7. Kết cấu của luận văn:
3.3. Một số đề xuất, kiến nghị nhằm hồn thiện cơng tác tạo động lực cho lực
3.3.3. Các giải pháp về tiền thưởng
Thực tế cơng ty đã áp dụng một số hình thức thưởng như: Thưởng năng suất, chất lượng, thưởng theo ngày cơng. Tuy nhiên, cịn một số hình thức thưởng khác nữa mà cơng ty chưa áp dụng và có thể áp dụng trong những năm tới như:
a) Thưởng về lòng trung thành, tận tâm với doanh nghiệp
Đây là loại tiền thưởng làm cho người lao động gắn bó hơn với cơng ty. Cơng ty có thể áp dụng hình thức thưởng này cho những công nhân viên đã làm việc lâu năm (trên 5 năm) và có nhiều đóng góp cho cơng ty. Cách thưởng có thể là một tháng lương hoặc tặng phẩm hoặc kết hợp cả hai cách trên…Tùy từng trường hợp mà cơng ty có cách thưởng khác nhau.
b) Thưởng sáng kiến
Áp dụng cho những tập thể, cá nhân có sáng kiến trong cơng việc được ban lãnh đạo công ty chấp nhận và áp dụng, có đóng góp đáng kể vào những hoạt động kinh doanh của công ty như: Tăng năng suất lao động, tiết kiệm được thời gian làm
việc, tiết kiệm nguyên vật liệu, nâng cao chất lượng sản phẩm…cơng ty sẽ trích quỹ khen thưởng để thưởng cho nhân viên hoặc tập thể đó. Đây là cách để người lao động đưa ra ý kiến, góp phần thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp nhanh hơn, hiệu quả hơn và nếu như sáng kiến của người lao động khơng được ứng dụng thì họ cũng cần được tơn trọng và động viên khích lệ, được như vậy họ sẽ có tâm lý thoải mái khi mạo hiểm đưa ra ý kiến trước ban lãnh đạo cơng ty.
Có thể sử dụng cơng thức sau để tính thưởng sáng kiến cho người lao động: Tiền thưởng sáng kiến = Giá trị làm lợi thực tế * tỷ lệ % trích thưởng
Trong đó: Tỷ lệ phần trăm trích thưởng do cơng ty quy định. Giá trị làm lợi thực tế có thể quy đổi thành doanh thu hoặc tùy theo sự đánh giá của công ty.
c) Thực hiện thưởng lũy tiến cho hồn thành vượt mức kế hoạch
Cơng ty cũng nên áp dụng thưởng lũy tiến cho những cá nhân hay tập thể lao động hoàn thành vượt mức kế hoạch. Nghĩa là, khi người lao động hay đơn vị sản xuất làm việc càng vượt mức kế hoạch thì càng được thưởng nhiều. Chẳng hạn, cứ hoàn thành vượt mức kế hoạch từ 1% → 5% thì sẽ được thưởng 1,5% và cứ vượt mức kế hoạch lớn hơn 5% thì được thưởng 2% so với tiền lương chính. Nếu thực hiện thưởng như vậy cơng ty sẽ khuyến khích được tập thể và cá nhân người lao động nỗ lực làm việc, công hiến cho sự lớn mạnh của công ty.
3.3.4. Cần xây dựng một lộ trình cơng danh khoa học, hợp lý
Trong kinh doanh, nếu như nhân viên bán hàng đạt được nhiều thành tích tốt, có đủ phẩm chất và năng lực thì cơng ty cần đề bạt họ lên các chức vụ khác cao hơn như vậy mới khích lệ được tinh thần làm việc của nhân viên và có tác dụng giữ chân người lao động gắn bó lâu dài với cơng ty. Đồng thời cơng ty cần xây dựng lộ trình cơng danh cho lực lượng bán hàng của công ty một cách rõ ràng, khoa học và cụ thể ví dụ như:
Giám đốc BH Phó giám đốc BH
Trưởng kênh bán hàng Giám sát bán hàng
Nhân viên BH
Sơ đồ 3.1: Lộ trình cơng danh cho lực lƣợng bán hàng tại công ty cổ phần Trang Viên Sơn
(Nguồn: tác giả tự đề xuất) Trong đó:
- Tiêu chuẩn nhân viên bán hàng: Tốt nghiệp tối thiểu phổ thông trung học, ham thích bán hàng, có áp lực kiếm tiền để mưu sinh, hiểu biết về sản phẩm, lĩnh vực kinh doanh; có nghị lực và tự tin trong bán hàng; năng động và linh hoạt; trung thực với khách hàng; có kinh nghiệm tối thiểu 6 tháng trong bán hàng; ngoại ngữ trình độ giao tiếp (nếu tiếp xúc với khách hàng nước ngồi).
- Tiêu chuẩn cơng việc giám sát bán hàng: Tốt nghiệp cao đẳng Quản trị kinh doanh, Marketing, kinh tế; Ít nhất kinh nghiệm 2 năm bán hàng; Khả năng quản lý, giám sát kiểm tra cơng việc; Giao tiếp tốt; Vi tính văn phịng, Tiếng Anh trình độ giao tiếp cơ bản.
- Tiêu chuẩn công việc trưởng kênh bán hàng: Tốt nghiệp đại học Quản trị kinh doanh/Marketing; có ít nhất 1 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương; đọc hiểu và giao tiếp thông thường bằng tiếng Anh, sử dụng thành thạo vi tính.
- Tiêu chuẩn phó giám đốc bán hàng: Tốt nghiệp đại học Quản trị kinh doanh/ Marketing; có ít nhất 1 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương, đọc hiểu và giao tiếp thông thường bằng tiếng Anh, sử dụng thành thạo vi tính, trợ giúp giám đốc bán hàng về các mặt.
- Tiêu chuẩn công việc giám đốc bán hàng: Tốt nghiệp đại học quản trị kinh doanh/Marketing; có ít nhất 2 năm kinh nghiệm ở vị trí tương đương; Đọc hiểu và giao tiếp thông thường bằng tiếng Anh; sử dụng thành thạo vi tính; khả năng thiết lập chiến lược, mục tiêu, khả năng tổ chức, xây dựng kế hoạch, khả năng ra quyết định, khả năng lãnh đạo,…
Theo sơ đồ 3.1 thì ta thấy, ở từng vị trí cấp cao của lực lượng bán hàng của cơng ty đã có thêm các yêu cầu mà các nhân viên cần phải đạt được để có thể được thăng chức như: kinh nghiệm cần phải có và các vị trí cao hơn sẽ có nhiều kinh nghiệm hơn để có thể giải quyết các vấn đề phức tạp mà công ty sẽ gặp phải trong môi trường hoạt động kinh doanh có nhiều biến động. Ngồi ra trình độ ở các chức vụ cao hơn phải có trình độ đại học trở lên để có thể đáp ứng được yêu cầu về, kiến thức và trình độ chun mơn ở mỗi một chức vụ đó để họ có thể đảm đương được tốt nhất vị trí mà mình đảm nhiệm và các kỹ năng cũng cần hoàn thiện, bổ sung thêm về kỹ năng quản lý, kỹ năng lãnh đạo, kỹ năng giải quyết vấn đề, kỹ năng tổ chức vv.. để có thể dẫn dắt nhân viên đạt được tốt nhất mục tiêu mà công ty đặt ra
3.3.5. Hồn thiện cơng tác xây dựng chính sách tạo động lực bằng biện pháp phi tài chính phi tài chính
3.3.5.1) Tuân thủ chặt chẽ các nguyên tắc, yêu cầu đối với chính sách tạo động lực bằng biện pháp phi tài chính
Để có được một chính sách đãi ngộ phi tài chính hiệu quả cơng ty cần tn thủ chặt chẽ các nguyên tắc, yêu cầu khi xây dựng chính sách đãi ngộ phi tài chính.
Ở đây, giải pháp tập trung vào việc tuân thủ nguyên tắc tập trung dân chủ. Công ty phải quan tâm, lắng nghe ý kiến đóng góp của CBCNV trong cơng ty để đảm bảo nguyên tắc tập trung dân chủ trong tồn bộ cơng ty. Trước khi xây dựng các chính sách đãi ngộ thì cơng ty tìm hiểu nhu cầu CBCNV cơng ty, có như vậy mới thỏa mãn tốt nhất, và tối đa nhu cầu của họ. Cụ thể:
- Cơng ty có thể xây dựng hịm thư góp ý đặt ở cửa ra vào của công ty để bất kỳ khi nào NLĐ trong cơng ty cũng có thể đóng góp ý kiến về các vấn đề mà họ cho là bất hợp lý.
- Tổ chức các buổi nói chuyện và phỏng vấn trực tiếp với nhân viên qua đó tìm hiểu nhu cầu, nguyện vọng và những khúc mắc trong lịng họ từ đó tìm giải pháp để nâng cao hiệu quả cơng tác này.
- Tổ chức điều tra, lấy ý kiến của nhân viên về chính sách đãi ngộ phi tài chính mà cơng ty đã thực hiện. Nhanh chóng trả lời các thắc mắc của NLĐ và giải quyết các bất cập trong các chính sách đãi ngộ phi tài chính.
Để chính sách đãi ngộ phi tài chính của cơng ty đưa ra đảm bảo các yêu cầu cần thiết, đặc biệt là yêu cầu rõ ràng, dễ hiểu và kịp thời công ty cần phải:
- Tổ chức các buổi phỏng vấn, nói chuyện với CBCNV để tìm hiểu nhu cầu, nguyện vọng của họ từ đó kịp thời bổ sung, đổi mới chính sách đãi ngộ phi tài chính cho phù hợp với yêu cầu và điều kiện thực tế.
- Xây dựng các chính sách đãi ngộ phi tài chính tập trung vào một văn bản cụ thể để CBCNV cơng ty có thể dễ dàng tìm hiểu các chính sách đãi ngộ phi tài chính của cơng ty, đồng thời khi triển khai thực hiện các chính sách đãi ngộ phi tài chính của cơng ty vào thực tế cũng dễ dàng hơn.
- Lãnh đạo công ty quan tâm hơn nữa đến NLĐ, phải đứng trên lập trường của NLĐ để hiểu rõ hơn về nhu cầu, nguyện vọng, họ phải là người cơng minh, khơng để tình cảm cá nhân chi phối lý trí, có như vậy quyền lợi của tất cả người lao động trong công ty mới được đảm bảo.
3.3.5.2) Thiết lập quy trình chuẩn cho việc xây dựng chính sách tạo động lực bằng biện pháp phi tài chính
Để thiết lập quy trình chuẩn cho việc xây dựng chính sách tạo động lực bằng biện pháp phi tài chính, cơng ty nên tham khảo ý kiến của các cán bộ quản lý, phịng HCNS để đưa ra một quy trình chung. Cơng ty có thể tham khảo quy trình xây dựng chính sách đãi ngộ phi tài chính dưới đây:
Tìm hiểu nhu cầu của LLBH Xác định nguyên tắc, yêu cầu, căn cứ
Tiến hành xây dựng chính sách
Trình bày ban giám đốc phê duyệt Đánh giá, sửa đổi, bổ sung
Chính sách hồn chỉnh
Sơ đồ 3.2: Quy trình xây dựng chính sách tạo động lực bằng biện pháp phi tài chính
(Nguồn: Tổng hợp nghiên cứu của tác giả)
Để chính sách đãi ngộ phục vụ hiệu quả cho việc thúc đẩy toàn bộ nhân viên hướng tới mục tiêu phát triển bền vững của doanh nghiệp, chính sách đãi ngộ cần được xây dựng theo ba nguyên tắc: Đảm bảo tính tập trung dân chủ, tính khoa học – thực tiễn, tính hài hịa dựa trên các căn cứ đặc biệt là chiến lược phát triển của công ty và nhu cầu của nhân viên. Ngoài ra, phải đảm bảo các u cầu cơng bằng, cơng khai, linh hoạt, hợp tình…
3.3.5.3. Tạo mơi trường làm việc thân thiện, trang bị các thiết bị hiện đại, tiện nghi
Nhân viên sẽ thấy hứng thú hơn trong công việc, sẽ làm việc hiệu quả, năng suất hơn, phát huy tốt hơn năng lực, sở trường của họ nếu được làm việc trong một môi trường với đầy đủ tiện nghi, trang thiết bị hiện đại và công nghệ cần thiết cho cơng việc của họ. Vì thế trong thời gian tới, công ty cần đầu tư thay thế hệ thống máy tính, máy in, máy fax,… đã quá cũ, trang bị đầy đủ các máy móc cần thiết khác
đảm bảo phục vụ tốt nhất cho công việc của nhân viên. Có như vậy mới khích lệ được nhân viên hăng hái, nhiệt tình, làm việc hiệu quả hơn. Nhờ thế sẽ góp phần tạo nên một bầu khơng khí làm việc có chất lượng, đạt được sự hài lịng cao hơn đối với cơng việc của nhân viên.
3.3.5.4. Đa dạng hóa các phong trào đồn thể, tạo tinh thần đồn kết trong cơng ty.
Công ty cũng nên quan tâm đến đời sống của nhân viên một cách chu đáo để nhân viên cảm thấy được quan tâm, chia sẻ, khoảng cách giữa mọi người trong công ty được thu hẹp lại. Công ty cũng đã tạo ra các phong trào vui chơi, văn nghệ cho nhân viên của mình, cho họ có thể giao lưu với nhau. Tuy nhiên, trong thời gian tới cơng ty cần phải duy trì được các hoạt động vui chơi thể thao một cách thường xuyên hơn nữa để nhân viên có thể thư giãn sau những giờ làm việc căng thẳng, mệt nhọc.
Trong thời gian tới, công ty cần phải chú trọng đến công tác phát triển Đảng của nhân viên, không phải chỉ căn cứ vào tuổi tác mà cịn căn cứ vào trình độ học vấn, khả năng, năng lực của từng nhân viên mà tạo điều kiện cho họ trở thành Đảng viên chính thức. Điều này giúp họ cảm thấy mình được tơn trọng và quan tâm.
Như vậy, công ty cần tăng cường vai trị của các tổ chức đồn thể như: Cơng đoàn, đoàn thanh niên, hội phụ nữ…tạo điều kiện cho họ được phát huy hết khả năng của mình, tăng thêm mối gắn bó đồn kết giữa mọi người trong cơng ty, từ đó nhân viên có thêm sức mạnh để hồn thành tốt mọi cơng việc được giao.
3.3.5.5. Xây dựng bầu khơng khí văn hóa riêng của cơng ty
Văn hóa doanh nghiệp là nền tảng để tạo động lực cho nhân viên làm việc. Văn hóa riêng thể hiện ở biểu tượng, trang phục, nghi lễ giao tiếp đến những quy định trong cách xử lý công việc. Đây là hướng mà công ty nên học tập để xây dựng bầu khơng khí văn hóa riêng cho doanh nghiệp mình. Tinh thần doanh nghiệp được nhen nhóm, thổi bùng lên để tạo niềm tin hăng say lao động, có trách nhiệm với cơng ty, là chất kết dính tập thể nhân viên để đạt mục tiêu chung của doanh nghiệp. Hơn nữa, ban lãnh đạo cần tạo lập mối quan hệ thân thiện, chan hòa giữa cấp trên và cấp dưới, giữa nhân viên với nhau, để tạo một mối quan hệ thoải mái trong tồn cơng ty.
Vì vậy, cơng ty cần phải xây dựng mối quan hệ này thân thiết, vững chắc, lâu dài hơn nữa khi đó cơng việc kinh doanh của cơng ty sẽ được tiến hành suôn sẻ, thuận lợi hơn. Các nhà quản trị thì quan tâm đến nhân viên bằng cách giúp đỡ, động viên, chia sẽ với nhân viên, còn nhân viên đáp lại bằng thái độ tơn trọng, kính mến và cố gắng phấn đấu đạt năng suất cao hơn để có thể giúp cho cơng ty phát triển hơn nữa.
Tóm lại, văn hóa doanh nghiệp rất quan trọng trong việc giữ gìn và phát huy nguồn nhân lực, cho nên cần phải xây dựng mối liên hệ đoàn kết, thân ái, vui vẻ trong công ty hơn nữa để làm sao mỗi nhân viên đều cảm thấy mình có mối liên hệ rất thân thiết, có vai trị quan trọng khơng thể thiếu trong tập thể. Bên cạnh đó, tăng cường các hoạt động ngoại khóa, sinh hoạt tập thể để giúp nhân viên rèn luyện kỹ năng sống và giúp phát hiện những yếu tố tài năng cịn tiềm ẩn. Ngồi ra, để phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say, nhà quản trị cũng nên xây dựng tinh thần “màu cờ sắc áo” cho đội ngũ nhân viên bằng cách đưa ra mục tiêu sống quan trọng mà công ty cần vượt qua để mọi nhân viên cũng nhau cố gắng.
3.3.5.6. Thiết lập các quy tắc ứng xử giữa nhà quản trị và nhân viên cấp dưới
Các nhà lãnh đạo cần biết rằng : “Hiệu quả, thành tích cơng tác của cấp dưới
chính là hiệu quả thành tích cơng tác của chính mình, sai lầm của cấp dưới cũng chính là sai lầm của mình, nếu khơng chỉ đạo cấp dưới sửa đổi những sai lầm thì đó là sai lầm của bản thân”. Đây là một biện pháp đặc biệt có hiệu quả trọng cơng tác đãi ngộ phi tài chính. Thơng qua mối quan hệ giữa nhà lãnh đạo và nhân viên, mọi chính sách của cơng ty sẽ được cụ thể hóa thành hành động, mang tính thực tiễn cao, góp phần chăm sóc tốt hơn đời sống tinh thần của nhân viên, cụ thể:
- Nhà lãnh đạo cần giúp nhân viên nhận ra một điều: cảm giác được làm việc quan trọng và hữu ích hơn rất nhiều so với cảm giác chỉ đơn thuần là có một cơng việc để làm.
- Nhà lãnh đạo phải tạo ra một môi trường làm việc hợp lý, môi trường làm việc của công ty được xây dựng bởi các chính sách hợp lý và thái độ của mỗi nhân viên. Nếu như họ thực hiện một cách cởi mở và chia sẻ trong cơng việc thì những nhân viên dưới quyền cũng sẽ làm như vậy.
- Nhà lãnh đạo giúp nhân viên của mình tin tưởng rằng họ là những người luôn chiến thắng, không nên chỉ thường nhắc đến thất bại, nên chia sẻ những thông tin tốt lành và cảm ơn nhân viên về những đóng góp của họ đối với sự thành cơng của doanh nghiệp, Điều này sẽ có tác động tích cực đến tâm lý chung của nhân