CHƢƠNG 2 :THIẾT KẾ VÀ PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU LUẬN VĂN
4.2 Chiến lƣợc kinh doanh cho cơng ty cơ khí Hà Nội
Từ kết quả ma trận SWOT ở chƣơng 3, ta có 4 nhóm chiến lƣợc chính và 7 chiến lƣợc bộ phận để cơng ty có thể lựa chọn và thực hiện.
-Nhóm chiến lƣợc S – O ( nhóm chiến lƣợc dùng điểm mạnh để nắm bắt cơ hội).
+ SO: Chiến lƣợc ổn định thị trƣờng.
-Nhóm chiến lƣợc S – T ( nhóm chiến lƣợc dùng điểm mạnh khắc
phục những nguy cơ).
+ ST1 : Chiến lƣợc xây dựng, phát triển sản phẩm. + ST2 :Chiến lƣợc mở rộng thị trƣờng xuất khẩu.
-Nhóm chiến lƣợc W – O ( nhóm chiến lƣợc tận dụng cơ hội để khắc phục
những điểm yếu).
+WO1 :Chiến lƣợc tăng cƣờng đầu tƣ nghiên cứu, khác biệt hóa sản phẩm.
+WO2 : Chiến lƣợc xây dựng hoàn thiện bộ máy tổ chức, đào tạo nguồn nhân lực.
-Nhóm chiến lƣợc W – T (nhóm chiến lƣợc khắc phục những điểm yếu, hạn
chế những nguy cơ).
+WT1 : Chiến lƣợc ổn định sản xuất. +WT2 : Chiến lƣợc ổn định tài chính.
Đến đây vấn đề đặt ra, các chiến lƣợc này không thể tồn tại một cách độc lập mà tùy theo mức độ ,chúng có mối quan hệ tác động qua lại lẫn nhau. Nếu công ty thực hiện một trong những chiến lƣợc nêu trên thì khơng thể đạt đƣợc mục tiêu đề ra.Mặt khác, do tính kinh tế và nguồn lực có hạn nên cơng ty cũng không thể thực hiện cùng lúc tất cả các chiến lƣợc đề ra. Để giải quyết vấn đề này, trong phạm vi luận văn tác giả sử dụng cơng cụ ma trận hoạch định có khả năng định lƣợng QSPM thông qua việc lấy ý kiến chuyên gia nhằm lựa chọn chiến lƣợc chính, thích hợp với tình hình thực tế của cơng ty.
Do nhóm chiến lƣợc S – O chỉ có một chiến lƣợc là chiến lƣợc ổn định thị trƣờng nên tác giả khơng phân tích ma trận QSPM cho nhóm chiến lƣợc S – O, mà chỉ dùng ma trận QSPM phân tích cho 3 nhóm chiến lƣợc S – T, W – O, W – T.
Bảng 4.2 : Ma trận QSPM cho nhóm S – T
Các yếu tố quan trọng
I.Các yếu tố bên trong
1.Lợi thế về vị trí địa lý và cơ sở hạ tầng 2.Khoa học công nghệ
3.Đội ngũ lãnh đạo
4.Trình độ và kinh nghiệm của nguồn nhân lực 5.Văn hóa doanh nghiệp
II.Các yếu tố bên ngồi
1.Đặc thù của ngành cơ khí về vốn, lao động,trình độ 2.Sản phẩm cạnh tranh
3.Chi phí lao động tăng
4.Tính chất đặc thù của sản phẩm cơ khí 5.Cạnh tranh trong khu vực
6.Tỷ lệ lạm phát ảnh hƣởng đến sản xuất kinh doanh 7.Khoa học kĩ thuật
8.Biến động về tỷ giá
Cộng số điểm hấp dẫn
Nguồn: Tham khảo ý kiến của chuyên gia
Nhận xét:
Phân tích ma trận QSPM cho nhóm S – T cho thấy chiến lƣợc ST2 bị loại vì có tổng số điểm hấp dẫn (TAS = 72) thấp hơn so với chiến lƣợc ST1 vì có tổng số điểm hấp dẫn (TAS = 75). Do đó, trong giai đoạn này công ty nên tập trung đẩy mạnh chiến lƣợc xây dựng và phát triển sản phẩm. Với chiến lƣợc ST1, công ty sẽ
Bảng 4.3 : Ma trận QSPM cho nhóm W – O
Các yếu tố quan trọng
I.Các yếu tố bên trong
1.Nguồn nguyên liệu đầu vào 2.Năng suất lao động
3.Mẫu mã sản phẩm 4.Hệ thống thông tin MIS
5.Khả năng nghiêm cứu và phát triển 6.Tài chính của doanh nghiệp
7.Năng lực marketing
II.Các yếu tố bên ngồi
1.Tình hình chính trị ổn định, hệ thống pháp luật ngày càng hoàn chỉnh
2.Việt Nam hội nhập AFTA, WTO và việc cắt giảm thuế quan
3.Chính sách ƣu tiên phát triển ngành cơ khí của nhà nƣớc
4.Mức tăng trƣởng ngành cơng nghiệp tăng cao
Cộng số điểm hấp dẫn
Nguồn: Tham khảo ý kiến của chuyên gia
Nhận xét: Phân tích ma trận QSPM cho nhóm W – O cho thấy chiến lƣợc WO1
đƣợc chọn vì có tổng số điểm hấp dẫn (TAS = 90) cao hơn so với chiến lƣợc WO2 vì có tổng số điểm hấp dẫn (TAS = 87).Do đó, trong giai đoạn này công ty nên tập
Bảng 4.4 : Ma trận QSPM cho nhóm W – T
Các yếu tố quan trọng
I.Các yếu tố bên trong
1.Nguồn nguyên liệu đầu vào 2.Năng suất lao động
3.Mẫu mã sản phẩm 4.Hệ thống thông tin MIS
5.Khả năng nghiêm cứu và phát triển 6.Tài chính của doanh nghiệp
7.Năng lực marketing
II.Các yếu tố bên ngồi
1.Đặc thù của ngành cơ khí về vốn, lao động,trình độ
2.Sản phẩm cạnh tranh 3.Chi phí lao động tăng
4.Tính chất đặc thù của sản phẩm cơ khí 5.Cạnh tranh trong khu vực
6.Tỷ lệ lạm phát ảnh hƣởng đến sản xuất kinh doanh
7.Khoa học kĩ thuật 8.Biến động về tỷ giá
Phân tích ma trận QSPM cho nhóm W – T cho thấy chiến lƣợc WT2 bị bỏ qua vì có tổng số điểm hấp dẫn (TAS = 89) thấp hơn so với chiến lƣợc WT1 vì có
tổng số điểm hấp dẫn (TAS = 91). Do đó, trong giai đoạn này cơng ty nên tập trung
đẩy mạnh chiến lƣợc này. Với chiến lƣợc WT1, công ty sẽ tập trung nguồn lực để ổn định tình hình sản xuất kinh doanh của cơng ty.
Với kết quả từ các ma trận QSPM,tác giả mạnh dạn lựa chọn ra 4 chiến lƣợc ƣu tiên triển khai trong thời gian tới:
1. Chiến lƣợc ổn định thị trƣờng.
2. Chiến lƣợc xây dựng và phát triển sản phẩm.
3. Chiến lƣợc tăng cƣờng đầu tƣ nghiên cứu, khác biệt hóa sản phẩm. 4. Chiến lƣợc ổn định sản xuất.
Từ 4 chiến lƣợc trên có thể thấy rằng cơng ty nên tập trung đầu tƣ quy mô để
đổi mới công nghệ thiết bị và sản xuất, đa dạng hóa sản phẩm.Thực hiện đa dạng hóa sản phẩm cùng nhiều loại hình kinh doanh, sản xuất máy cơng cụ phổ thơng với tỷ lệ tự động hóa cao, sản xuất thiết bị toàn bộ, đấu thầu thực hiện các dự án đầu tƣ cung cấp thiết bị tồn bộ dƣới hình thức BOT ( xây dựng – vận hành – chuyển giao ) hoặc BT, sản xuất thiết bị phục tùng, sản xuất sản phẩm đúc.
Với chiến lƣợc đa dạng hóa cơng ty cơ khí Hà Nội nên thực hiện chiến lƣợc danh mục vốn đầu tƣ và với hình thức là đa dạng hóa có tƣơng quan tức là sản xuất kinh doanh các thiết bị cơ khí trên cơ sở cơng nghệ sẵn có. Để thực hiện việc phân tích danh mục vốn đầu tƣ, ta sử dụng ma trận BCG ( là ma trận của nhóm đầu tƣ Boston) để phân tích các ngành nghề kinh doanh từ đó có chiến lƣợc đầu tƣ thích hợp.
Thép cán:
Về mặt hàng thép cán tuy là mặt hàng công ty mới sản xuất dựa trên các cơng nghệ sẵn có của cơng ty và có doanh thu cao nhƣng sức cạnh tranh của ngành này rất lớn bởi có nhiều cơng ty đang hoạt động trong lĩnh vực này.
Theo số liệu mới đây thì sản lƣợng thép cán đang có dấu hiệu dƣ thừa. Với kỹ thuật hiện nay thì sức cạnh tranh về sản phẩm này của cơng ty là khơng cao, nếu muốn phát triển thì cần phải có một nguồn vốn đầu tƣ lớn => sản phẩm thép cán đang ở vị trí dấu hỏi.
Thiết bị phụ tùng ngành công nghiệp:
Sản phẩm này hiện nay mang lại nguồn doanh thu cho công ty rất lớn, chiếm 69,7% trong tổng doanh thu sản xuất công nghiệp. Hiện nay nhu cầu về sản
phẩm thiết bị phụ tùng ngành công nghiệp đang tăng mạnh bởi nƣớc ta đang trong quá trình phát triển cơng nghiệp hóa. Sức cạnh tranh về sản phẩm này của cơng ty cơ khí Hà Nội là tƣơng đối cao, nếu cơng ty tiếp tục đầu tƣ tăng chất lƣợng sản phẩm và từng bƣớc hoàn thành các thiết bị đồng bộ cung cấp cho các nhà máy thì lợi nhuận cịn tăng cao nữa => sản phẩm đang ở vị trí ngơi sao.
Chế tạo thiết bị chế biến sản phẩm nông nghiệp sau thu hoạch. Việt Nam hiện nay có tỷ trọng ngành nơng nghiệp cao, các sản phẩm chế biến mới chỉ ở dạng sơ chế, chƣa có nhiều quy trình chế biến. Năng lực sản xuất các thiết bị chế biến sản phẩm sau thu hoạch của các công ty khác chƣa phát triển cao, sản phẩm khơng có nhiều cải tiến. Hiện nay cơng ty cơ khí Hà Nội mới chỉ sản xuất một số thiết bị nhỏ, sản phẩm chƣa đồng bộ , nếu đầu tƣ tơt thì đây sẽ là một thị trƣờng đầy tiềm năng => sản phẩm này nằm ở vị trí ngơi sao.
Sản phẩm máy cơng cụ:
Do là sản phẩm truyền thống nên đây là mặt hàng thế mạnh của công ty với tốc độ tăng trƣởng ổn định. Nếu công ty tiếp tục đầu tƣ nghiên cứu, áp dụng cơng nghệ tự động hóa vào sản phẩm thì nhu cầu về sản phẩm này sẽ tăng lên đáng kể => sản phẩm máy công cụ đang ở vị trí bị sữa.
Sản phẩm máy bơm các loại:
Nhu cầu về sản phẩm này trong những năm gần đây có xu hƣớng giảm xuống, việc tiêu thụ sản phẩm này mang lại rất ít doanh thu cho cơng ty. Sản phẩm của cơng ty khó có thể cạnh tranh đƣợc với các sản phẩm của công ty chế tạo bơm Hải Dƣơng khi mà công ty này đã thực hiện việc liên kết với các cơng ty nƣớc ngồi để tăng tính cạnh tranh của sản phẩm => sản phẩm máy bơm đang ở vị trí chú chó ( vị trí yếu kém).