CHƢƠNG 2 : PHƢƠNG PHÁP NGHIÊN CỨU
4.2. Một số giải pháp hồn thiện cơng tác tạo động lực cho ngƣời lao động tại Bƣu
4.2.6. Các biện pháp tạo môi trƣờng làm việc
Qua phân tích thực trạng về động lực lao động tại BĐT, môi trƣờng làm việc là một yếu tố quan trọng trong việc làm giảm các nhân tố duy trì, giải quyết khơng tốt tình trạng bất mãn của nhân viên, đồng thời nó cũng làm cho các nhân tố động viên không đƣợc giải quyết tốt hoặc chƣa đƣợc giải quyết. Chính vì vậy tạo mơi trƣờng làm việc tốt là điều cấp thiết phải làm nếu muốnnâng cao động lực lao động cho nhân viên.
Tạo mơi trường làm việc sơi động, có tính cạnh tranh, có cơ hội thăng tiến cao
Đầu tiên, BĐT cần lựa chọn ra một đội ngũ chuyên lập ra các kế hoạch, ý tƣởng để tạo môi trƣờng làm việc tốt hơn, tạo động lực lao động tốt hơn cho nhân viên. Đội ngũ này có thể gồm những ngƣời có kinh nghiệm và có óc sángtạo trong.
Sau đó cần phân tích lại kỹ lƣỡng những cơng việc hiện tại và nghiên cứu giảm tải trong cơng việc. Giảm tải khơng có nghĩa là làm xong thì ngồi chơi, mà cùng với đó phải nghĩ ra cơng việc mới để thực hiện. Điều này làm cho công việc hiện tại sôi động và hứng khởi hơn. Nếu nhƣ có ngƣời lao động khơng phù hợp để làm ở vị trí nào đó khơng đúng với năng lực của họ thì cần phải bố trí lạingay. Làm việc đúng với sở trƣờng sẽ giúp ngƣời lao động chủ động hơn trong giải quyết công việc, không cần tham khảo quá nhiều.
Để tăng sự phối hợp trong công việc, BĐT nên xây dựng một hệ thống khuyến nghị để cải thiện sự trao đổi thông tin từ nhân viên tới lãnh đạo. Giám sát hệ thống này nên là một ban độc lập gồm cả đại diện chính quyền, Đảng, Cơng đồn để tăng tính khách quan và cơng bằng.
BĐT cũng nên thể hiện công khai cho ngƣời lao động về khả năng thăng tiến của họ. Điều cần hành đông ngay là đƣa những ngƣời có năng lực vào các vị trí quản lý đang thiếu. Điều này chính là động lực để những ngƣời khác phân đấu, bản thân ngƣời vừa đƣợc đề bạt cũng cảm thấy có tinh thần trách nhiệm với công việc hơn.
Ban lãnh đạo cần tăng cƣờng phối hợp cơng việc với các nhân viên. Lãnh đạo có thể thƣờng xun đơng viên tinh thần nhân viên trong công việc, trong các bữa ăn trƣa…điều đó làm nhân viên là lãnh đạo gắn bó với nhau hơn
Tạo điều kiện để CBCNV nêu ra những ý tƣởng của họ và nên trao thƣởng cho họ nếu đó là những ý kiến có giá trị thực tế.
Xây dựng một môi trường làm việc chuyên nghiệp
BĐT có thể từng bƣớc đƣa mơi trƣờng làm việc theo hƣớng chuyên nghiệp bằng cách thực hiện các giải pháp sau:
- Đặt ra mục tiêu chung của BĐT và của công việc lớn trong hiện tại
- Phổ biến mục tiêu của nhiệm vụ của từng cá nhân và tập thể.
- Làm việc dựa trên tinh thần giúp đỡ lẫn nhau kể cả các bộ phận khác nhau.
- Trong cơng việc cần tích cực tranh luận thẳng thắn nhƣng khơng cãi vã nhau.
Cải thiện điều kiện làm việc
Bố trí các phịng ban hợp lý để tạo ra độ thơng thống, giảm căng thẳng cho nhân viên.
Thực hiện nghiêm chỉnh các quy định về an toàn và vệ sinh lao động để nhân viên có thể n tâm làm việc mà khơng phải lo lắng tới các nguy cơ về tai nạn lao động, bệnh nghề nghiệp. BĐT nên có những buổi sinh hoạt hoặc những khoá tập huấn, mời các chuyên gia, các kỹ sƣ về nói chuyện và giảng bài về cơng tác an tồn, vệ sinh lao động cho nhân viên. Các chƣơng trình giáo dục, huấn luyện sẽ khiến nhân viên tự chủ hơn trong quá trình làm việc, làm chủ điều kiện lao động của chính mình và ít nhiều cảm nhận đƣợc sự chăm lo về sức khoẻ cho cán bộ từ phía BĐT.
Duy trì và phát triển mối quan hệ tốt đẹp trong tập thể các cán bộ. Áp dụng thời giờ làm việc linh hoạt cho nhân viên nếu có thể và khơng nên có các quy định q khắt khe đối để loại bỏ sự gị bó, khơng thoải mái trong q trình làm việc của họ.
4.2.7. Hồn thiện cơng tác đánh giá thực hiện công việc
Vai trị của đánh giá thực hiện cơng việc đối với hoạt động quản trị nhân lực và đối với sự phát triển và tồn tại của BĐT ngày càng trở nên quan trọng. Quy trình đánh giá đƣợc thực hiện theo các bƣớc: xây dựng mục tiêu đánh giá, theo dõi từng giai đoạn công việc, đánh giá và điều chỉnh (bao gồm cả thƣởng, phạt và kế hoạch đào tạo, huấn luyện lại). Trong quy trình này, vai trị của bộ phận nhân sự là lập biểu mẫu đánh giá và xây dựng năng lực đánh giá cho cán bộ quản lý trực tiếp.
Để xây dựng một hệ thống đánh giá thực hiện công việc hiệu quả, ngƣời đánh giá cần phải nghiên cứu toàn bộ hệ thống các yếu tố của nó, nghiên cứu phƣơng pháp tiến hành và các bƣớc của hệ thống, thảo luận dân chủ, đánh giá công bằng, minh bạch, tạo động lực cho cán bộ, nhân viên làm việc. Từ đó nâng cao năng suất lao động và hiệu quả công việc. Đánh giá sự thực hiện công việc của cán bộ, công nhân viên về
Bảng 3.8: Mơ tả, đánh giá cơng việc
ĐÁNH GIÁ CƠNG VIỆC ĐƢỢC GIAO Kết quả công việc
Khối lƣợng công việc Chất lƣợng công việc Tiến độ Nắm vững chun mơn Trách nhiệm, tận tụy Làm việc nhóm TỔNG ĐIỂM Nguồn: Tác giả
Sau đó, riêng mỗi phần nhỏ nhƣ kết quả thực hiện cơng việc lại có bảng đánh giá thực hiện công việc khác nhau. Ngƣời đánh giá sẽ đánh giá sự thực hiện công việc của cán bộ, nhân viên thông qua các bảng đánh giá đó một cách chính xác và trung thực và tổng hợp kết quả đƣa ra ý kiến nhận xét của cá nhân sau đó thảo luận với lãnh đạo cấp trên trực tiếp của cán bộ, nhân viên về sự đóng góp cũng nhƣ kết quả thực hiện cơng việc của họ. Việc đánh giá này có tác dụng tạo động lực cho cán bộ, nhân viên và làm cơ sở thƣởng và thăng chức cho họ.
Ngƣời đánh giá thực hiện công việc cần đƣa ra các quyết định đúng đắn giúp ngƣời lãnh đạo trong việc giám sát và quản lý công việc của cán bộ, nhân viên. Đồng thời kích thích cán bộ, nhân viên gắn bó với cơng việc, nâng cao năng suất lao động, hiệu quả công tác và sự phát triển BĐT.
Hồn thiện tốt cơng tác đánh giá thực hiện công việc bằng việc xây dựng các tiêu chuẩn, định mức cơng việc chính xác đúng khoa học, các thơng tin dùng đánh giá phải chính xác. Thơng qua đánh giá thực hiện cơng việc có sự trao đổi giữa nhân viên và lãnh đạo. CB,CNV chịu trách nhiệm thực hiện cơng việc của mình, khi họ nhận đƣợc một cơng việc đƣợc giao họ cần biết công việc ấy sẽ làm nhƣ thế nào với những tiêu chuẩn nào thì đƣợc coi là đã hồn thành cơng việc và với mức độ nào thì đƣợc coi là hồn thành xuất sắc cơng việc đƣợc giao. Điều này Ban Giám đốc phải thông báo một cách cụ thể, rõ ràng đến cán bộ, nhân viên trong toàn BĐT.
4.3. Một số kiến nghị
4.3.1. Đối với Lãnh đạo địa phƣơng
Bƣu điện tỉnh Lạng Sơn chịu rất nhiều sự chi phối từ cơ chế của UBND tỉnh
, một quyết định hoặc sự ủng hộ của cấp trên có thể đem lại cho BĐT những lợi thế hoặc những bất lợi nhất định. Công việc hàng ngày của BĐT cũng cần có sự hƣớng dẫn, phối hợp của nhiều cơ quan ban ngành trên địa bàn Tỉnh. Vì vậy, BĐT có kiến nghị làtạo điều kiện hơn nữa cho tất cả các hoạt động của BĐT, đặc biệt là công tác triển khai các nghiệp vụ cần thiết nhƣ công tác tổ chức, lao động tiền lƣơng, cơng tác tài chính… cơng tác triển khai các nghiệp vụ cần thiết, chuyển phát nhanh, bƣu chính đối với các cơ quan, ban, ngành. Các đơn vị, tổ chức, các doanh nghiệp thuộc địa bàn Tỉnh quản lý một cách thuận lợi nhất.Điều này giúp cho công việc của BĐT tiến triển thuận lợi hơn, qua đó góp phần tạo động lực cho ngƣời lao động.
Ngồi ra, các chính sách, quy định… của địa phƣơng nơi BĐT hoạt động cũng có những tác động tới chính sách, hoạt động tạo động lực lao động. Do đó, để tạo điều kiện cho BĐT hoạt động và phát triển, cũng là để cơng tác tạo động lực có thể mang lại hiệu quả cao nhất, lãnh đạo địa phƣơng nên:
Thứ nhất, có những chính sách, quy định đảm bảo quyền và lợi ích cho các doanh nghiệp nhƣ các chính sách về đất đai, cạnh tranh, đầu tƣ…
Thứ hai, tăng cƣờng đảm bảo an ninh, trật tự, đảm bảo môi trƣờng xanh sạch đẹp cho các khu phố trong địa bàn thành phố.
Thứ ba, giảm tải và tiến đến xóa bỏ các quy định phức tạp mang tính hành chính, rập khnthay vào đó là các cơ chế thơng thống, dễ chịu, khuyến khích doanh nghiệp phát triển.
Thứ tƣ, thƣờng xuyên tổ chức các buổi toạ đàm, giao lƣu trao đổi để các doanh nghiệp hoạt động trên địa bàn có thể thẳng thắn đƣa ra các ý kiến, từ đó, có sự điều chỉnh các chính sách cho phù hợp.
4.3.2. Đối với Ban lãnh đạo BĐT.
Trƣớc tiên, cần xây dựng đƣợc một đội ngũ nhân viên nòng cốt, vững về chuyên mơn, nghiệp vụ và gắn bó lâu dài với BĐT.
Thứ hai, chi lƣơng hiệu quả, Tổng công ty nên phân bổ dựa trên việc hoàn thành kế hoạch của BĐT và cần có những quy chuẩn để đánh giá, nhƣ vậy mới khuyến khích nhiều hơn nữa việc phát triển, mở rộng địa bàn hoạt của các BĐT, đặc biệt là đối với BĐT Lạng Sơn, một địa bàn rộng và phức tạp, cơ sở hạ tầng cịn nhiều khó khăn.
Thứ ba, kiểm tra và giám sát thƣờng xuyên mọi hoạt động tạo động lực lao động, ghi nhận các ý kiến phản hồi để đảm bảo mọi nhân viên trong BĐT đều đƣợc hƣởng những lợi ích từ các chính sách tạo động lực, để điều chỉnh các chính sách tạo động lực đi đúng hƣớng, phục vụ mục tiêu chung của BĐT.
Thứ tƣ, tăng cƣờng tổ chức các hoạt động nhƣ: tham quan, du lịch, tặng quà cho nhân viên; khen thƣởng, biểu dƣơng những cá nhân có thành tích tốt trong cơng việc. BĐT nên thành lập một bộ phận để tổ chức các hoạt động trên cho nhân viên để nó thực sự mang lại hiệu quả cao, tạo dựng đƣợc lòng tin, sự thân thiện giữa lãnh đạo với nhân viên và giữa nhân viên với BĐT.
Thứ năm, Ban lãnh đạo BĐT với tầm nhìn chiến lƣợc nên có những chủ trƣơng, phƣơng hƣớng cho những hoạt động tạo động lực lao động trong tƣơng lai, để công tác tạo động lực của khơng bị lạc hậu và có đủ sức cạnh tranh trên thị trƣờng.
KẾT LUẬN
Con ngƣời ngày càng có vai trị quan trọng trong một tổ chức. Con ngƣời đƣợc coi là yếu tố quyết định đến sự tồn tại và phát triển của tổ chức vì con ngƣời là nhân tố hạt nhân của tổ chức, quyết định sự thành công hay thất bại của tổ chức, làm cho tổ chức vận hành đƣợc. Ngày nay một tổ chức tồn tại và phát triển không phải bởi sự quyết định của vốn, cơng nghệ, hay máy móc, thiết bị mà nó phụ thuộc rất nhiều vào sự lãnh đạo, tổ chức của con ngƣời đối với tổ chức đó. Vì vậy, Một tổ chức muốn phát triển tốt thì phải chú trọng cơng tác quản trị nhân lực. Do đặc điểm nhu cầu, tính cách, tâm sinh lý của mỗi ngƣời là khác nhau nên trong công tác quản trị địi hỏi cả tính khoa học và tính nghệ thuật.
Tạo động lực cho ngƣời lao động là một trong những vấn đề trọng tâm của các nhà quản trị trong công tác quản trị nhân lực và sự thành cơng của nó quyết định đến sự thành công chung của Công ty.
Với đề tài “Tạo động lực cho cán bộ, công nhân viên tại Bưu điện tỉnh
Lạng Sơn” đƣợc thực hiện trong q trình xem xét, nghiên cứu tại BĐT tơi đã thấy
rằng Ban Giám đốc cũng rất quan tâm đến vấn đề này và đã đƣa ra một số chính sách phù hợp quan tâm động viên ngƣời lao động, tạo ra bầu khơng khí thoải mái để có thể kích thích họ làm việc nhằm đạt năng suất cao, tạo vị thế mạnh cho BĐT.
Trong thời kỳ trƣớc do đặc điểm kinh tế xã hội quyết định nên việc tạo động lực cho ngƣời lao động chỉ tập trung khuyến khích bằng vật chất nhƣng ngày nay đời sống xã hội đã ngày càng đƣợc nâng cao và cải thiện nên vấn đề quan tâm của con ngƣời khơng phải chỉ có mỗi nhu cầu vật chất mà cịn có cả nhu cầu tinh thần. Hiện tại các yếu tố tinh thần đóng vai trị hết sức to lớn trong việc tạo động lực cho ngƣời lao động trong BĐT. Sự kết hợp hài hồ giữa hai yếu tố này là chìa khố thành cơng của BĐT.
Với các kết quả trên, tác giả rất mong muốn đƣợc góp một phần nhỏ cơng sức của mình vào sự phát triển của Bƣu điện tỉnh Lạng Sơn. Tuy nhiên luận văn đƣợc nghiên cứu và trình bày trong giới hạn kiến thức của tác giả nên không tránh khỏi những khiếm khuyết. Tác giả mong muốn đƣợc sự thông cảm và những ý kiến đóng góp Thầy Cơ trƣờng Đại Học Kinh Tế - Đại Học Quốc Gia, Khoa Quản trị Kinh doanh, Hội đồng chấm luận văn thạc sỹ, các anh chị đồng nghiệp và các độc giả.
TÀI LIỆU THAM KHẢO
1. Trần Phƣơng Anh (2012), Phát triển nguồn nhân lực ở vùng kinh tế trọng điểm
Bắc Bộ ở nước ta, Luận án Tiến sỹ, Học viện Khoa học Xã hội, Hà Nội.
2. Công ty Thông tin di động Mobifone (2008 - 2012), Kế hoạch công tác, báo cáo,
cơng văn, nghị quyết,... của các phịng, ban, trung tâm trong Công ty Thông tin di động Mobifone giai đoạn 2008 - 2012.
3. Nguyễn Vân Điềm, Nguyễn Ngọc Quân (2010), Giáo trình quản trị nhân sự, Nxb Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
4. Trƣơng Minh Đức (2012), Chất lượng nguồn nhân lực các doanh nghiệp vừa và
nhỏ tại tỉnh Lạng Sơn - Thực trạng và giải pháp, Đề tài khoa học cấp trƣờng
Đại học Kinh tế - Đại học quốc gia, mã số KT.11.09.
5. H.Koontz và các tác giả(1994), Những vấn đề cốt yếu của quản lý, Nxb Khoa học và Kỹ thuật, Hà Nội.
6. Đặng Thị Hƣơng (2012),Hồn thiện cơng tác đào tạo nhân lực tại các doanh
nghiệp nhỏ và vừa trong lĩnh vực thương mại - dịch vụ trên địa bàn Hà Nội,
Đề tài khoa học cấp trƣờng Đại học Kinh tế - Đại học Quốc gia, mã số KT.11.07.
7. Vũ Quang Hƣng (2010), Tạo động lực cho người lao động tại công ty Bảo việt
Sơn La, Luận văn thạc sỹ, Đại học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
8. Lê Thị Mỹ Linh (2009), Phát triển nguồn nhân lực trong doanh nghiệp nhỏ và
vừa ở Việt Nam trong quá trình hội nhập kinh tế, Luận án Tiến sỹ Trƣờng Đại
học Kinh tế Quốc dân, Hà Nội.
9. Martin Hilb (Đinh Toàn Trung và Nguyễn Hữu Thân dịch) (2000), Quản trị nhân
sự theo quan điểm tổng thể, NXB Thống Kê, Hà Nội.
10.Nguyễn Hữu Thân (2008), Giáo trình Quản trị nhân sự, NXB Lao động Xã hội, Hà Nội.
Các Website: 11. Http://nhanvienmoi.blogspot.com/2013/03/ly-thuyet-ve-cong-luc-va-tao-ong-luc- lam.html?m=1 12. Http://m.doko.vn/luan-van/co-so-ly-luan-ve-dong-luc-va-tao-dong-luc-trong-lao- dong-38456 . 13. Http://www.nhansu.com.vn 14. Http://www.doanhnhan360.com
PHỤ LỤC 01
PHIẾU ĐIỀU TRA
CÁN BỘ, CÔNG NHÂN VIÊN VỀ THỰC TRẠNG CÔNG TÁC TẠI BƢU ĐIỆN TỈNH LẠNG SƠN
Họ và tên:………………………………………..Tuổi:………..……… Giới tính:……………………………………………………………….. Chức vụ:………………………………… Trình độ:…………………..
Anh/chị vui lịng tích vào điểm cho sẵn đối với từng câu hỏi ở phần dƣới đây. Thang điểm đánh giá cho mỗi câu hỏi từ 1 đến 5.Trong đó:
1. Hồn tồn khơng hài lịng
2. Khơng hài lịng 1 phần
3. Khơng có ý kiến rõ ràng
4. Hài lịng 1 phần
5. Hồn tồn hài lịng