chất bằng các nguồn vốn
(O8, O9, O4, O14, O6, O7, W8, W1,W5)
2. Nâng cao chất lƣợng đào tạo (O4, O5, O6, O7, O8, O9, O10, W2, W3, W5, W8, W9, W10)
10. Nhà nƣớc tăng quyền tự chủ cho các trƣờng
11. Cơ cấu chi phí cho giáo dục trong tổng
chi tiêu của các hộ gia đình tăng 12. Nhu cầu học tập của ngƣời dân tăng cao
13. Nhu cầu tuyển dụng ngƣời lao động qua đào tạo tăng 14. Tốc độ tăng trƣơng của ngành cao II. Đe doạ (T)
1. Quản lý nhà nƣớc trong giáo dục Đại học
2. Tâm lý ngƣời học
3. Chất lƣợng đầu vào
4. Số lƣợng các trƣờng trong khu vực
5. Đối thủ có sức mạnh
6. u cầu về trình độ chuyên môn đối với sinh viên tốt nghiệp ngày càng cao
Qua sự phân tích đánh giá cơ hội, thách thức, điểm mạnh và điểm yếu của trƣờng Đại Học Sao Đỏ trong giai đoạn hiện nay đã xây dựng một số chiến lƣợc giúp nhà Trƣờng khai thác tốt các cơ hội, hạn chế rủi ro, khắc phục dần những điểm yếu.
Phương án chiến lược 1: Chiến lƣợc phát triển sản phẩm theo hƣớng ƣu tiên
phát triển thêm các chuyên ngành đào tạo đặc biệt đối với các chuyên ngành đào tạo bậc Đại học, tập trung theo hƣớng đào tạo đáp ứng nhu cầu xã hội và đảm bảo chất lƣợng.
Phương án chiến lược 2: Chiến lƣợc tăng trƣởng thông qua liên doanh liên kết
đào tạo (ƣu tiên các cơ sở đào tạo nƣớc ngồi có uy tín và danh tiếng) Nhằm xây dựng thƣơng hiệu Đại học Sao Đỏ.
Phương án chiến lược 3: Chiến lƣợc tăng trƣởng tập trung theo hƣớng nâng
cao chất lƣợng đào tạo các chuyên ngành hiện có đáp ứng nhu cầu xã hội nhằm tăng quy mô đào tạo của nhà trƣờng.
2.3.4.2. Ma trận BCG
Qua việc phân tích mơi trƣờng và đánh giá các chuyên ngành đào tạo của nhà trƣờng so sánh với các trƣờng. Tác giả có thể xác định vị trí của các chuyên ngành nhƣ sau. Tỉ lệ tăng trƣởng của thị trƣờng (M.G.R) Khả quan Sinh lời 30% cao 15% thấp 0% Thị phần tƣơng đối (R.M.S) 1 Khoa Kinh tế Hình 2.2: Ma trận BCG trƣờng Đại học Sao Đỏ
(Nguồn: Tổng hợp của tác giả)
2.3.5. Kết quả tổng hợp dữ liệu sơ cấp đánh giá công tác hoạch định chiến lược
phát triển trường Đại học Sao Đỏ qua phiếu điều tra.
Để đánh giá chung công tác hoạch định chiến lƣợc phát triển trƣờng, tác giả sử dụng phƣơng pháp điều tra qua bảng hỏi (Phụ lục III). Bảng hỏi đƣợc gửi cho nhóm đối tƣợng tham gia cơng tác hoạch định chiến lƣợc là Ban giám hiệu ( 3 ngƣời), trƣởng các phòng ban (10 ngƣời) và trƣởng khoa (11 ngƣời) nhằm khảo sát các nội dung chính nhƣ:
- Nhận thức của cán bộ về công tác hoạch định chiến lƣợc - Đánh giá về công tác xác định mục tiêu và nhiệm vụ
- Đánh giá hiệu quả cơng tác phân tích mơi trƣờng bên ngồi - Đánh giá hiệu quả phân tích mơi trƣờng bên trong
- Đánh giá công tác xây dựng và lựa chọn chiến lƣợc Cụ thể qua kết quả khảo sát có thể thấy:
Nhận thức của cán bộ về công tác hoạch định chiến lƣợc
Bảng 2.16: Mức độ quan tâm công tác hoạch định chiến lƣợccủa trƣờng đại học Sao Đỏ của trƣờng đại học Sao Đỏ
Tiêu chí
Có quan tâm Ít quan tâm
Chƣa biết để quan tâm Tổng
Bảng trên cho ta thấy có 87.5 % các cán bộ đƣợc điều tra của đồng ý là trƣờng đã có quan tâm đến cơng tác hoạch định chiến lƣợc. Chỉ có 12.5% là cho rằng trƣờng ít quan tâm đến cơng tác hoạch định chiến lƣợc của trƣờng. Điều này cho thấy trƣờng đã khá quan tâm đến vấn đề hoạch định chiến lƣợc.
Bảng 2.17: Sự cần thiết của hoạch định chiến lƣợcTiêu chí Tiêu chí
Cần thiết
Khơng cần thiết Tổng
(Nguồn : Tổng hợp kết quả điều tra của tác giả) Bảng trên thể hiện rằng có 95.83% ý
kiến đồng ý rằng hoạch định chiến lƣợc của trƣờng là cần thiết. Điều này cho thấy các cán bộ quản lý đào tạo, tuyển sinh và cán bộ giáo viên của trƣờng đã nhận thức đƣợc vai trò của hoạch định chiến lƣợc với sự phát triển của trƣờng .
Bảng 2.18. Tác dụng của hoạch định chiến lƣợc trong đào tạoTiêu chí Tiêu chí
Tạo mơi trƣờng đào tạo tốt hơn Thu hút nhiều học sinh dự thi hơn Nâng cao uy tín của trƣờng Tổng
(Nguồn : Tổng hợp kết quả điều tra của tác giả) Nhìn vào bảng trên ta thấy công tác
hoạch định chiến lƣợc đƣợc cán bộ quản lý đào tạo, tuyển sinh và cán bộ giáo viên của trƣờng đánh giá là sẽ giúp trƣờng nhiều nhất trong việc Thu hút nhiều học sinh dự thi vào trƣờng hơn với 45.84 % các thành viên tham gia điều tra chọn, sau đó đến tạo mơi trƣờng đào tạo tốt hơn (33.33%) và cuối cùng là nâng cao uy tín của trƣờng ( với 20.83% thành viên chọn ).
Về công tác xác định mục tiêu và nhiệm vụ
Bảng 2.19: Đánh giá cơng tác xác định mục tiêu và nhiệm vụ
Tốt Khá
Trung Bình Kém
Tổng
( Nguồn : Tổng hợp kết quả của tác giả)
Theo kết quả điều tra thì hầu nhƣ các cán bộ của trƣờng có những cái nhìn khác nhau về cơng tác xác định mục tiêu và nhiệm vụ. Song nếu đánh giá tổng quan có thể thấy cơng tác này của trƣờng đã đảm bảo về nội dung khi có tới 14/24 cán bộ đƣợc điều tra