CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP VÀ THIẾT KẾ NGHIÊN CỨU
4.2 xuất chiến lƣợc Chăm sóc Khách hàng cho mạng di động Viettel
trong thời gian tới
4.2.1 Phương án chiến lược từ ma trận chiến lược chính
Hình 4.1. Ma trận IE [11]
Với tổng số điểm quan trọng của ma trận EFE (bên ngoài) là 2.726 điểm và tổng số điểm quan trọng của ma trận IFE (bên trong) là 2,857 điểm, ma trận
IE đã cho thấy vị trí hiện nay của Viettel nằm trong các ô III, V, VII với chiến lƣợc nắm giữ và duy trì. Chiến lƣợc thích hợp với năng lực hiện tại mà di động Viettel cần quan tâm và áp dụng là tăng trƣởng tập trung gồm: Chiến lƣợc phát triển các sản phẩm dịch vụ đi kèm; Chiến lƣợc phát triển các chƣơng trình khuyến mại
4.2.2. Phương án chiến lược từ ma trận SWOT
Dựa vào các chiến lược được đưa ra ở ma trận chiến lược chính và ma trận SWOT thì các chiến lược được đề xuất là:
-Chiến lược 1: Chiến lược phát triển các chương trình khuyến mại
-Chiến lược 2: Chiến lược phát triển các sản phẩm dịch vụ đi kèm
-Chiến lược 3: Chiến lược củng cố điểm yếu
-Chiến lược 4: Chiến lược kết hợp hàng ngang
-Chiến lược 5: Chiến lược tái cấu trúc đầu tư nguồn lực
4.2.3 Lựa chọn chiến lược Chăm sóc Khách hàng cho mạng di động Viettel trong thời gian tới Viettel trong thời gian tới
Nhƣ vậy có thể có một số chiến lƣợc đƣợc đƣa ra để triển khai thực hiện trong điều kiện nguồn lực có hạn và để tập trung chỉ đạo thực hiện, huy động nguồn lực, trong số các chiến lƣợc có thể có, cần chọn ra một chiến lƣợc phù hợp nhất. Ma trận QSPM nhƣ đã giới thiệu đƣợc sử dụng cho sự lựa chọn và quyết định này.
Bảng 4.7. Ma trận QSPM Các yếu tố
Các yếu tố bên ngồi
Chính trị ổn định
Ngành Viễn thông ngày càng phát triển
Khoa học kỹ thuật ngày càng phát triển
Nhu cầu Viễn thơng tăng cao Địi hỏi chất lƣợng ngày càng cao
Áp lực từ Khách hàng
Công nghệ ngày càng phức tạp Sự tham gia của các Công ty mới vào nghành
Sự cạnh tranh quyết liệt giữa các đối thủ
Các yếu tố nội bộ
Nguồn tài chính mạnh và ổn định Uy tín, thƣơng hiệu tốt
Nguồn nhân lực trẻ, năng động Sản phẩm, dịch vụ kinh doanh ngày càng đa dạng
Ban lãnh đạo có trình độ và tâm huyết
Khó kiểm sốt số lƣợng th bao Cơ sở hạ tầng cho mạng di động chƣa đƣợc củng cố
Quá coi trọng công cụ cạnh tranh thông qua giá
Chƣa tập trung phát triển các dịch vụ đi kèm
Tổng
(Nguồn: Kết quả tác giả tổng hợp nghiên cứu)
Nhƣ vậy bảng phân tích QSPM cho thấy kết quả nhƣ sau:
- Chiến lƣợc phát triển các chƣơng trình khuyến mại có tổng điểm là 181,04 và là phƣơng án tốt nhất
- Chiến lƣợc phát triển các dịch vụ đi kèm có tổng điểm là 174,02 là phƣơng án đứng thứ 2
Theo kết quả tính tốn này của tác giả thì Chiến lược phát triển các
chương trình khuyến mại sẽ đƣợc Viettel ứng dụng đầu tiên trong quá trình
phát triển tiếp theo của mình trong cơng tác Chăm sóc Khách hàng cho mạng di động Viettel. Sau đó trong q trình triển khai sẽ đánh giá và hiệu chỉnh các phƣơng án cho hợp lý với diễn biến mới.
4.3. Các định hƣớng giải pháp thực hiện chiến lƣợc CSKH
4.3.1. Định hướng giải pháp nhân sự
4.3.1.1. Định hướng về nâng cao chất lượng nhân lực
Ngày nay con ngƣời đã trở thành trung tâm của các quá trình kinh tế - xã hội. Đây là một trong những yếu tố đầu vào không thể thiếu và cực kỳ quan trọng của mọi quá trình sản xuất - kinh doanh. Do đó hoạch định và phân bổ nguồn nhân lực cho chiến lƣợc phân bổ của Tổng Cơng ty là một cơng việc tất yếu và có tính quyến định.
Có một đội ngũ cán bộ, nhân viên giỏi, năng động, tháo vát, chẳng những Tổng Cơng ty đó có thể vƣợt qua đối thủ cạnh tranh, mà cịn phát triển mạnh mẽ trên thƣơng trƣờng. Thực tế cho chúng ta thấy, kinh doanh mạng di động không phải là một lĩnh vực kinh doanh nằm ngoài trƣờng hợp này. Trong lĩnh vực kinh doanh dịch vụ di động các đối thủ cạnh tranh chủ yếu bằng chất lƣợng phục vụ và sự nắm bắt nhanh thông tin. Điều này lại đƣợc quyết định bởi chính đội ngũ cán bộ, nhân viên của Tổng Công ty và nhƣ vậy, việc hoạch định, tuyển dụng và phân bổ nguồn nhân lực cho chiến lƣợc Chăm sóc Khách hàng cho mạng di động Viettel càng trở nên quan trọng. Việc hoạch định
nguồn nhân lực đòi hỏi Viettel cố gắng dự đoán trƣớc đƣợc những thay đổi về nhân tố con ngƣời trong hệ thống trên nhiều phƣơng diện. Có ba yếu tố quan trọng khi tiến hành hoạch định nguồn nhân lực ảnh hƣởng đến ciến lƣợc Chăm sóc Khách hàng cho mạng di động Viettel mà Viettel cần quan tâm là: Xác định nhu cầu nhân lực, tuyển lựa và đào tạo phát triển.
a. Xác định nhu cầu nhân lực: Đây là một công tác quan trọng khi VIETTEL tiến hành hoạch định nguồn nhân lực. VIETTEL cần xác định một cách chi tiết nhu cầu về nhân lực cho việc đƣa chiến lƣợc phát triển mạng lƣới phân phối mạng di động đến thành công cuối cùng. Điều này bao gồm việc xác định cụ thể số lƣợng cán bộ, nhân viên, loại công việc và mức độ kỹ năng cần thiết. Đồng thời VIETTEL cần có một hoạch định chi tiết về cách thức mà nguồn nhân lực cần thiết có thể đạt tới.
b. Tuyển mộ, tuyển lựa: Sau khi xác định chi tiết, cụ thể nhu cầu về nhân lực, VIETTEL cần triển khai cơng tác tuyển lựa để có đƣợc nguồn nhân lực cần thiết. Việc tuyển lựa, tuyển mộ nguồn nhân lực cũng phải gắn chặt với phƣơng hƣớng chiến lƣợc của VIETTEL và mục tiêu mà VIETTEL muốn đạt tới. Để làm tốt điều này, VIETTEL cần phải xây dựng một hệ thống các tiêu chuẩn tuyển chọn cho từng vị trí, từng loại cơng việc cụ thể trong cơng tác Chăm sóc Khách hàng: Nhƣ các tiêu chuần về trình độ, đào tạo chun mơn, kinh nghiệm làm việc trong những vị trí tƣơng tự, trình độ ngoại ngữ, trình độ tin học cũng nhƣ sự năng động, nhiệt tình trong mọi cơng việc ...
c. Đào tạo và phát triển: Do những vai trị to lớn khơng thể phủ định đƣợc đội ngũ cán bộ, nhân viên, nên hoạt động đào tạo và phát triển nhân lực cần đƣợc coi trọng. Hoạt động này cần đƣợc tiến hành một cách thƣờng xuyên. Nội dung giáo dục đào tạo cần tập trung khơng chỉ vào việc nâng cao trình độ, kỹ năng, kỹ xảo của đội ngũ cán bộ, nhân viên, mà cả việc tuyên truyền những mục tiêu, đƣờng lối chiến lƣợc Chăm sóc Khách hàng của
VIETTEL. Những hoạt động này không chỉ nhằm vào cán bộ, nhân viên mới tuyển chọn, mà cả đối với những cán bộ, nhân viên hiện có. Việc phát triển nguồn nhân lực để đảm bảo cho việc thực hiện chiến lƣợc, nhƣng không đƣợc coi nhẹ vấn đề chất lƣợng. Bên cạnh đó VIETTEL cũng cần có chính sách, kế hoạch cho cơng tác đào tạo lại đội ngũ nhân lực hàng năm, cũng nhƣ tạo điều kiện thuận lợi cho họ tự đào tạo, nâng cao trình độ nghiệp vụ...
Khơng chỉ đối với VIETTEL mà mọi Công ty luôn chú trọng tới việc khai thác và quản lý nguồn nhân lực sao cho có hiệu quả nhất, và coi đây là một hoạt đơng quan trọng trong tổ chức. Chính vì vậy, trong cơng tác chuẩn bị triển khai một chiến lƣợc, các Cơng ty cần xây dựng cho mình những phƣơng án phân bổ nguồn nhân lực bên cạnh kế hoạch tuyển lựa. Phƣơng án phân bổ nguồn lực cần phải đƣợc xây dựng dựa trên những căn cứ nhất định, rõ ràng. Đó là nhu cầu nhân lực đã đƣợc xác định ở trên, khả năng đáp ứng của thị trƣờng lao động, mục tiêu của chiến lƣợc, mục tiêu của Công ty, và kế hoạch triển khai chiến lƣợc của mình... Phƣơng án phân bổ nguồn nhân lực phải tập trung vào việc trả lời hàng loại các câu hỏi: phân bổ cho bộ phận nào? Phân bổ cho khu vực địa lý nào? Khi nào? Với số lƣợng bao nhiêu? Và chất lƣợng phƣơng án ra sao?... Phƣơng án phân bổ nguồn nhân lực cũng cần đƣợc xác định rõ cho từng giai đoạn, từng năm.
4.3.1.2. Định hướng nâng cao năng lực quản trị và điều hành
Nâng cao chất lượng và hiệu quả quản trị và điều hành, VIETTEL hoạt
động với mạng lƣới rộng khắp, ở nhiều mức độ khác nhau nên quản lý rất phức tạp. VIETTEL cần xây dựng cơ chế kinh doanh mới cũng nhƣ kiện toàn bộ máy để nâng cao năng lực quản trị điều hành, cụ thể:
a. Cơ chế quyết sách kinh doanh và cơng tác Chăm sóc Khách hàng: Các
quyết sách kinh doanh vừa phải thể hiện ý chí chủ đạo kinh doanh tập trung cao độ, vừa phát huy đƣợc quyền chủ động sáng tạo và tính tự chịu
trách nhiệm trong quyết sách kinh doanh của từng cấp, đồng thời định hƣớng kinh doanh cho thời gian dài kết hợp với cụ thể hóa từng thời kỳ ngắn hạn. Quyết sách đúng đắn và phát huy hiệu quả cao, phải thể hiện sự kết hợp trí tuệ của tập thể với tính quyết đốn của ngƣời giám đốc, điều hành để thống nhất thực hiện.
b. Cơ chế ràng buộc: Để nâng cao trách nhiệm của từng cán bộ trong
hoạt động của VIETTEL, VIETTEL phải xây dựng quy trình thực hiện cơng việc, kinh doanh... trong đó quy định rất cụ thể trách nhiệm của từng ngƣời đối với từng sản phẩm của VIETTEL.
c. Xây dựng và hồn thiện chiến lược Chăm sóc Khách hàng, Nhà quản lý cần
nhận thức đúng về tầm quan trọng của việc xây dựng và hoàn thiện chiến lƣợc phát triển kinh doanh của VIETTEL. Đây là sản phẩm tập trung trí tuệ cao của tập thẻ lãnh đạo, quản lý và chuyên gia. Có định hƣớng chiến lƣợc rõ ràng, tồn diện sẽ nâng cao sức cạnh tranh và tạo ra sự phát triển bền vững cho VIETTEL.
4.3.2. Định hướng giải pháp đẩy mạnh cơng tác duy trì Khách hàng
Muốn mở rộng hoạt động Viettel thì Tổng Cơng ty cần phải có một chiến lƣợc Chăm sóc Khách hàng lâu dài. Chiến lƣợc ấy phải gắn bó với lợi ích của Khách hàng. Việc xây dựng chiến lƣợc Khách hàng cần phải thực hiện các vấn đề sau:
* Đối với Khách hàng truyền thống: là những Khách hàng đã quan hệ tốt
đẹp với Tổng Công ty lâu năm không chỉ trong lĩnh vực mạng di động mà còn trong tất cả các lĩnh vực khác, với đối tƣợng Khách hàng này, Tổng Cơng ty cần có chính sách ƣu đãi đặc biệt nhƣ: khuyến mại, trao thƣởng hoặc cung cấp một số ƣu đãi khi Khách hàng sử dụng một số dịch vụ khác nhƣ: internet...
Xây dựng cơ chế phạt đối với những cán bộ làm mất Khách hàng và để Khách hàng phàn nàn; thƣởng đối với những cán bộ tìm đƣợc Khách hàng mới về sử dụng dịch vụ tại Tổng Công ty.
* Đối với Khách hàng chiến lược: Tổng Công ty cần củng cố và xây
dựng mối quan hệ với các đối tác chiến lƣợc... Là những Công ty lớn, hoạt động kinh doanh có uy tín, thu nhập của nhân viên cao và ổn định, Tổng Cơng ty có thể khai thác đối tƣợng mạng di động là nhân viên của Tổng Công ty. Ngồi ra, đây cịn là đối tác làm ăn của Tổng Công ty trong lĩnh vực Viễn thơng bƣu chính, qua đây Tổng Cơng ty có thể hợp tác để phát triển các sản phẩm bán chéo... và cần phải có những chính sách khuyến mãi hấp dẫn trong giai đoạn đầu sử dụng.
* Đối với Khách hàng tiềm năng: đây là những Khách hàng tƣơng lai sẽ
sử dụng mạng di động nhƣ: học sinh, sinh viên... đây là đối tƣợng có trình độ hiểu biết về cơng nghệ hiện đại và nắm bắt nhanh chóng những tiện ích của nền công nghệ ứng dụng. Tuy nhiên, hiện tại họ chƣa có thu nhập nên nhu cầu sử dụng dịch vụ mạng di động chƣa nhiều. Với đối tƣợng Khách hàng này, Tổng Cơng ty nên dùng hình thức tun truyền kiến thức về dịch vụ mạng di động thơng qua các khóa nói chun đề để họ có kiến thức sâu hơn và gây đƣợc thiện cảm ban đầu về Tổng Công ty.
4.3.3. Định hướng giải pháp Chăm sóc Khách hàng
Cơng tác Chăm sóc Khách hàng trong tồn Tổng Cơng ty nhìn chung chƣa thống nhất và chƣa đầy đủ, địi hỏi có một sự định hƣớng, quy định và đôn đốc nhất quán trong tồn đơn vị. Đặc biệt, khi dịch vụ Viễn thơng bƣớc vào một giai đoạn mới khi thị trƣờng Viễn thông và cơng nghệ ngày càng mở rộng. Bên cạnh đó, càng nhiều Khách hàng phàn nàn là khơng hài lịng. Do đó, Tổng Cơng ty cần quan tâm hơn trong cơng tác Chăm sóc Khách hàng.
Trƣớc khi xuất hiện các nhà khai thác mới, VIETTEL là đơn vị duy nhất cung cấp dịch vụ Viễn thơng và Internet ở Việt Nam. Điều này có hai mặt: Một mặt, VIETTEL có thể kinh doanh khá thuận lợi và đạt hiệu quả kinh doanh cao nhờ có một thị trƣờng rộng lớn; Mặt khác, xuất hiện một tâm lý
chung trong bộ phận không nhỏ cán bộ công nhân viên là Khách hàng đến với họ là nghiễm nhiên, họ chỉ cần cung cấp dịch vụ những gì họ có chứ khơng cung cấp cái mà Khách hàng cần.
Hậu quả là cơng tác Chăm sóc Khách hàng nhiều lúc bị bỏ ngỏ hoặc chƣa đƣợc quan tâm đúng mức, một số Khách hàng đã không thoả mãn với dịch vụ mà họ đƣợc cung cấp bởỉ thái độ của nhân viên giao dịch. Cơng tác Chăm sóc Khách hàng nhìn chung chƣa triển khai đồng bộ và hiệu quả các công tác khác nhƣ nghiên cứu thị trƣờng, đánh giá nhu cầu của Khách hàng, thống kê những thông tin của Khách hàng để biết đƣợc sở thích, nhu cầu, khả năng thanh tốn. Thƣờng xun tiếp xúc, cập nhập thông tin về Khách hàng để chủ động khuyến khích đƣa ra những chiến lƣợc Marketing phù hợp hoặc đƣa ra những dịch vụ mới mà thị trƣờng có nhu cầu. Do đó, Tổng Cơng ty cần tập trung hơn trong cơng tác Chăm sóc Khách hàng, nâng cao chất lƣợng dịch vụ Khách hàng.
Khách hàng thực sự đựơc coi là nhân tố quyết định sự tồn tại và hƣng thịnh của bất kỳ một đơn vị sản xuất kinh doanh nào. Chính vì vậy, việc nâng cao phát triển dịch vụ Viễn thơng cần qn triệt trong tồn thể cán bộ công nhân viên của Tổng Công ty. Mọi cán bộ công nhân viên đều cần đƣợc đào tạo về phát triển dịch vụ Viễn thơng các nơi dung chính nhƣ sau:
Tuyên truyền, giáo dục, ý thức kinh doanh:
Trƣớc hết, phải nâng cao ý thức của cán bộ công nhân viên về công tác phục vụ và Chăm sóc Khách hàng, đặc biệt đối với các khâu trực tiếp giao dịch với Khách hàng nhƣ: Giao dịch viên, nhân viên lắp đặt, sửa chữa, bảo dƣỡng, nhân viên hỗ trợ, bộ phận giải đáp thắc mắc, giải quyết khiếu nại,… Cơng ty nên có những hành động cụ thể nhƣ tuyên truyền, giáo dục cán bộ công nhân viên nâng cao ý thức trách nhiệm với Khách hàng, phát động thi đua với các nội dung hoạt động cụ thể, tổ chức đăng ký thi đua và cam kết
thực hiện của mỗi công nhân viên trong công tác phục vụ Khách hàng từng tháng, quý, và duy trì đều đặn.
Trả lƣơng, thƣởng nhân viên gắn với chất lƣợng phục vụ Khách hàng:
Ban lãnh đạo Tổng Công ty thơng qua việc trả lƣơng, khuyến khích khen thƣởng dựa trên chất lƣợng cơng việc của cán bộ cơng nhân viên kích thích họ làm việc tốt hơn, nghiêm túc hơn và đạt chất lƣợng cao hơn.
- Lƣơng thƣởng gắn với chất lƣợng phục vụ phải chiếm một phần tƣơng đối lớn trong tổng thu nhập của bất kỳ công nhân viên nào cũng phải nỗ lực làm tốt cơng việc của mình nếu không thu nhập bản thân sẽ giảm nhiều.
- Kế hoạch khen thƣởng phải áp dụng cho tất cả mọi ngƣời, cả bộ phận quản lý và nhân viên trực tiếp.