CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.2. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Bƣu
4.2.1. Phân công công việc phù hợp với năng lực của nhân viên
Qua thực trạng của BĐT đã phân tích ở trên, ta thấy rằng trong cách làm việc hiện nay vẫn còn những thủ tục rƣờm rà, dẫn tới chậm trễ trong công việc, cán bộ công nhân viên chƣa đƣợc sắp xếp phù hợp với chun mơn của mình. Vì vậy BĐT cần thiết lập hệ thống phân công các công việc bao gồm đặt ra các tiêu chuẩn về chất lƣợng công việc, tiến độ thực hiện. Làm tốt việc này, sẽ đạt đƣợc những kết
là những việc mang tính chất thƣờng xuyên. Ví dụ nhƣ việc lập kế hoạch cho từng tháng, thời hạn đặt ra cho công việc này là 1 tuần phải thực hiện xong, chất lƣợng phải đảm bảo chính xác tin cậy để cơng ty thực hiện. Nếu tất cả ngƣời lao động đều có ý thức kiên quyết thực hiện theo đúng tiến độ cơng việc thì cịn tạo ra một khơng khí làm việc sơi động, góp phần nâng cao động lực cho ngƣời lao động.
Qua việc đánh giá thực trạng tạo động lực của BĐT, có thể nhận thấy, BĐT chƣa có sự đánh giá năng lực cần thiết cho các vị trí làm việc, dẫn đến việc bố trí lao động chƣa hợp lý, phân công công việc chƣa đúng với khả năng, dẫn đến động lực lao động của một số bộ phận hiện nay chƣa cao. Để giải quyết vấn đề này, cần thiết lập một hệ thống đánh giá đƣợc thực trạng năng lực của ngƣời lao động hiện tại, qua đó có thể sắp xếp nhân viên đúng vị trí phù hợp với năng lực và sở trƣờng của họ. BĐT có thể thực hiện phân tích cơng việc cụ thể cho từng vị trí, từ quản lý đến ngƣời lao động, sau đó xem xét lại dựa vào chun mơn và mong muốn của ngƣời lao động, để xem họ có đủ khả năng thực sự làm cơng việc đó khơng, và họ có quyết tâm thực sự để làm việc đó khơng. Sau đó cần đề ra những chiến lƣợc, giải pháp để phát triển năng lực của nhân viên dựa trên năng lực sẵn có của họ để phù hợp làm những cơng việc cụ thể. Ví dụ nhƣ với những ngƣời lao động trẻ có tinh thần ham học hỏi, có nhiệt huyết thì nên bố trí cho họ những vị trí mang tính thách thức, cơng việc địi hỏi cƣờng độ cao hơn là những ngƣời quá lớn tuổi còn những vị trí đặc thù bắt buộc phải cần kinh nghiệm thì nên bố trí ngƣời lớn tuổi có nhiều kinh nghiệm.
4.2.2. Hồn thiện cơng tác trả lƣơng và các khoản phụ cấp
Tiền lương:
Trả lƣơng trên cơ sở đánh giá tình hình thực hiện cơng việc của nhân viên. Vai trị của đánh giá thực hiện cơng việc đối với hoạt động quản trị nhân lực nói chung và tạo động lực lao động nói riêng ngày càng quan trọng. Tuy nhiên, để đánh giá tình hình thực hiện cơng việc tốt thì BĐT phải có một đội ngũ nhân viên có chun mơn và ngƣời đánh giá thực sự công bằng và khách quan. Bên cạnh đó, cần phải biết sử dụng kết quả phân tích cơng việc để việc đánh giá khoa học và chính xác hơn.
Tiền lƣơng phải gắn chặt với tình hình lạm phát. BĐT phải theo dõi tình hình biến động của lạm phát, của việc tăng giá cả các mặt hàng tiêu dùng từ đó điều chỉnh tiền lƣơng theo kịp tỷ lệ lạm phát, đảm bảo giá trị thực tế của tiền lƣơng. Thực tế tại BĐT, tiền lƣơng chỉ đƣợc điều chỉnh theo quy định của Bộ tài chính, chỉ số giá tiêu dùng và lạm phát thì biến động liên tục từng ngày và từng tháng địi hỏi tiền lƣơng cũng cần phải có sự linh hoạt nhất dịnh. Nhƣng mặt khác, nếu nhƣ tiền lƣơng điều chỉnh lên xuống liên tục rất khó cho cơng tác tính tốn và quản lý. Vì vậy, để tránh sự rắc rối và phức tạp, giải pháp tối ƣu cho BĐT là:
- Đảm bảo trả lƣơng ngang nhau cho những lao động nhƣ nhau.
- Đảm bảo năng suất lao động tăng nhanh hơn tiền lƣơng bình quân.
- Thu nhập từ tiền lƣơng của ngƣời lao động phải chiếm từ 80% đến 85% tổng thu nhập.
- Tiền lƣơng đƣợc trả trên chỉ tiêu lao động đã xác định, chỉ tiêu lao động phản ánh số lƣợng và chất lƣợng lao động của mỗi cá nhân đã cống hiến, là thƣớc đo đánh giá sự hơn kém giữa những cán bộ, nhân viên và là cơ sở để thực hiện nguyên tắc phân phối theo lao động. Do đó trên mặt bằng tiền lƣơng của thị trƣờng lao động, Công ty phải tạo ra mặt bằng tiền lƣơng của mình có tính đến mức đảm bảo đời sống cho ngƣời lao động. Khi cán bộ, nhân viên làm việc cho Công ty nếu họ đảm bảo đƣợc đời sống của mình thì họ sẽ yên tâm, phấn khởi nguyện gắn bó cả đời với doanh nghiệp.
Tiền thưởng:
Để tiền thƣởng thực sự cơng bằng và là địn bẩy vật chất tạo động lực lớn lao cho nhân viên, BĐT cần xây dựng các tiêu chí xét thƣởng có tính định lƣợng cao hơn.
Tổ chức khen thƣởng cho bộ phận có thành tích xuất sắc trong tháng và trong cả năm. Mức thƣởng có thể tăng lên là 1 - 2 triệu đồng/tháng và từ 5 - 7 triệu đồng/năm, Ban giám đốc sẽ là những ngƣời trực tiếp xét thƣởng. Việc thƣởng cho cả bộ phận có tác dụng kích thích tinh thần làm việc tập thể, trách nhiệm đối với công việc chung, thúc đẩy sự tƣơng trợ giúp đỡ lẫn nhau vì mục đích chung, qua đó gắn kết các cá nhân của tập thể với nhau, tạo sức mạnh to lớn để vƣợt qua những
Phúc lợi:
Thực tế cho thấy rằng ở BĐT, các khoản phụ cấp cịn q ít so với lƣơng, nên ít có tính kích thích trách nhiệm làm việc của CBCNV. Vì vậy BĐT nên tăng thêm các khoản phụ cấp nhƣ xăng xe, điện thoại để kích thích CB, CNV làm việc tốt hơn. Về phúc lợi, dịch vụ: vấn đề này hiện chƣa đƣợc quan tâm đúng mức nên chƣa tạo đƣợc động lực cho nhân viên. Ngoài các phúc lợi bắt buộc nhƣ BHXH, BHYT, BHTN…BĐT có thể thực hiện các sáng kiến về phúc lợi dịch vụ nhƣ:
- Các dịch vụ và phúc lợi tài chính: nhằm hỗ trợ về mặt tài chính cho ngƣời lao động nhƣ tạm ứng, cho vay…
- Các dịch vụ chuyên nghiệp: phòng y tế, phòng đọc..
- Các dịch vụ giải trí nhƣ: tổ chức các bữa tiệc, nghỉ mát…
Ngoài ra, lãnh đạo BĐT nên tham khảo các chƣơng trình phúc lợi của các cơng ty khác, đặc biệt là các công ty hoạt động trong lĩnh vực bƣu chính để đảm bảo rằng chƣơng trình phúc lợi của BĐT thực sự đáp ứng nhu cầu tồn tại và phát triển của cả nhân viên và BĐT.
4.2.3. Quan tâm tới hoạt động tiếp nhận và bố trí nhân lực, tạo điều kiện cho nhân viên phát triển
Sau khi tuyển dụng BĐT cần quan tâm đến việc đón tiếp nhân viên mới để tạo cho họ ấn tƣợng tốt đẹp về BĐT, giúp họ làm quen nhanh chóng hơn với cơng việc, từ đó mà nâng cao hiệu quả công việc.
Giúp nhân viên thiết lập mục tiêu của bản thân, mục tiêu đó phải trùng với mục tiêu phát triển của BĐT và mục tiêu đó khơng q gần hoặc quá xa vời với họ mà chỉ cần có sự nỗ lực cố gắng họ có thể đạt đƣợc nó. Việc thiết lập đƣợc mục tiêu cụ thể và hiệu quả có thể tạo động lực cho nhân viên.
BĐT nên căn cứ vào các kiến thức, kỹ năng hiện có của nhân viên và khả năng phát triển trong tƣơng lai của họ để phân công công việc phù hợp. Khi phân công công việc phải rõ ràng, không có sự chồng chéo trong các nhiệm vụ mà họ phải thực hiện. Khi giao việc cho nhân viên thì phải tỏ rõ niềm tin của nhà lãnh đạo rằng họ có thể làm tốt đƣợc cơng việc mới đó. Bên cạnh đó, có thể giao cho những
ngƣời có năng lực những cơng việc mang tính thách thức để họ có cơ hội bộc lộ tiềm năng của bản thân. Đồng thời, trao quyền, ủy quyền hợp lý cho nhân viên để họ tự chịu trách nhiệm về cơng việc của mình.
Quy định rõ trách nhiệm đối với cơng việc đó, đặc biệt là những cơng việc mà tập thể thực hiện thì phải quy định rõ ngƣời chịu trách nhiệm chính và phải kiểm tra, đánh giá kết quả thực hiện công việc. Luôn đảm bảo các máy móc thiết bị nhƣ: máy vi tính, máy in, máy fax… phục vụ cho công việc của hân viên đầy đủ và hoạt động tốt, không bị gián đoạn.
Một điều rất quan trọng đó là việc cân nhắc, đề bạt khơng chỉ với những nhân viên làm việc lâu năm mà cịn với những ngƣời có đủ khả năng, kiến thức, phẩm chất và lịng nhiệt tình. Việc đề bạt phải đảm bảo cơng bằng, hợp lý và thực hiện một cách cơng khai, phải dựa trên cơ sở tình hình kinh doanh của BĐT.
4.2.4. Nâng cao hiệu quả chính sách đào tạo, bồi dƣỡng và phát triển nhân lực
Động lực lao động có thể đƣợc nâng cao hơn nếu nhƣ ngƣời lao đơng thuần thục cơng việc hơn, có kỹ năng tốt hơn trong cơng việc. Điều này đã đƣợc kiểm chứng qua thực tế, ngƣời lao động nếu không biết hoặc khơng thành thạo cơng việc có thể dẫn tới chán nản và ức chế. Sự không thuần thục trong công việc một phần là do bị sắp xếp khơng đúng vị trí, sở trƣờng…nhƣng đó cũng chỉ là một phần. Vấn đề chính tồn tại hiện nay là ngƣời lao động trong BĐT ít đƣợc tiếp xúc với các chƣơng trình đào tạo chuyên nghiệp. Trong thực tế, đã nhiều lần BĐT phải đối mặt với tình trạng này. Để giải quyết vấn đề đó, BĐT cần xây dựng một hệ thống đào tạo hiệu quả, đây là một nhu cầu cấp thiết của bất cứ doanh nghiệp nào trong thời đại ngày nay.
Trong quá trình đào tạo, BĐT nên tổ chức những buổi họp mặt phối hợp trao đổi kinh nghiệm trong công việc giữa các bộ phận trong tồn BĐT. Những buổi này có thể tổ chức trong phịng hoặc ngay tại nơi làm việc ngoài trời. Một thực tế là các bộ phận chuyên môn nghiệp vụ ở BĐT ít có sự liên kết chia sẻ giúp đỡ nhau về chuyên môn nghiệp vụ. Điều này nhiều khi làm chậm tiến độ công việc, làm cả nhân viên và lãnh đạo khơng hài lịng. Những buổi trao đổi rút kinh nghiệm nhƣ vậy vừa để những ngƣời có ít kinh nghiệm học hỏi những ngƣời giàu kinh nghiệm và cũng có tác dụng tăng cƣờng sự đồn kết giữa nhân viên trong BĐT.
Song song với việc này, BĐT cần phát huy những thế mạnh đào tạo nhân viên của mình, duy trì chế độ đào tạo về chính trị định kỳ hàng năm và cũng cần tăng thêm các đợt đào tạo chuyên môn nghiệp vụ để theo kịp xu thế phát triển của nền kinh tế. Ví dụ nhƣ BĐT có thể tổ chức các đợt đào tạo nâng cao nghiệp vụ kế toán, tin học, tổ chức ….
BĐT nên hỗ trợ nhiều hơn nữa kinh phí cho việc đào tạo nhân lực. Khi có nhiều kinh phí thì sẽ thỏa mãn đƣợc nhiều hơn nhu cầu đƣợc học tập nâng cao trình độ của CBCNV. Lập kế hoạch đào tạo từ trƣớc sao cho khớp với kế hoạch tổng thể của BĐT nhƣ: số lƣợng cần đào tạo, loại lao động, thăm dò ý kiến của nhân viên để điều hòa nhu cầu của họ … và phải dựa trên yêu cầu hoạt động sản xuất kinh doanh của BĐT.
Kết hợp nhu cầu đào tạo của BĐT với nhu cầu nâng cao kiến thức của nhân viên. Nên chọn những cán bộ trẻ, có triển vọng với cơng việc đang cần và đáp ứng công việc trong tƣơng lai.
BĐT nên mở lớp đào tạo cho nhân viên về cơng tác an tồn, vệ sinh lao động, các khóa nâng cao nghiệp vụ giao tiếp khách hàng...
Quan tâm đến hiệu quả công tác đào tạo và việc sử dụng lao động sau đào tạo. BĐT có thể sử dụng bảng đánh giá kết quả đào tạo (phụ lục số 1), bảng này cho phép đánh giá về quá trình đào tạo, kết quả thu đƣợc của bản thân và đề xuất các ý kiến. Sau khi đào tạo nên giao cho nhân viên những cơng việc có tính thách thức cao hơn để họ có cơ hội phát huy những kiến thức đã đƣợc đào tạo của mình và có khả năng bộc lộ bản thân hơn.
Nếu làm tốt việc đào tạo ngƣời lao động, công ty sẽ nhận đƣợc thành quả xứng đáng là công việc đƣợc ngƣời lao động thực hiện tốt hơn, nhờ đó động lực của ngƣời lao động sẽ nâng cao hơn.
4.2.5. Hoàn thiện hệ thống khen thƣởng và kỷ luật
Từ trƣớc đến nay, cơ sở xét thƣởng của BĐT là dựa trên khả năng hoàn thành cơng việc theo phịng ban, việc trao thƣởng cho cá nhân tuy có nhƣng rất ít. Điều này làm cho sự cố gắng, nỗ lực phấn đấu của từng cá nhân bị hạn chế, làm cho
ngƣời lao động có thể nảy sinh tâm lý ỷ lại vào những ngƣời khác. Vì vậy, BĐT nên kết hợp cả hai hình thức xét thƣởng đó là: Xét thƣởng dựa trên khả năng hồn thành cơng việc phịng ban, đồng thời, cũng xét thƣởng dựa trên khả năng hồn thành cơng việc của từng cá nhân. Với hình thức xét thƣởng kết hợp này, nó sẽ phát huy đƣợc những lợi thế của hình thức xét thƣởng dựa trên khả năng hồn thành công việc theo tập thể, đồng thời, nó cũng tạo động lực cho từng nhân viên cố gắng hết sức mình cho cơng việc.
Đối với quỹ khen thƣởng cần tìm biện pháp tăng nguồn thu cho quỹ. Ngồi trích từ lợi nhuận và lƣơng kinh doanh BĐT nên trích tỷ lệ phần trăm của những ngƣời có thu nhập cao và khuyến khích họ tự nguyện đóng góp vào quỹ khen thƣởng. Ngồi ra BĐT có thể đi vận động tài trợ từ cấp trên cho quỹ khen thƣởng để giúp đỡ những nhân viên giỏi nhƣng có hồn cảnh khó khăn.
Thời gian xét khen thƣởng cũng nên rút ngắn để khuyến khích nhân viên làm việc. Ngồi thƣởng theo quý, theo năm, BĐT nên thƣởng hàng tháng dựa trên kết quả hồn thành cơng việc. Việc này khơng chỉ có tác dụng tạo động lực làm việc cho cán bộ, nhân viên mà đánh giá sự thực hiện công việc cơng bằng hơn.
Hình thức thƣởng nên phong phú hơn ví dụ ngồi thƣởng bằng tiền, có thể thƣởng bằng các hình thức khác nhƣ bằng hiện vật, các khóa học, các đợt du lịch… Việc khen thƣởng cần phải kịp thời, tránh hiện tƣợng khen thƣởng chậm trễ vì nếu chậm trễ sẽ khơng phát huy tính kích thích sự nhiệt tình làm việc của tiền thƣởng. lao động, sự nhiệt tình trong cơng việc với tinh thần sáng tạo của cán bộ, nhân viên.
4.2.6. Các biện pháp tạo môi trƣờng làm việc
Qua phân tích thực trạng về động lực lao động tại BĐT, môi trƣờng làm việc là một yếu tố quan trọng trong việc làm giảm các nhân tố duy trì, giải quyết khơng tốt tình trạng bất mãn của nhân viên, đồng thời nó cũng làm cho các nhân tố động viên khơng đƣợc giải quyết tốt hoặc chƣa đƣợc giải quyết. Chính vì vậy tạo môi trƣờng làm việc tốt là điều cấp thiết phải làm nếu muốnnâng cao động lực lao động cho nhân viên.
Tạo mơi trường làm việc sơi động, có tính cạnh tranh, có cơ hội thăng tiến cao
Đầu tiên, BĐT cần lựa chọn ra một đội ngũ chuyên lập ra các kế hoạch, ý tƣởng để tạo môi trƣờng làm việc tốt hơn, tạo động lực lao động tốt hơn cho nhân viên. Đội ngũ này có thể gồm những ngƣời có kinh nghiệm và có óc sángtạo trong.
Sau đó cần phân tích lại kỹ lƣỡng những cơng việc hiện tại và nghiên cứu giảm tải trong cơng việc. Giảm tải khơng có nghĩa là làm xong thì ngồi chơi, mà cùng với đó phải nghĩ ra cơng việc mới để thực hiện. Điều này làm cho công việc hiện tại sôi động và hứng khởi hơn. Nếu nhƣ có ngƣời lao động khơng phù hợp để làm ở vị trí nào đó khơng đúng với năng lực của họ thì cần phải bố trí lạingay. Làm việc đúng với sở trƣờng sẽ giúp ngƣời lao động chủ động hơn trong giải quyết công