1.3. Các yếu tố ảnh hƣởng tới động lực lao động
1.3.3. Nhân tố bên ngoài đơn vị
1.3.3.1 Chính sách của Chính phủ, của tỉnh về cơng chức
Sự thể hiện của các chính sách thơng qua các văn bản pháp luật quy định về cơng chức, những chính sách nhân sự phải phù hợp tình hình thực tế, những quy định của đơn vị phải phù hợp với các văn bản luật và thực hiện đầy đủ theo các quy định của Pháp luật. Nhƣ các chính sách thu hút nhân tài, các quy định pháp luật về công chức Nhà nƣớc cần phải phù hợp với tình hình thực tế phát triển của đất nƣớc, của từng địa phƣơng và phát triển của thế giới. Khơng thể một chính sách về cơng chức các tỉnh vùng cao, vùng khó khăn lại nhƣ các tình thuận lợi về phát triển kinh tế, thuận lợi giao thơng, thuận lợi cho việc học nâng cao trình độ…, chính sách ở vùng khó khăn phải ƣu tiên hơn và tiêu chuẩn cơng chức có thể thập hơn (vùng cao, vùng khó khăn cần trình độ cao đẳng, chƣa cần trình độ ngoại ngữ nhƣng cần trình độ tiếng dân tộc và có các ƣu đãi hơn về lƣơng và phụ cấp vùng, miền…). Chính vì vậy chính sách cho cơng chức phải phù hợp.
1.3.3.2 Sự cạnh tranh của các đơn vị sử dụng lao động
Sự cạnh tranh dẫn tới việc các đơn vị có những chính sách thu hút nhân tài chất lƣợng cao, buộc các đơn vị phải chủ động trong việc giữ ngƣời có tài và thu hút ngƣời có tài. Từ đó tạo ra sự cạnh tranh của các đơn vị sử dụng lao
động. Trên địa bàn tỉnh Phú Thọ có sự cạnh tranh giữa khu vực cơng và khu vực có vốn đầu tƣ nƣớc ngoài.
1.3.3.3 Thị trường lao động: là một yếu tố tác động không nhỏ tới hoạt động
tạo động lực của đơn vị, cụ thể là những chính sách tạo động lực nhằm thu hút nhân tài, lƣu giữ và sử dụng khả năng của nhân tài đến đâu và đi kèm với nó là các chính sách nhân sự khác nhau.
1.3.4. Nhóm nhân tố thuộc về cơng việc.
1.3.4.1. Nội dung, tính chất cơng việc.
Nội dung cơng việc có ảnh hƣởng trực tiếp tới tiến độ, khả năng và kết quả hồn thành cơng việc của mỗi cá nhân. Nội dung cơng việc quy định các thao tác, kỹ năng, trình độ chun mơn của mỗi cá nhân phù hợp trong việc thực hiện. Trong trƣờng hợp, nội dung công việc phù hợp với khả năng và chuyên môn của ngƣời lao động sẽ giúp ngƣời lao động tiếp cận và hồn thành cơng việc tốt hơn và ngƣợc lại. Nội dung công việc càng phong phú sẽ giúp công chức tránh khỏi nhàm chán do công việc gây ra. Nội dung công việc trong sở đƣợc cụ thể hố trong bản phân cơng nhiệm vụ cho từng công chức, từng chức danh công việc. Nội dung này đƣợc càng đƣợc cụ thể hố thì cơng chức càng biết rõ nhiệm vụ đƣợc phân công và đặt ra mục tiêu, thời gian để hoàn thành nhiệm vụ giao. Đây là yếu tố các nhà quản lý cần quan tâm để tạo động lực làm việc thông qua các sắp xếp, bố trí cơng chức và đa dạng hố nội dung cơng việc.
Tính chất cơng việc cũng ảnh hƣởng nhất định tới việc thực thi cơng việc của nhân viên. Tính chất cơng việc nói lên phạm vi khơng gian, thời gian, mức độ bao quát, công cụ, phƣơng tiện dùng phục vụ cơng việc, tính sáng tạo, tính năng động...cần thiết của cơng việc. Tính chất cơng việc phần nào đó cũng đƣợc phản ánh qua bản phân công nhiệm vụ cho công chức và qua đây cơng chức có thể biết đƣợc mình có khả năng phù hợp công việc không và sự
đáng giá của lãnh đạo về sự phù hợp đó để có bố trí, sắp xếp giúp cơng chức phát huy đƣợc năng lực bản thân và làm họ cảm thấy hứng thú hơn trong nhiệm vụ đƣợc giao.
1.3.4.2. Khả năng phát triển nghề nghiệp của công việc.
Khả năng phát triển nghề nghiệp phụ thuộc lớn nhất vào trình độ, kỹ năng nghề nghiệp và vị trí cơng việc mà mỗi cá nhân đang đảm nhiệm, công chức muốn phát triển đƣợc nghề nghiệp thì tự bản thân họ phải có khả năng tiếp nhận thơng tin và khơng ngừng học hỏi để nâng cao khả năng giải quyết công việc. Một nhà lãnh đạo, nhà quản lý, muốn thu đƣợc nhiều lợi ích hơn phải ln tạo điều kiện cho công chức phát huy khả năng và phát triển nghề nghiệp của mình. Cịn cơng chức khi đã đƣợc thoả mãn nhu cầu thì sẽ có động lực thúc đẩy làm việc nâng cap hiệu qủa hơn nữa.
Khả năng phát triển nghề nghiệp là điều mà bất kỳ công chức nào khi tham gia làm việc đều mơng muốn có khả năng nâng cao kỹ năng, chun mơn nghiệp vụ cho cơng việc mình làm. Một cơng việc bị giới hạn trên hoặc khơng có khả năng phát triển thì cơng chức thực hiện cơng việc đó xẽ khơng thích và khơng hứng thú, ngƣợc lại cơng việc có khả năng phát triển xẽ giúp cơng chức nỗ lực hơn để phát triển xa hơn và cao hơn.
1.3.4.3. Cơ hội thăng tiến của công việc.
Khi thực hiện cơng việc cơng chức ln nhìn khả năng thắng thiến của mình trong cơng việc. Một cơng việc có khả năng thăng tiến và phát triển là một công việc thu hút nhiều ứng viên tham dự. Trên thị trƣờng cũng vậy, một cơng việc mà có khả năng thăng tiến cao càng trở lên có giá trị. Trong đơn vị, một cơng việc mà bản thân nó có giá trị, có khả năng thăng tiến cao hơn cũng nhƣ phát triển nghề nghiệp cao hơn sẽ là động lực giúp ngƣời lao động hăng say trong cơng việc, tìm kiếm, khám phá để đạt đƣợc kết quả trong cơng việc đó.
Tạo động lực cho cơng chức, ngƣời lãnh đạo trong đơn vị luôn phải tạo điều kiện làm việc cho công chức làm việc tốt đặc biệt là tạo điều kiện cho cơng chức có cơ hộ thăng tiến trong cơng việc để cơng chức có thể phát huy năng lực, phát triển nghề nghiệp và có cơ hội đạt đƣợc vị trí cao hơn trong cơng việc là một việc cần thiết trong tƣ tƣởng mỗi ngƣời lãnh đạo trong tổ chức nói chung và trong cơ quan Nhà nƣớc nói riêng.
1.4. Nội dung cơ bản của cơng tác tạo động lực.
1.4.1. Xác định nhu cầu của công chức.
Việc xác định nhu cầu của công chức là vô cùng quan trong của công tác tạo động lực cho cơng chức hồn thành mục tiêu cơng đã đặt ra. Phải nắm đƣợc nhóm đối tƣợng đang có nhu cầu gì. “Nhà tâm lý học ngƣời Mỹ Abraham Maslow đã xem xét những nhu cầu và đi đến kết luận rằng nhu cầu của con ngƣời có thể đƣợc phân thành những cấp độ nhu cầu khác biệt. Trong đơn vị đƣợc cụ thể hố nhu cầu của từng nhóm cơng chức có các nhu cầu nhƣ sau:
- Các nhu cầu liên quan đến vật chất:
+ Nhu cầu: ăn, mặc, ở, đi lại: tiền lƣơng, tiền thƣởng để tồn tại cho cuộc sống.
+ Nhu cầu: Bảo hiểm y tế, quy trình làm việc, điều kiện làm việc đƣợc
an toàn.
- Các nhu cầu liên quán phi vật chất:
+ Nhu cầu: Cơ hội làm việc nhóm, cơ hội giúp đỡ nhau, có cám giác làm
cán bộ, công chức là niềm tự hào cho mỗi cá nhân.
+ Nhu cầu: Đƣợc khen ngợi khi hồn thành tốt cơng việc, các biểu hiện
của địa vị, đƣợc nhìn nhận nhƣ một nhân viên xuất sắc. Đi kèm theo đó là đƣợc giao chức danh và quyền hạn.
+ Nhu cầu: Có cơng việc thú vị, cơ hội sáng tạo, tiếng tăm về chun
mơn. Đi kèm với đó là đƣợc giao các cơng việc thách thức và có cơ hội để phát triển kỹ năng và tài năng.
Khi xác định đƣợc các nhu cầu của từng cơng chức thì nhà lãnh đạo mới biết để làm thoả mãn nhu cầu và tạo đƣợc động lực cho công chức. Nếu lãnh đạo xác định nhu cầu sai, đáp ứng những cái mà họ không cần thị công tác tạo động lực dƣờng nhƣ không hiệu quả và ngƣợc lại nếu lãnh đạo đáp ứng nhu cầu đúng với từng công chức tại đơn vị và đáp ứng nhu cầu đúng xẽ mang lại hiệu quả trong công tác tạo động lực cho công chức phát triển và đơn vị cũng hoàn thành mực tiêu.
1.4.2. Thiết kế các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu của công chức.
1.4.2.1. Tạo động lực thơng qua cơng cụ tài chính.
a. Tiền lương.
Chúng ta bất kỳ ai khi đi làm đều có thể đặt câu hỏi rằng: “Tại sao ngƣời ta lại phải đi làm?” Maslow đã đƣa ra cách lý giải rằng: Ngƣời ta đi làm để kiếm sống, và nhƣ vậy thoả mãn đƣợc nhu cầu tồn tại. Do vậy, bất kỳ một đơn vị nào cũng cần biết lý do căn bản này để tính vào việc trả lƣơng cho nhân viên. Làm sao để mức lƣơng tối thiểu đảm bảo cuộc sống tối thiểu của họ tức là với đồng lƣơng đó họ có thể sống đƣợc. Nếu mà mức lƣơng thấp thì thƣờng phát sinh tiêu cục, đơi khi nhận đồng lƣơng thấp vì khơng cịn cách nào khác. Nhƣng thực tế về sau, khi nhận động lƣơng này không thoả mãn nhu cầu tồn tại cơ bản của mình, dù bản chất có tốt đến đâu, họ cũng sẽ tìm cách nào đấy để thoả nãm nhu cầu này. Điều xấu nhất có thể là gian lận để thêm miếng ăn, cho nhu cầu tồn tại và nhu cầu an tồn nhƣ Maslow đã trình bày.
Theo Maslow nhu cầu của con ngƣời ngày càng đƣợc nâng cao, nhu cầu thấp thoả mãn thì nhu cầu cao hơn lại xuất hiện, cứ nhƣ thế và để thoả mãn nhu cầu đó đơn vị ln ln phải xem xét và tìm hiểu.
Tuy nhiên, cũng phải xác định rằng: lƣơng bổng phải phù hợp với chức danh công việc. Nếu lƣơng quá cao so với mức mà nhân viên đánh lẽ đƣợc
hƣởng, nhân viên sẽ có tâm lý chủ quan hay ỷ lại tạo nên sức ỳ trong cơng việc. Do vậy để kích thích đƣợc cơng chức thì mức lƣơng đảm bảo phải phù hợp và công bằng giữa các công chức trong đơn vị.
Tuy nhiên vật chất chƣa phải là tất cả. Để chiêu dụ nhân tài có tỉnh đã đã trải thảm đỏ hỗ trợ cơng chức nhƣ tuyển thẳng có bằng đại học loại giỏi, cho đất, cho nhà, hỗ trợ tiền cho công chức về làm việc tại tỉnh nhƣng công chức vẫn bỏ không làm việc. Câu trả lời ở đây là vật chất chƣa phải là tất cả vì ngồi các vật chất trên ra cịn có chề độ phúc lợi, khen thƣởng tốt. Khi công chức làm việc ở môi trƣơng tốt, một cơng đồng tốt thì đồng lƣơng chƣa phải là điều đầu tiên để công chức dời đơn vị. Ở đây muốn khảng định rằng điều kiện và mội trƣờng tốt là nhân tố tạo sự trung thành của công chức.
b. Thưởng
Đƣợc khen thƣởng là một nhu cầu rất quan trọng của hầu hêt con ngƣời. Nói một cách đơn giản, biểu dƣơng và khen thƣởng là xác nhân và đánh giá cao cơng sức đóng góp của một cá nhân hoặc một tập thể cho đơn vị. Tất cả mọi cơng chức đều thích đƣợc biểu dƣơng, khen thƣởng khi ta đã hồn thành cơng việc xuất sắc, một cái vỗ vai của lãnh đạo công nhận việc làm tốt cũng tác dụng động viên công chức.
Nhƣng thực tế nhiều lãnh đạo rất ít quan tâm và khơng nghĩ đến việc cơng nhận thành tích của cơng chức. Nêú cơng chức khi hồn thành công việc xuất sắc khơng đƣợc biểu dƣơng, khen thƣởng thì lần sau họ khơng cịn nỗ lực nhƣ vậy nữa và cùng đồng thời làm cho họ buồn, bất mãn trong công việc, trong cuộc sống.
Vai trò lãnh đạo của nhà lãnh đạo là sử dụng khen thƣởng, biểu dƣơng để động viên khi nhân viên có thành tích trong cơng việc. Trong đơn vị lãnh đạo có thể dùng giấy khen để khen thƣởng và biểu dƣơng hoặc tặng tiền thƣởng để cơng nhận thành tích của cơng chức.
Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo nên nhớ rằng chỉ khen thƣởng khi nó xứng đáng đƣợc hƣởng. Thỉnh thoảng nhà lãnh đạo có thể sử dụng nó để khuyến khích nhân viên nhƣng nếu nhà lãnh đạo sử dụng nó khơng thích đáng hoặc khen thƣởng cho một việc làm khơng đáng để khen ngợi. Thì việc đó lại tạo nên những hậu quả đáng tiếc.
1.4.2.2. Tạo động lực thông qua công cụ phi tài chính.
a. Thăng tiến
Điều kiện thăng tiến là những phần thƣởng và sự cơng nhận rằng ta có thể hoàn thành trách nhiệm đƣợc giao. Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc uỷ quyển thêm một nhiệm vụ là một hình thức khen thƣởng và động viên mạnh mẽ.
Một phần trong nhiệm vụ của lãnh đạo đơn vị là đề bạt và tham mƣu đề bạt công chức. Chúng ta phải thừa nhận rằng đã số cơng chức thích đƣợc lên chức và rất hiếm công chức muốn ở yên vị trí cũ trong một thời gian dài, đặc biệt là những ngƣời có hồi bão và năng lực trong cơng việc. Vậy thấy rằng, thăng tiến là một nhân tố động viên có nhiều tiềm năng.
Việc thăng chức phải đảm bảo công trạng và kết quả hơn các yếu tố khác, khơng vì thân quen, nịnh bợ. Những điều kiện trên là những điều kiện hữu hiệu đƣợc lan truyền rộng rãi vì nếu đơn vị có một hệ thống quy hoạch, thăng chức khơng phù hợp sẽ gặp khó khăn bởi khơng đƣợc sự chấp nhận của đồng nghiệp và cấp dƣới.
Việc thăng chức là gia tăng địa vị và quyền lợi phải đƣợc xem xét kỹ, đồng thời bản thân ngƣời đó phải có đủ năng lực, trình độ và thành tích có đóng góp nhiều nhất cho đơn vị và khơng thể động viên công chức bằng việc hứa cho thăng chức vào một chức vụ khơng có thật, hậu quả là cả đơn vị sẽ bất mãn.
b. Phúc lợi
Đồng lƣơng có phải là tất cả hay khơng? Để chiêu dụ nhân tài, có những đơn vị sẵn sàng trả lƣơng rất cao để thu hút nhân viên từ các đơn vị
khác. Tuy nhiên, nhân viên vẫn gắn bó với đơn vị hiện tại của họ. Vì sao? Vì ngồi tiền lƣơng đơn vị có các chế độ phúc lợi và khen thƣởng tốt. Khi ngƣời ta làm việc trong một môi trƣờng tốt, một cộng đồng tốt thì đồng lƣơng khơng phải là điều tiên quyết để ngƣời ta rời đơn vị. Ở đây muốn khằng định rằng điều kiện môi trƣờng tốt là nhân tố tạo ra sự trung thành của nhân viên. Môi trƣờng làm việc đƣợc hiểu là: khơng khí làm việc, các chƣơng trình phúc lợi cho nhân viên.
c. Sự quan tâm kèm cặp và nhìn nhận của lãnh đạo
Các học thuyết đã trình bày trên đều có một quan điểm chung: đó là nhu cầu đƣợc nhìn nhận, đƣợc thể hiện cái tơi của con ngƣời. Đây là điều mà các nhà quản lý cần quan tâm, khai thác và áp dụng vào công việc điều hành hàng ngày. Điều này, cộng với sự quản lý tốt, chỉ có thể mang lại lợi ích cho họ, đồng thời cho cả nhân viên của họ.
Một nhân viên đang làm việc rất mệt, chỉ cần một lời khen ngợi, một cử chỉ động viên của cấp trên, cơn mệt đó sẽ qua đi. Đó là một điều rất tự nhiên nhƣng tác dụng rất mạnh và lâu dài.
Tuy nhiên, nếu nhu cầu cái tôi này không đƣợc thực thi hay lãng quên, nó sẽ tác dụng ngƣợc lại và ảnh hƣởng tiêu cực cũng không kém. Liệu một công chức có thể tiếp tục làm tốt nếu anh ta bị cấp trên mạt sát trƣớc mặt ngƣời khác, liệu anh ta có cịn tơn trọng cấp trên nữa khơng khi bản thân anh ta không đƣợc tông trọng. Trong một đơn vị khi nhắc đến một cá nhân nào thì thƣờng nhắc đến cơng việc của ngƣời đó làm gì tại đơn vị. Ngƣời lãnh đạo không những tông trọng cấp dƣới cái tôi của họ mà còn tạo điều kiện cho cấp dƣới của mình thể hiện điều này.
Bên cạnh đó cũng cần lƣu ý rằng việc kết nối động viên, để chuyển thành thành tích cơng việc là sự thúc đẩy và phát triển. Con ngƣời thƣờng có khuynh hƣớng lƣời biếng, theo thời gian, nếu không thúc đẩy họ sẽ không