1.4. Nội dung cơ bản của công tác tạo động lực
1.4.2. Thiết kế các biện pháp nhằm thoả mãn nhu cầu của công chức
1.4.2.1. Tạo động lực thơng qua cơng cụ tài chính.
a. Tiền lương.
Chúng ta bất kỳ ai khi đi làm đều có thể đặt câu hỏi rằng: “Tại sao ngƣời ta lại phải đi làm?” Maslow đã đƣa ra cách lý giải rằng: Ngƣời ta đi làm để kiếm sống, và nhƣ vậy thoả mãn đƣợc nhu cầu tồn tại. Do vậy, bất kỳ một đơn vị nào cũng cần biết lý do căn bản này để tính vào việc trả lƣơng cho nhân viên. Làm sao để mức lƣơng tối thiểu đảm bảo cuộc sống tối thiểu của họ tức là với đồng lƣơng đó họ có thể sống đƣợc. Nếu mà mức lƣơng thấp thì thƣờng phát sinh tiêu cục, đơi khi nhận đồng lƣơng thấp vì khơng cịn cách nào khác. Nhƣng thực tế về sau, khi nhận động lƣơng này không thoả mãn nhu cầu tồn tại cơ bản của mình, dù bản chất có tốt đến đâu, họ cũng sẽ tìm cách nào đấy để thoả nãm nhu cầu này. Điều xấu nhất có thể là gian lận để thêm miếng ăn, cho nhu cầu tồn tại và nhu cầu an tồn nhƣ Maslow đã trình bày.
Theo Maslow nhu cầu của con ngƣời ngày càng đƣợc nâng cao, nhu cầu thấp thoả mãn thì nhu cầu cao hơn lại xuất hiện, cứ nhƣ thế và để thoả mãn nhu cầu đó đơn vị ln ln phải xem xét và tìm hiểu.
Tuy nhiên, cũng phải xác định rằng: lƣơng bổng phải phù hợp với chức danh công việc. Nếu lƣơng quá cao so với mức mà nhân viên đánh lẽ đƣợc
hƣởng, nhân viên sẽ có tâm lý chủ quan hay ỷ lại tạo nên sức ỳ trong công việc. Do vậy để kích thích đƣợc cơng chức thì mức lƣơng đảm bảo phải phù hợp và công bằng giữa các công chức trong đơn vị.
Tuy nhiên vật chất chƣa phải là tất cả. Để chiêu dụ nhân tài có tỉnh đã đã trải thảm đỏ hỗ trợ cơng chức nhƣ tuyển thẳng có bằng đại học loại giỏi, cho đất, cho nhà, hỗ trợ tiền cho công chức về làm việc tại tỉnh nhƣng công chức vẫn bỏ không làm việc. Câu trả lời ở đây là vật chất chƣa phải là tất cả vì ngồi các vật chất trên ra cịn có chề độ phúc lợi, khen thƣởng tốt. Khi công chức làm việc ở môi trƣơng tốt, một cơng đồng tốt thì đồng lƣơng chƣa phải là điều đầu tiên để công chức dời đơn vị. Ở đây muốn khảng định rằng điều kiện và mội trƣờng tốt là nhân tố tạo sự trung thành của công chức.
b. Thưởng
Đƣợc khen thƣởng là một nhu cầu rất quan trọng của hầu hêt con ngƣời. Nói một cách đơn giản, biểu dƣơng và khen thƣởng là xác nhân và đánh giá cao cơng sức đóng góp của một cá nhân hoặc một tập thể cho đơn vị. Tất cả mọi công chức đều thích đƣợc biểu dƣơng, khen thƣởng khi ta đã hồn thành cơng việc xuất sắc, một cái vỗ vai của lãnh đạo công nhận việc làm tốt cũng tác dụng động viên cơng chức.
Nhƣng thực tế nhiều lãnh đạo rất ít quan tâm và khơng nghĩ đến việc cơng nhận thành tích của cơng chức. Nêú cơng chức khi hồn thành công việc xuất sắc khơng đƣợc biểu dƣơng, khen thƣởng thì lần sau họ khơng cịn nỗ lực nhƣ vậy nữa và cùng đồng thời làm cho họ buồn, bất mãn trong công việc, trong cuộc sống.
Vai trò lãnh đạo của nhà lãnh đạo là sử dụng khen thƣởng, biểu dƣơng để động viên khi nhân viên có thành tích trong cơng việc. Trong đơn vị lãnh đạo có thể dùng giấy khen để khen thƣởng và biểu dƣơng hoặc tặng tiền thƣởng để cơng nhận thành tích của cơng chức.
Tuy nhiên, các nhà lãnh đạo nên nhớ rằng chỉ khen thƣởng khi nó xứng đáng đƣợc hƣởng. Thỉnh thoảng nhà lãnh đạo có thể sử dụng nó để khuyến khích nhân viên nhƣng nếu nhà lãnh đạo sử dụng nó khơng thích đáng hoặc khen thƣởng cho một việc làm khơng đáng để khen ngợi. Thì việc đó lại tạo nên những hậu quả đáng tiếc.
1.4.2.2. Tạo động lực thông qua cơng cụ phi tài chính.
a. Thăng tiến
Điều kiện thăng tiến là những phần thƣởng và sự cơng nhận rằng ta có thể hồn thành trách nhiệm đƣợc giao. Thăng chức lên một vị trí cao hơn hoặc uỷ quyển thêm một nhiệm vụ là một hình thức khen thƣởng và động viên mạnh mẽ.
Một phần trong nhiệm vụ của lãnh đạo đơn vị là đề bạt và tham mƣu đề bạt công chức. Chúng ta phải thừa nhận rằng đã số cơng chức thích đƣợc lên chức và rất hiếm cơng chức muốn ở yên vị trí cũ trong một thời gian dài, đặc biệt là những ngƣời có hồi bão và năng lực trong cơng việc. Vậy thấy rằng, thăng tiến là một nhân tố động viên có nhiều tiềm năng.
Việc thăng chức phải đảm bảo công trạng và kết quả hơn các yếu tố khác, khơng vì thân quen, nịnh bợ. Những điều kiện trên là những điều kiện hữu hiệu đƣợc lan truyền rộng rãi vì nếu đơn vị có một hệ thống quy hoạch, thăng chức khơng phù hợp sẽ gặp khó khăn bởi khơng đƣợc sự chấp nhận của đồng nghiệp và cấp dƣới.
Việc thăng chức là gia tăng địa vị và quyền lợi phải đƣợc xem xét kỹ, đồng thời bản thân ngƣời đó phải có đủ năng lực, trình độ và thành tích có đóng góp nhiều nhất cho đơn vị và khơng thể động viên công chức bằng việc hứa cho thăng chức vào một chức vụ khơng có thật, hậu quả là cả đơn vị sẽ bất mãn.
b. Phúc lợi
Đồng lƣơng có phải là tất cả hay khơng? Để chiêu dụ nhân tài, có những đơn vị sẵn sàng trả lƣơng rất cao để thu hút nhân viên từ các đơn vị
khác. Tuy nhiên, nhân viên vẫn gắn bó với đơn vị hiện tại của họ. Vì sao? Vì ngồi tiền lƣơng đơn vị có các chế độ phúc lợi và khen thƣởng tốt. Khi ngƣời ta làm việc trong một môi trƣờng tốt, một cộng đồng tốt thì đồng lƣơng khơng phải là điều tiên quyết để ngƣời ta rời đơn vị. Ở đây muốn khằng định rằng điều kiện môi trƣờng tốt là nhân tố tạo ra sự trung thành của nhân viên. Môi trƣờng làm việc đƣợc hiểu là: khơng khí làm việc, các chƣơng trình phúc lợi cho nhân viên.
c. Sự quan tâm kèm cặp và nhìn nhận của lãnh đạo
Các học thuyết đã trình bày trên đều có một quan điểm chung: đó là nhu cầu đƣợc nhìn nhận, đƣợc thể hiện cái tơi của con ngƣời. Đây là điều mà các nhà quản lý cần quan tâm, khai thác và áp dụng vào công việc điều hành hàng ngày. Điều này, cộng với sự quản lý tốt, chỉ có thể mang lại lợi ích cho họ, đồng thời cho cả nhân viên của họ.
Một nhân viên đang làm việc rất mệt, chỉ cần một lời khen ngợi, một cử chỉ động viên của cấp trên, cơn mệt đó sẽ qua đi. Đó là một điều rất tự nhiên nhƣng tác dụng rất mạnh và lâu dài.
Tuy nhiên, nếu nhu cầu cái tôi này không đƣợc thực thi hay lãng quên, nó sẽ tác dụng ngƣợc lại và ảnh hƣởng tiêu cực cũng không kém. Liệu một công chức có thể tiếp tục làm tốt nếu anh ta bị cấp trên mạt sát trƣớc mặt ngƣời khác, liệu anh ta có cịn tơn trọng cấp trên nữa khơng khi bản thân anh ta không đƣợc tông trọng. Trong một đơn vị khi nhắc đến một cá nhân nào thì thƣờng nhắc đến cơng việc của ngƣời đó làm gì tại đơn vị. Ngƣời lãnh đạo không những tông trọng cấp dƣới cái tơi của họ mà cịn tạo điều kiện cho cấp dƣới của mình thể hiện điều này.
Bên cạnh đó cũng cần lƣu ý rằng việc kết nối động viên, để chuyển thành thành tích cơng việc là sự thúc đẩy và phát triển. Con ngƣời thƣờng có khuynh hƣớng lƣời biếng, theo thời gian, nếu không thúc đẩy họ sẽ không
làm việc hoặc chỉ làm việc mà anh ta thích. Điều này khơng mâu thuẫn với nhu cầu của công chức muốn nhận trách nhiệm để tự thể hiện mình. Thúc đẩy
ở đây khơng phải là ép buộc mà đó là sự giám sát, tạo động lực kịp thời. Đây là việc mà một ngƣời lãnh đạo cần cẩn thận để có sự dung hồ giữa việc kèm cặp và kiểm soát, phải phân biệt giữa kiểm sốt với bới lơng tìm vết, bắt lỗi.
Ngƣời lãnh đạo phải biết giúp đỡ cấp dƣới của mình vƣợt khó khăn để hồn thành cơng việc. Ngƣời lãnh đạo giỏi là ngƣời luôn quan tâm, kèm cặp, kề vai, sát cánh, tổ chức, huấn luyện, giúp đỡ và phát triển cấp dƣới của mình. Khi có mặt của lãnh đạo là niềm vui cho cấp dƣới làm việc, chứ không phải là sự đối phó của hai bên.
d. Phân cơng cơng việc và bố trí cơng việc
Phân cơng cơng việc và bố trí cơng việc cho ngƣời lao động là việc giao cho công chức cơng việc phù hợp với mong muốn và trình độ, kỹ năng của cơng chức đó.
Phân cơng cơng việc đúng ngƣời, đúng việc thì cơng việc mới có hiệu quả, khai thác đƣợc khả năng của từng cơng chức. Về phía cơng chức đƣợc bố trí cơng việc phù hợp làm cho họ hăng say làm việc và gắn bó với cơng việc hơn.
Việc tạo ra động lực cho ngƣời lao động làm việc chính là việc bố trí và phân cơng đúng việc cho ngƣời lao động và đạt đƣợc sự thoả mãn của cả hai phía nếu nhƣ bố trí và phân cơng công việc hợp lý.
g. Điều kiện làm việc và các khuyến khích khác
Cơng chức có thể đƣợc động viên hoặc cảm thấy chán nản do điều kiện môi trƣờng làm việc hằng ngày. Môi trƣờng để bao quát những thứ nhƣ: giờ giấc làm việc, điền kiện vệ sinh... Đây là những yếu tố trực tiếp ảnh hƣởng tới hoạt động làm việc hàng ngày của cơng chức.
Ngồi những yếu tố ảnh hƣởng mang tính chất đƣợc nêu cụ thể trên, nhân viên cịn có thể đƣợc tạo động lực bằng rất nhiều yếu tố mang tính khuyến khích phi vật chất khác nhƣ: phong trào vui chơi giải trí, đồn thể,...
1.4.3. Đo lường mức độ thoả mãn của công chức.
Để biết đƣợc mức độ thoả mãn của công chức là rất cấn thiết. Theo Học
thuyết hệ thống nhu cầu của Maslow “Khi các nhu cầu thấp hơn đƣợc thoả
mãn thì lập tức các nhu cầu cao hơn sẽ xuất hiện. Và khi đến lƣợt những điều này đƣợc thoả mãn, một lần nữa những nhu cầu mới (còn „cao hơn‟ nữa) lại xuất hiện và cứ thế” [11]. Chính vì vậy khi biết đƣợc mức độ thoả mãn của từng công chức và lại tiếp tục làm thoả nãm nhu cầu khác, từ đó cơng tác tạo động lực mới đƣợc thực hiện tốt, kích thích cơng chức tiến đến mục tiêu, phát triển đơn vị.
Việc đo lƣờng mức độ thoả mãn của công chức không đƣợc thực hiện nghiêm túc xẽ dẫn đến công tác tạo động lực bị phản tác dụng, khơng kích thích tạo động lực đƣợc. Do đó nắm đƣợc nhu cầu và mức độ thoả mãn của cơng chức là cần thiết để từ đó tiếp tục có phƣơng hƣớng để tạo động lực cho cơng chức tại mỗi thời điểm nhất định.