Quy trình nghiên cứu

CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU

2.1. Quy trình nghiên cứu

(Nguồn: Kết quả tổng hợp nghiên cứu)

2.2. Thời gian và địa điểm nghiên cứu

- Thời gian nghiên cứu: Tháng 3-6/2014

- Địa điểm: nghiên cứu và thực hiện điều tra tại Tổng Công ty Viễn thông Viettel năm 2014

2.3. Phƣơng pháp so sánh

Tác giả đã sử dụng phƣơng pháp so sánh để phân tích, đánh giá thực trạng xây dựng chiến lƣợc Chăm sóc Khách hàng cho mạng di động Viettel.

So sánh tuyệt đối về doanh thu, chi phí, lợi nhuận của Tổng Công ty qua các năm, của Mạng di động Viettel so với các đối thủ cạnh tranh.

So sánh tƣơng đối về tốc độ tăng trƣơng của doanh thu, lợi nhuận, số lƣợng thuê bao qua các năm... nhằm để đánh giá mức độ tăng trƣởng hàng năm của đơn vị.

2.4. Phƣơng pháp thống kê mô tả

Tác giả đã sử dụng phƣơng pháp thống kê mơ tả để phân tích mơ tả lại thực trạng phát triển của mạng di động Viettel trong thời gian qua.

Mô tả thực trạng về số lƣợng mạng di động Viettel, các yếu tố ảnh hƣởng đến sự tăng trƣởng của mạng di động Viettel trong thời gian qua và dự báo các yếu tố ảnh hƣởng trong thời gian tới.

2.5. Thiết kế nghiên cứu

2.5.1. Thiết kế mẫu khảo sát

Dữ liệu sơ cấp là bảng câu hỏi khảo sát đánh giá thu thập từ các nhà quản trị, cán bộ công nhân viên trong Tổng Cơng ty. Bên cạnh đó cịn có kết quả phỏng vấn một số chuyên gia trong lĩnh vực quản trị kinh doanh về các yếu tố cơ bản của môi trƣờng vĩ mô, môi trƣờng ngành, môi trƣờng nội bộ và các trọng số cũng nhƣ điểm đánh giá về các yếu tố đó.

- Số lƣợng mẫu khoảng 50 phiếu.

- Đối tƣợng khảo sát: là các chuyên gia về lĩnh vực chiến lƣợc kinh doanh, Chăm sóc Khách hàng và một số chuyên gia trong lĩnh vực thông tin di động; một số Khách hàng của Tổng Công ty

Các đối tƣợng khảo sát sẽ đƣợc tập hợp, lựa chọn và lập thành danh sách đầy đủ 50 đối tƣợng trƣớc khi triển khai chính thức. Lý do để lựa chọn

phƣơng pháp chọn mẫu này vì nội dung phỏng vấn mang tính chun sâu và đặc thù nên cần có các đáp viên có kinh nghiệm, trình độ và am hiểu về chiến lƣợc kinh doanh và công việc kinh doanh trong lĩnh vực xây dựng cơng trình và phải đƣợc định hình trƣớc khi tiến hành.

2.5.2. Thiết kế bảng khảo sát

Bước 1: Dựa vào cơ sở lý thuyết và các nghiên cứu liên quan trƣớc

đây để tạo nên bảng câu hỏi ban đầu.

Bước 2: Bảng câu hỏi ban đầu đƣợc tham khảo ý kiến của giáo viên hƣớng

dẫn và một số đối tƣợng khảo sát để điều chỉnh lại cho phù hợp và dễ hiểu.

Bước 3: Bảng câu hỏi đƣợc hoàn chỉnh và gửi đi khảo sát.

2.5.3 Thiết kế thang đo, để tiến hành lượng hóa và tổng hợp các nhóm yếu tố tác giả đã sử dụng thang đo định danh Likert 4 với các giá trị quy ước như sau:

- Đánh giá tầm quan trọng (xác định trọng số): Chọn 1: Hoàn toàn

khơng quan trọng; Chọn 2: Ít quan trọng; Chọn 3: Khá quan trọng; Chọn 4: Rất quan trọng

- Đánh giá mức độ phản ứng (động thái): Chọn 1: Phản ứng yếu;

Chọn 2: Phản ứng trung bình; Chọn 3: Phản ứng khá; Chọn 4: Phản ứng tốt

- Đánh giá các hoạt động nội bộ của: Chọn 1: Đánh giá ứng yếu;

Chọn 2: Đánh giá trung bình; Chọn 3: Đánh giá khá; Chọn 4: Đánh giá tốt

2.5.4 Triển khai thu thập số liệu: Trên cơ sở danh sách 50 ngƣời đƣợc hỏi

trong kế hoạch, tác giả đã triển khai công tác thu thập dữ liệu nhƣ sau:

Bước 1: Tiến hành gửi thƣ điện tử cho các đối tƣợng khảo sát nói rõ

các yêu cầu điều tra và nội dung kèm theo cho việc trả lời các câu hỏi. Ngoài ra, đề cƣơng nghiên cứu giới thiệu về đề tài cũng đƣợc đính kèm theo bảng câu hỏi để phục vụ cho những ngƣời có nhu cầu hiểu rõ hơn về đề tài cũng nhƣ cái khái niệm đƣợc sử dụng trong bảng câu hỏi.

Bước 2: Gọi điện thông báo cho các đối tƣợng khảo sát biết về việc đã

gửi thƣ yêu cầu điều tra và xin phép, đề nghị các đối tƣợng phỏng vấn hợp tác trả lời. Việc gọi điện này nhằm hạn chế tính trì hỗn về thời gian của thƣ điện tử, cũng nhƣ góp phần thúc đẩy các đối tƣợng phỏng vấn trả lời nhanh chóng các câu hỏi.

Bước 3: Nhận các trả lời và tổng hợp các kết quả trả lời qua thƣ điện tử Bước 4: Tiến hành gặp trực tiếp một số đối tƣợng phỏng vấn nếu nhƣ

các câu trả lời của họ chƣa đủ ý hoặc rõ nghĩa; hơn nữa trong một số trƣờng hợp có một số đối tƣợng phỏng vấn khơng có thói quen check mail thƣờng xuyên, do vậy việc gặp trực tiếp sẽ giúp tác giả thu thập đƣợc ý kiến của họ.

2.6. Các công cụ để nghiên cứu

2.6.1 Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong (IFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố mơi trƣờng nội bộ Doanh nghiệp (IFE) tóm tắt và đánh giá những mặt mạnh và mặt yếu quan trọng của các bộ phận kinh doanh chức năng cũng nhƣ của toàn bộ Doanh nghiệp. Các nhà xây dựng chiến lƣợc thƣờng sử dụng Ma trận IFE để tóm tắt những phân tích, đánh giá các mặt mạnh, mặt yếu của các yếu tố chi phối hoạt động bên trong của Doanh nghiệp.

Ma trận IFE đƣợc phát triển theo 5 bƣớc.

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố có vai trị quyết định đến năng lực

cạnh tranh của Doanh nghiệp trong một ngành kinh doanh (thông thƣờng là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không

quan trọng) đến 1,0 (quan trọng nhất) cho mỗi yếu tố. Cần lƣu ý, tầm quan trọng đƣợc ấn định cho các yếu tố cho thấy tầm quan trọng tƣơng đối của yếu tố đó với thành cơng của các Doanh nghiệp trong ngành kinh doanh. Nhƣ thế,

đối với các Doanh nghiệp trong ngành thì tầm quan trọng của các yếu tố đƣợc liệt kê trong bƣớc 1 là giống nhau.

Bảng 2.1: Mơ hình ma trận IFE

Các yếu tố bên trong Yếu tố 1

Yếu tố 2 …… Yếu tố n

Tổng cộng

(Nguồn: Kết quả tác giả nghiên cứu)

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể

định khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4. Nhƣ vậy, đây là điểm số phản ánh năng lực cạnh tranh từng yếu tố của Doanh nghiệp so với các đối thủ trong ngành kinh doanh.

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng

của yếu tố đó với điểm số phân loại tƣơng ứng.

Bước 5: Tính tổng điểm cho tồn bộ các yếu tố đƣợc đƣa ra trong ma

trận bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tƣơng ứug của mỗi Doanh nghiệp. Tổng số điểm này cho thấy, đây là năng lực cạnh tranh tuyệt đối của Doanh nghiệp.

Theo đó, nếu tổng số điểm của toàn bộ danh mục các yếu tố đƣợc đƣa vào ma trận IFE là 4 thì Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối cao. Nếu từ 2,50 trở lên, thì Doanh nghiệp có năng lực cạnh tranh tuyệt đối trên

mức trung bình. Ngƣợc lại, tổng số điểm trong ma trận IFE nhỏ hơn 2,50 thì năng lực cạnh tranh tuyệt đối của Doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.

Đánh giá chiến lược chọn lựa

- Tiêu chuẩn về mặt định lượng

Chiến lƣợc phát triển thƣờng gắn với các chỉ tiêu số lƣợng nhƣ khối lƣợng bán, phần thị trƣờng, tổng doanh thu và lợi nhuận... Do vậy, tiêu chuẩn thẩm định và đánh giá chiến lƣợc phát triển có thể dựa trên các chỉ tiêu này.

- Tiêu chuẩn về mặt định tính

Bên cạnh các tiêu chuẩn định lƣợng cịn có các tiêu chuẩn định tính để thẩm định và đánh giá chiến lƣợc phát triển. Các tiêu chuẩn định tính đƣợc nhiều Doanh nghiệp coi trọng và lựa chọn là: thế lực của Doanh nghiệp, độ an tồn trong kinh doanh và sự thích ứng chiến lƣợc với thị trƣờng.

Dựa trên những nguyên tắc và tiêu chuẩn đề ra, Doanh nghiệp tiến hành so sánh các chiến lƣợc đã dự kiến với mục đích tìm ra đƣợc một chiến lƣợc để thực hiện. Chiến lƣợc đƣợc quyết định dựa vào thực hiện phải là chiến lƣợc tối ƣu hoặc ít nhất cũng phải vƣợt trội trong các chiến lƣợc đã xây dựng. Công việc lựa chọn và quyết định gồm các bƣớc sau:

Bước 1: Lựa chọn các tiêu chuẩn chung để so sánh các chiến lƣợc dự

kiến: lợi nhuận, an toàn trong kinh doanh, thế lực trong cạnh tranh...

Bước 2: Chọn thang điểm cho các tiêu chuẩn để có mức điểm thể hiện

mức độ đáp ứng tiêu chuẩn đề ra của các chiến lƣợc.

Bước 3: Tiến hành cho điểm từng tiêu chuẩn thông qua sự phân tích. Bước 4: Tiến hành so sánh và lựa chọn. Về nguyên tắc, chiến lƣợc đƣợc

chọn là chiến lƣợc có tổng số điểm cao nhất, hoặc chiến lƣợc có mức trung bình điểm cao nhất, thể hiện cao tính khả thi.

2.6.2 Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE)

Ma trận đánh giá các yếu tố mơi trƣờng bên ngồi Doanh nghiệp (EFE) giúp ta tóm tắt và lƣợng hóa những ảnh hƣởng của yếu tố môi trƣờng tới Doanh nghiệp. Ma trận EFE đƣợc phát triển theo 5 bƣớc.

Bảng 2.2: Mơ hình ma trận EFE [11]

Các yếu tố bên ngoài chủ yếu Yếu tố 1 Yếu tố 2 …… Yếu tố n Tổng cộng

(Nguồn: Kết quả tác giả nghiên cứu)

Bước 1: Lập danh mục các yếu tố cơ hội và nguy cơ chủ yếu, có ảnh

hƣởng lớn đến sự thành công của Công ty trong ngành kinh doanh (thông thƣờng là khoảng từ 10 đến 20 yếu tố).

Bước 2: Ấn định tầm quan trọng bằng cách phân loại từ 0,0 (không

Bước 3: Phân loại từ 1 đến 4 cho mỗi yếu tố đại diện (thực tế có thể định

khoảng điểm rộng hơn). Cho điểm yếu lớn nhất khi phân loại bằng 1, điểm yếu nhỏ nhất khi phân loại bằng 2, điểm mạnh nhỏ nhất khi phân loại bằng 3 và điểm mạnh lớn nhất khi phân loại bằng 4. Nhƣ vậy, đây là điểm số phản ánh mức độ phản ứng của Doanh nghiệp với những cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng.

Bước 4: Tính điểm cho từng yếu tố bằng cách nhân mức độ quan trọng

của yếu tố đó với điểm số phân loại tƣơng ứng.

Bước 5: Tính tổng điểm cho tồn bộ các yếu tố đƣợc đƣa ra trong ma trận

bằng cách cộng điểm số các yếu tố thành phần tƣơng ứug của mỗi Doanh nghiệp. Theo đó, nếu tổng số điểm của tồn bộ danh mục các yếu tố đƣợc đƣa vào ma trận EFE là 4 thì Doanh nghiệp có phản ứng tốt với những cơ hội và nguy cơ từ môi trƣờng. Nếu từ 2,50 trở lên, thì Doanh nghiệp có phản ứng trên mức trung bình. Ngƣợc lại, tổng số điểm trong ma trận EFE nhỏ hơn 2,50 thì phản ứng của Doanh nghiệp thấp hơn mức trung bình.

2.6.3 Ma trận hình ảnh cạnh tranh

Ma trận hình ảnh cạnh tranh nhận diện những đối thủ cạnh tranh chủ yếu cùng những ƣu nhƣợc điểm đặc biệt của họ. Ma trận này là sự mở rộng của ma trận đánh giá các yếu tố bên ngồi, vì nó bao gồm cả các yếu tố bên ngịai lẫn các yếu tố bên trong có tầm quan trọng quyết định đến sự thành cơng của Doanh nghiệp. Ngịai ra, trong ma trận hình ảnh cạnh tranh, các đối thủ cạnh tranh cũng sẽ đƣợc xem xét và tính tổng số điểm quan trọng. Tổng số điểm đƣợc đánh giá của các Công ty cạnh tranh đƣợc so sánh với Công ty đang nghiên cứu. Việc so sánh cung cấp cho ta nhiều thơng tin chiến lƣợc quan trọng.

Cách xây dựng ma trận hình ảnh cạnh tranh tƣơng tự nhƣ cách xây dựng ma trận đánh giá các yếu tố bên ngịai.

2.7 Các cơng cụ để xây dựng các chiến lƣợc khả thi có thể chọn lựa

2.7.1 Ma trận điểm mạnh – điểm yếu – cơ hội – đe dọa (SWOT)

Ma trận SWOT đánh giá các điểm mạnh, điểm yếu, cơ hội và nguy cơ. Mục đích của việc nghiên cứu mơi trƣờng là nhằm nhận định cho đƣợc các đe dọa, cơ hội cũng nhƣ các điểm mạnh và điểm yếu mà Doanh nghiệp đang và sẽ đối mặt trong quá trình hoạt động sản xuất kinh doanh của mình để làm cơ sở cho việc xây dựng chiến lƣợc của Doanh nghiệp. Kỹ thuật phân tích SWOT là một công cụ cho việc tổng hợp kết quả nghiên cứu môi trƣờng và đề ra chiến lƣợc.

- Các cơ hội: Cơ hội tốt đang ở đâu? Xu hƣớng đáng quan tâm nào mình đã biết? Cơ hội có thể xuất phát từ sự thay đổi công nghệ và thị trƣờng dù là quốc tế hay trong phạm vi hẹp, từ sự thay đổi trong chính sách của nhà nƣớc có liên quan tới lĩnh vực hoạt động của Công ty, từ sự thay đổi khuôn mẫu xã hội, cấu trúc dân số hay cấu trúc thời trang..., từ các sự kiện diễn ra trong khu vực. Phƣơng thức tìm kiếm hữu ích nhất là rà sốt lại các ƣu thế của mình và tự đặt câu hỏi liệu các ƣu thế ấy có mở ra cơ hội mới nào khơng. Cũng có thể làm ngƣợc lại, rà sốt các yếu điểm của mình và tự đặt câu hỏi liệu có cơ hội nào xuất hiện nếu loại bỏ đƣợc chúng.

- Mối đe dọa: Những trở ngại đang phải? Các đối thủ cạnh tranh đang làm gì? Những địi hỏi đặc thù về cơng việc, về sản phẩm hay dịch vụ có thay đổi gì khơng? Thay đổi cơng nghệ có nguy cơ gì với Cơng ty hay khơng? Có vấn đề gì về nợ q hạn hay dịng tiền? Liệu có yếu điểm nào đang đe doạ Cơng ty? Các phân tích này thƣờng giúp tìm ra những việc cần phải làm và biến yếu điểm thành triển vọng.

Xác định những điểm mạnh, điểm yếu cốt lõi: Quá trình đánh giá và phân tích mơi trƣờng bên trong của Doanh nghiệp rút ra đƣợc nhiều yếu tố nhƣng điều quan trọng là phải rút ra đƣợc những nhân tố cốt lõi có ảnh hƣởng đến vị thế cạnh tranh và việc thực thi những chiến lƣợc của Doanh nghiệp. Ở đây cần xem xét các yếu tố với tƣ cách là các hoạt động trong hệ thống và so sánh với chuẩn mực chung của ngành và các đối thủ cạnh tranh chính.

Liên kết các yếu tố bên trong và các điều kiện bên ngoài: Sau khi đã xác định các yếu tố cơ bản của các điều kiện bên trong và bên ngoài, cần áp dụng một quy trình gồm các bƣớc sau đây để tiến hành phân tích và đề xuất các chiến lƣợc:

Bước 1: Liệt kê các yếu tố chủ yếu của các điều kiện bên trong và bên

ngồi lên các ơ của ma trận SWOT. SWOT là chữ viết tắt của 4 chữ Strengths

(các điểm mạnh), Weaknesses (các điểm yếu), Opportunities (các cơ hội) và Threats (các mối đe dọa).

Bước 2: Đƣa ra các kết hợp từng cặp một cách logic. Lập các chiến lƣợc

kết hợp S/O, S/T, W/O, W/T.

S/O: Sử dụng mặt mạnh nào để khai thác tốt nhất cơ hội từ bên ngoài? S/T: Sử dụng mặt mạnh nào để đối phó với những nguy cơ từ bên ngoài? W/O: Khắc phục những yếu kém nào để tạo điều kiện tốt cho việc tận dụng cơ hội từ bên ngoài? Cần phải khai thác cơ hội nào để lấp dần những chỗ yếu kém hiện nay?

W/T: Khắc phục những yếu kém nào để giảm bớt nguy cơ hiện nay?

Bước 3: Đƣa ra kết hợp giữa 4 yếu tố S+W+O+T. Điều này nhằm tạo ra

sự cộng hƣởng giữa 4 yếu tố để hình thành một chiến lƣợc mà qua đó giúp

Tổng quan về hoạt động CSKH

Các công cụ để nghiên cứu