CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
2.3 Các cơng cụ phân tích, xây dựng chiến lƣợc kinh doanh
2.3.3 Ma trận SWOT
Mơ hình phân tích SWOT là một cơng cụ rất hữu dụng cho việc xây dựng chiến lược kinh doanh đối với bất cứ tổ chức kinh doanh nào. SWOT là viết tắt của 4 chữ Strengths (điểm mạnh), Weaknesses (điểm yếu), Opportunities (cơ hội) và Threats (nguy cơ), SWOT cung cấp một cơng cụ phân tích chiến lược, rà sốt và đánh giá vị trí, định hướng của một công ty hay của một đề án kinh doanh. SWOT được sử dụng trong việc lập kế hoạch kinh doanh, xây dựng chiến lược, đánh giá đối thủ cạnh tranh, tiếp thị, phát triển sản phẩm và dịch vụ.
Để thực hiện phân tích SWOT cho vị thế cạnh tranh của một cơng ty, người ta thường tự đặt các câu hỏi sau:
- Điểm mạnh (Strengths): Lợi thế của mình là gì? Cơng việc nào mình làm tốt
nhất? Nguồn lực nào mình cần, có thể sử dụng? Ưu thế mà người khác thấy được ở mình là gì? Phải xem xét vấn đề từ trên phương diện bản thân và của người khác. Cần thực tế chứ không khiêm tốn. Các ưu thế thường được hình thành khi so sánh với đối thủ cạnh tranh. Chẳng hạn, nếu tất cả các đối thủ cạnh tranh đều cung cấp các sản phẩm chất lượng cao thì một quy trìh sản xuất với chất lượng như vậy khơng phải là ưu thế mà là điều cần thiết phải có để tồn tại trên thị trường.
- Điểm yếu (Weaknesses): Có thể cải thiện điều gì? Cơng việc nào mình làm tồi
nhất? Cần tránh làm gì? Phải xem xét vấn đề trên cơ sở bên trong và cả bên ngoài. Người khác có thể nhìn thấy yếu điểm mà bản thân mình khơng thấy. Vì sao đối thủ cạnh tranh có thể làm tốt hơn mình? Lúc này phải nhận định một cách thực tế và đối mặt với sự thật.
- Cơ hội (Opportunities): Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hướng đáng quan tâm nào
mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trường dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nước có liên quan tới lĩnh vự hoạt động cuat công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phương thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà sốt lại các ưu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ưu thế ấy có mở ra cơ hội mới
nào khơng. Cũng có thể làm ngược lại, rà sốt các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ được chúng.
- Thách thức (Threats): Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang
làm gì? Những địi hỏi đặc thù về cơng việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì khơng? Thay đổi cơng nghệ có nguy cơ gì với cơng ty hay khơng? Có vấn đề gì về nợ q hạn hay dịng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ cơng ty? Các phân tích này thường giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.
Bảng 2.3 Ma trận SWOT
MA TRẬN SWOT
Những cơ hội (O) 1….. 2….. 3….. 4….. Những thách thức (T) 1….. 2….. 3….. 4…..
Nguồn: Fred R.David (2006), “Khái niệm về quản trị chiến lược”
Từ những thông tin đánh giá bốn yếu tố SWOT, ta xây dựng ma trận SWOT theo quy trình tám bước:
1. Liệt kê các cơ hội của mơi trường bên trong và bên ngồi 2. Liệt kê các thách thức thuộc mơi trường bên ngồi
3. Liệt kê các điểm mạnh bên trong 4. Liệt kê các điểm yếu bên trong
5. Kết hợp điểm mạnh bên trong và cơ hội bên ngồi để xác định các chiến lược thuộc nhóm SO.
6. Kết hợp điểm mạnh bên trong và thách thức bên ngồi để xác định các chiến lược thuộc nhóm ST
7. Kết hợp điểm yếu bên trong và cơ hội bên ngồi để xác định các chiến lược thuộc nhóm WO
8. Kết hợp điểm yếu bên trong và thách thức bên ngồi để xác định các chiến lược
thuộc nhóm WT
Các chiến lược thuộc nhóm SO: nhóm các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường
Các chiến lược thuộc nhóm ST: các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường
Các chiến lược thuộc nhóm WO: các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường
Các chiến lược thuộc nhóm WT: các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
2.3.4 Ma trận lựa chọn chiến lƣợc - QSPM
Sau khi sử dụng ma trận SWOT để xây dựng ra các chiến lược phù hợp, các nhà quản trị sẽ liệt kê ra được một danh sách các chiến lược khả thi mà doanh nghiệp có thể thực hiện trong thời gian sắp tới. Trong giai đoạn này, một cơng cụ có thể dùng để lựa chọn chiến lược đó là ma trận hoạch định chiến lược có thể định lượng (Quantitative
StrategicPlanning Matrix – QSPM).
Ma trận QSPM sử dụng các dữ liệu đầu vào từ những phân tích ở các bước hình thành ma trận IFE và EFE để giúp các chiến lược gia quyết định khách quan chiến lược nào trong số các chiến lược có khả năng thay thế là chiến lược hấp dẫn nhất và xứng đáng để DN theo đuổi nhằm thực hiện thành cơng các mục tiêu của mình. Tiến trình phát triển ma trận QSPM gồm 6 bước:
- Liệt kê các cơ hội/mối đe dọa lớn bên ngoài và các điểm mạnh/yếu quantrọng bên
trong vào cột (1) của ma trận. Các yếu tố này được lấy trực tiếp từ các ma trận EFE và IFE.
- Trong cột (2) của ma trận điền các con số tương ứng với từng yếu tố trong cột phân loại của các ma trận EFE và IFE.
- Nghiên cứu các ma trận SWOT và xác định các chiến lược có thể thay thế mà tổ chức nên xem xét để thực hiện, ghi lại các chiến lược này vào hàng trên cùng của ma trận
- Xác định số điểm hấp dẫn: Rất không hấp dẫn = 1, ít hấp dẫn = 2, hấpdẫn = 3, khá hấp dẫn = 3, rất hấp dẫn = 4. Các trị số này biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác trong cùng một nhóm các chiến lược có thể thay thế. - Tính tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược xét riêng đối với từng yếu tố thành công quan trọng ghi ở cột (1) bằng cách nhân số phân loại với số điểm hấp dẫn trong mỗi hàng.
- Cộng dồn các số điểm hấp dẫn cho ta tổng số điểm hấp dẫn của mỗi chiến lược (xét đến tất cả các yếu tố bên trong và bên ngồi thích hợp có thể ảnh hưởng tới các quyết định chiến lược). Tổng số điểm này càng cao thì chiến lược càng thích hợp và càng đáng được lựa chọn để thực hiện.
Bảng 2.4 Ma trận lựa chọn chiến lƣợc - QSPM
Các yếu tố quan trọng (1)
Yếu tố bên trong Yếu tố bên ngoài Tổng số
Nguồn: Fred R.David (2006), “Khái niệm về quản trị chiến lược”
Về nguyên tắc, một ma trận QSPM có thể bao gồm bất cứ số lượng nhóm các chiến lược thay thế nào và trong một nhóm nhất định có thể bao gồm bất cứ số lượng chiến lược nào, nhưng chỉ có những chiến lược trong cùng một nhóm mới được đánh giá với nhau.Chẳng hạn, một nhóm chiến lược đa dạng hóa có thể bao gồm các chiến lược đa dạng hóa đồng tâm, đa dạng hóa kết khối, trong khi một nhóm chiến lược khác có thể bao gồm các chiến lược liên kết theo chiều dọc (về phía trước hay về phía sau) và liên kết theo chiều ngang. Các nhóm chiến lược này là khác nhau và ma trận QSPM chỉ đánh giá các chiến lược trong cùng một nhóm.
2.4 Quy trình nghiên cứu
Các bước tiến hành quy trình nghiên cứu như sau:
Bước 1: Thu thập thơng tin, tài liệu để nghiên cứu lý thuyết.
Bước 3: Phỏng vấn và tiếp xúc với những người liên quan. Bước 4: Phân tích thơng tin thu thập được.
Bước 5: Tổng hợp, hồn thiện đề tài.
CHƢƠNG 3 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG CHIẾN LƢỢC KINH DOANH CỦA TỔNG CÔNG TY VIỄN
THÔNG MOBIFONE 1.
2. 3.
3.1. Giới thiệu về Tổng công ty Viễn thông Mobifone
Tổng công ty Viễn thông MobiFone được thành lập theo Quyết định số 1798/QĐ- BTTTT ngày 01/12/2014 của Bộ trưởng Bộ Thông tin và Truyền thông về việc thành lập
Thành lập Tổng công ty Viễn thông MobiFone trên cơ sở tổ chức lại Công ty TNHH một thành viên Thông tin di động.
- Tên gọi đầy đủ: Tổng công ty Viễn thông MobiFone; - Tên giao dịch: Tổng công ty Viễn thông MobiFone; - Tên giao dịch quốc tế: MobiFone Corporation; - Tên viết tắt: MobiFone.
Tổng công ty Viễn thông MobiFone là công ty TNHH một thành viên do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều lệ, hoạt động theo mơ hình cơng ty mẹ - cơng ty con.
Trụ sở chính: Tịa nhà MobiFone, Lơ VP1, Phường n Hịa, Quận Cầu Giấy, thành phố Hà Nội.
Chủ tịch Hội đồng thành viên: Ông Lê Nam Trà Tổng giám đốc: Ông Cao Duy Hải
1 2 3
3.1
3.1.1 Lịch sử phát triển
Tổng công ty Viễn thông MobiFone là Công ty Trách nhiệm hữu hạn một thành viên do Nhà nước nắm giữ 100% vốn điều điều lệ, hoạt động theo mơ hình cơng ty mẹ - cơng ty con. Được thành lập vào ngày 16 tháng 04 năm 1993, MobiFone đã trở thành doanh nghiệp đầu tiên khai thác dịch vụ thông tin di động GSM 900/1800, đánh dấu cho sự khởi đầu của ngành thông tin di động Việt Nam. Lĩnh vực hoạt động của MobiFone là tổ chức thiết kế xây dựng, phát triển mạng lưới và triển khai cung cấp dịch vụ mới về thông tin di động.
Năm 1993: Thành lập Công ty Thông tin di động.
Năm 1994: Thành lập Trung tâm Thông tin di động Khu vực I & II.
Năm 1995: Công ty Thông tin di động ký Hợp đồng hợp tác kinh doanh (BCC) với
Tập đoàn Kinnevik/Comvik (Thụy Điển).
Thành lập Trung tâm Thông tin di động Khu vực III.
Năm 2005: Công ty Thông tin di động ký thanh lý Hợp đồng hợp tác kinh doanh
(BCC) với Tập đồn Kinnevik/Comvik.
Năm 2006: Thành lập Trung tâm thơng tin di động Khu vực IV.
Năm 2008: Thành lập Trung tâm thông tin di động Khu vực V. Kỷ niệm 15 năm
thành lập Công ty thông tin di động.
Thành lập Trung tâm Dịch vụ Giá trị Gia tăng.
Năm 2009: Thành lập Trung tâm Tính cước và Thanh khoản.
Tháng 7/2010: Chuyển đổi thành Công ty TNHH 1 thành viên do Nhà nước làm
chủ sở hữu.
Ngày 01/12/2014: Nhận quyết định thành lập Tổng công ty Viễn Thông MobiFone
trên cơ sở tổ chức lại Công ty TNHH một thành viên Thông tin di động.
3.1.2 Các sản phẩm dịch vụ
Mobifone hiện tại cung cấp các sản phẩm dịch vụ thuộc lĩnh vực thông tin di động bao gồm:
- Các dịch vụ thoại trả trước/ trả sau: Bao gồm các gói dịch vụ như MobiGold,
- Các dịch vụ Giá trị gia tăng trên nền 2G: Dịch vụ nhắn tin SMS, Dịch vụ tin nhắn đa phương tiện MMS, Dịch vụ hộp thư thoại…
- Các dịch vụ Giá trị gia tăng trên nên 3G: Các dịch vụ Video Call, Mobile Internet, Fast connect, MobileTV…
3.1.3 Cơ cấu tổ chức nhân sự
Tổng công ty Viễn thông MobiFone là cơng ty mẹ trong nhóm cơng ty hoạt động theo mơ hình cơng ty mẹ - cơng ty con. Tính đến ngày 14/09/2015, Cơ cấu tổ chức nhân sự của MobiFone đã được thay đổi theo quyết định số 1524/QĐ-BTTTT, cụ thể như sau:
a. Hội đồng thành viên b. Kiểm soát viên
c. Tổng Giám đốc, các Phó tổng giám đốc, Kế tốn trưởng; d. Bộ máy giúp việc, Ban kiểm toán nội bộ
Với cơ cấu tổ chức được ban hành, hiện tại MobiFone có 20 Phịng, Ban chức năng, 20 đơn vị trực thuộc bao gồm 12 Công ty, Trung tâm thuộc khối kinh doanh, 5 Trung tâm thuộc khối mạng lưới và 03 Trung tâm thuộc lĩnh vực khác.
3.1.4 Hạ tầng cơ sở vật chất kỹ thuật
Hiện nay, MobiFone là một trong những đơn vị cung cấp dịch vụ di động có trình độ trang thiết bị và cơ sở vật chất tốt nhất tại Việt Nam, nằm trong nhóm đầu so với các nước khác trong khu vực Đơng Nam Á.
3.1.4.1 Cơ sở vật chất
Hiện nay MobiFone có trụ sở chính đặt tại Tịa nhà MobiFone, Lơ VP1, Phường n Hịa, Quận Cầu Giấy, Hà Nội, văn phòng thiết kế hiện đại, khang trang, hệ thống máy phát điện dự phịng có cơng suất đủ lớn để đảm bảo tính liên tục trong phục vụ cho tồn bộ khối văn phòng và thiết bị tổng đài tại tòa nhà trong trường hợp hệ thống điện chính bị sự cố, hệ thống phịng chống cháy nổ, hệ thống máy lạnh, hệ thống báo trộm, khơng gian làm việc và giao dịch thống rộng theo cách bố trí khơng gian mở, theo từng khu vực.
3.1.4.2 Hạ tầng kỹ thuật
Trình độ trang thiết bị kỹ thuật của MobiFone tương đối hiện đại, áp dụng các tiến bộ khoa học kỹ thuật theo mơ hình của các nhà cung cấp thiết bị viễn thông hàng đầu trên
thế giới. Hầu hết máy tính cá nhân trang bị tại văn phòng và tại các cửa hàng, trung tâm giao dịch đều là máy thế hệ mới được cài đặt hệ điều hành Window có bản quyền của Microsoft, màn hình tinh thể lỏng và được nối mạng với hệ thống mạng lõi của Tổng Công ty. Hệ thống thiết bị mạng viễn thông của MobiFone cũng là một trong những hệ thống có quy mơ và mức độ hiện đại tầm cỡ quốc tế, với các thiết bị mới nhất được trang bị từ các nhà cung cấp hàng đầu trên thế giới như Nokia Siemen, Ericsson, Huawei,... Hệ thống hạ tầng trạm phát sóng của MobiFone có quy mơ phủ sóng trên tồn lãnh thổ Việt Nam, với 19.647 trạm phát sóng 2G và 14.292 trạm phát sóng 3G.
3.1.5 Thực trạng hoạt động kinh doanh của MobiFone trong giai đoạn 2010-2015
Giai đoạn 2010 – 2015 là giai đoạn khó khăn của MobiFone, do sự suy thối chung của cả nền kinh tế, và do vấp phải sự cạnh tranh từ các đối thủ mạnh như Viettel, VinaPhone. Tuy vậy, MobiFone vẫn giữ được tốc độ tăng trưởng ổn định qua các năm:
Bảng 3.1 Doanh thu và lợi nhuận của MobiFone giai đoạn 2010 – 2015
Đơn vị tính: Tỷ đồng. Chỉ tiêu
Doanh Thu Lợi nhuận
Nguồn: Tổng hợp của tác giả từ báo cáo tài chính Cơng ty. Hoạt động kinh doanh của MobiFone trong giai đoạn 2010 – 2015 tập trung vào các
sản phẩm dịch vụ thoại, dịch vụ giá trị gia tăng trên nền di động.
3.2. Phân tích các nhân tố mơi trƣờng bên ngồi tác động đến hoạt động kinhdoanh của MobiFone doanh của MobiFone
1. 2. 3. 1. 2. 3. 3.1 3.2 3.2.1 Môi trƣờng vĩ mô
Mọi hoạt động sản xuất kinh doanh của Công ty đều chịu sự tác động từ mơi trường bên ngồi, có vai trị như là một nhân tố gián tiếp ảnh hưởng đến kết quả hoạt động sản xuất kinh
doanh của doanh nghiệp. MobiFone cũng khơng nằm ngồi sự tác động đó, thực tế cho thấy cơng ty không thể lường trước được các biến cố đem lại từ mơi trường bên ngồi mà chỉ có thể tận dụng được các thơng tin thu thập được để làm tăng cơ hội và hạn chế các rủi ro xảy ra cho công ty, với các diễn biến phức tạp như vậy công ty phải dựa vào việc phân tích mội trường vĩ mơ và mơi trường vi mơ.
1. 2. 3. 3.1 3.2 3.2.1 1 2 3 3.1 3.2 3.2.1 3.2.1.1 Mơi trƣờng chính trị
Việt Nam là một quốc gia ổn định chính trị cao, đa số người dân đều cảm nhận được sự an tồn. Sự ổn định về chính trị và hệ thống pháp luật là một điều kiện tốt cho hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp Việt Nam, tạo niềm tin cho các doanh nghiệp trong việc tạo lập và triển khai các chiến lược dài hạn. Điều này giúp cho Việt Nam có