PHẦN I MỞ ĐẦU
PHẦN II NỘI DUNG NGHIÊN CỨU
3.2. Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ tại Ngân hàng TMCP Ngoạ
3.2.1. Giải pháp về quản trị điều hành hoạt động bán lẻ
Quản trị điều hành ln đóng vai trị quan trọng đối với hoạt động của ngân hàng. Vì vậy, để đạt các mục tiêu đã đặt ra, Vietcombank Quảng Bình cần xây dựng quan điểm chỉ đạo phát triển dịch vụ NHBL theo hướng:
Thứ nhất, cần thống nhất quan điểm chỉ đạo phát triển dịch vụ NHBL trong
nội bộ Ban giám đốc và trong các cấp điều hành từ trên xuống dưới.
Sự thống nhất trong quan điểm chỉ đạo sẽ dẫn đến thống nhất trong trong tư tưởng, hành động. Từ đó, sẽ đem lại hiệu quả cao khi thực hiện. Trong phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ, quan điểm cần chỉ đạo thống nhất là:
- Xác định sự cần thiết và tất yếu phải phát triển dịch vụ NHBL, bởi vì hoạt động này có vai trị to lớn trong xã hội và nền kinh tế, là xu hướng tất yếu của các ngân hàng thương mại trên thế giới, đồng thời cũng đem lại nguồn thu lớn, ổn định và phân tán rủi ro cho chính ngân hàng. Hơn thế nữa, địa bàn hoạt động của chi nhánh là địa bàn tiềm năng để phát triển dịch vụ NHBL.
- Đổi mới phương thức hoạt động cũng như tư duy trong phát triển dịch vụ
NHBL theo hướng chủ động tìm kiếm khách hàng, hỗ trợ và chăm sóc khách hàng
tận tình, chu đáo, tin cậy. Chuyển hoạt động cung cấp dịch vụ ngân hàng theo cách truyền thống là trung tâm tác nghiệp sang thành trung tâm tư vấn dịch vụ khách hàng. Theo đó, mỗi cán bộ quan hệ khách hàng là 1 chuyên gia tư vấn sản phẩm cho khách hàng, đồng thời từng bước triển khai trung tâm hỗ trợ khách hàng qua điện thoại (call center) để nâng cao chất lượng phục vụ khách hàng.
- Luôn chấp hành, tuân thủ các quy định của Nhà nước, của ngành, của
Vietcombank, đồng thời triển khai đầy đủ và kịp thời các văn bản chỉ đạo của
Vietcombank về phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ.
Thứ hai,cần có sự phân công nhiệm vụ rõ ràng (nhiệm vụ đầu mối, nhiệm vụ phối hợp) giữa các thành viên Ban giám đốc và giữa các phòng/tổ nghiệp vụ của chi nhánh trong phát triển dịch vụ NHBL. TRƯỜ NG ĐẠI HỌC KINH T Ế HU Ế
Hiện nay, chi nhánh đã phân công nhiệm vụ giữa thành viên Ban giám đốc và giữa các phòng/tổ nghiệp vụ theo chỉ đạo của Vietcombank. Trong quá trình vận hành thực tiễn do sự phân cơng nhiệm vụ chưa rõ ràng nên vẫn cịn tình trạng nhiệm vụ của thành viên Ban giám đốc chồng chéo nhau, các phịng/tổ chưa có sự phối hợp nhịp nhàng hoặc lúng túng/chối bỏ trách nhiệm khi phát sinh vấn đề.
Thứ ba, xây dựng cơ chế khen thưởng nhằm động viên, khuyến khích kịp thời
những cá nhân, tập thể có thành tích tốt trong phát triển dịch vụ NHBL.
Cơ chế khen thưởng của chi nhánh hiện nay còn tồn tại nhiều bất cập. Theo đó, các mức khen thưởng cịn mang tính đồng đều, do đó động lực khuyến khích là chưa cao. Bên cạnh đó, các tiêu chí khen thưởng xây dựng cịn đơn giản, mới chỉ chú trọng đến mặt số lượng (doanh thu) mà chưa gắn với chất lượng (tính ổn định, bền vững). Vì vậy, kết quả thực hiện của cán bộ cịn có tình trạng đối phó chứ chưa hẳn là do động lực tạo nên. Bên cạnh đó, khi xây dựng cơ chế khen thưởng, cần có sự phân chia theo các hình thức như định kỳ, đột xuất và gắn với kết quả cơng tác hồn thành nhiệm vụ cả năm của cán bộ.
Thứ tư, tăng cường công tác kiểm tra, kiểm soát rủi ro trong hoạt động.
Hoạt động ngân hàng luôn tiềm ẩn rủi ro. Trong thời gian qua, chất lượng phát triển dịch vụ NHBL tuy vẫn nằm trong giới hạn cho phép nhưng đã xuất hiện những dấu hiệu cho thấy chất lượng đang đi xuống (nợ xấu và nợ quá hạn gia tăng). Vì vậy, để việc phát triển dịch vụ NHBL đạt hiệu quả, cần thực hiện tốt cơng tác kiểm tra, kiểm sốt rủi ro.
3.2.2. Giải pháp về thị trƣờng và khách hàng bán lẻ
3.2.2.1. Giải pháp về thị trường
Nhận thấy những tiềm năng to lớn đểphát triển dịch vụ NHBL, hiện nay trên địa bàn khu vực phía nam tỉnh Quảng Bình đã có sự xuất hiện của cả 13 tổ chức tài chính tín dụng, trong đó có Vietcombank Quảng Bình. Là 1 đơn vị có hơn 57 năm kinh nghiệm hoạt động tại địa bàn nhưng Vietcombank Quảng Bình chưa dành được vị trí độc tơn, chiếm lĩnh thị trường. Kết quả phát triển dịch vụ NHBL của
Vietcombank Quảng Bình trong thời gian qua chưa tương xứng với lợi thế và tiềm
TRƯỜ NG ĐẠI HỌC KINH T Ế HU Ế
năng của chi nhánh. Vì vậy, trong thời gian tới Vietcombank Quảng Bình cần có
biện pháp để cải thiện tình hình này bằng cách giải pháp sau:
Thứ nhất, cần phân công một thành viên trong Ban giám đốc phụ trách công tác quan hệ công chúng. Trong thực tế công tác quan hệ công chúng chưa được triển khai nhất quán. Vì vậy, việc tập trung nhiệm vụ quan hệ công chúng về một đầu mối là cần thiết và nên giao cho 1 thành viên trong Ban giám đốc phụ trách. Nhiệm vụ chủ yếu của thành viên này là thiết lập các mối quan hệ với các cơ quan hữu quan cũng như các tổ chức chính trị, chính trị xã hội trên địa bàn.
Thứ hai, tăng cường công tác quảng bá, xây dựng và nâng cao hình ảnh thương hiệu của Vietcombank đến cơng chúng, cần chú trọng các nội dung sau:
Tập trung việc quảng bá, xây dựng thương hiệu tại các địa bàn mục tiêu như khu vực thành phố Đồng Hới và 2 huyện Bố Trạch, Quảng Ninh, khu công nghiệp Tây bắc Đồng Hới, Quán Hàu huyện Quảng Ninh...Cần nghiên cứu để lựa chọn hình thức quảng bá, nội dung và thời điểm quảng bá sao cho hiệu quả nhất.
Thực hiện quảng cáo, tiếp thị các sản phẩm dịch vụ NHBL của ngân hàng
theo mục tiêu, khơng dàn trải. Tổ chức các chương trình khuyến mãi trực tiếp cho khách hàng sử dụng dịch vụ NHBL. Tích cực tham gia các hoạt động cộng đồng tại địa phương nhằm quảng bá thương hiệu và quan hệ công chúng.
3.2.2.2. Giải pháp về khách hàng bán lẻ
Nhằm tiếp tục đẩy mạnh phát triển nền khách hàng bán lẻ, Vietcombank Quảng Bình cần thực hiện các giải pháp như sau:
Thứ nhất, chủ động thu thập, cập nhật thông tin về khách hàng để xây dựng
chương trình quản lý thơng tin khách hàng đầy đủ, thuận tiện tra cứu. Trên cơ sở các thông tin về khách hàng, thực hiện quản lý rủi ro dễ dàng và hiệu quả hơn.
Vietcombank Quảng Bình cần chỉ đạo quyết liệt cán bộ thực hiện công tác này cũng như giáo dục tư tưởng để cán bộ hiểu rõ lợi ích của việc cập nhật thơng tin
đủ về khách hàng. Việc thu thập thông tin về khách hàng là một nghệ thuật. Có buổi tập huấn, hội thảo để mọi người cùng chia sẻ các kinh nghiệm. Một số cách thức để tìm kiếm thơng tin về khách hàng chi nhánh có thể áp dụng là giữ mối quan hệ
TRƯỜ NG ĐẠI HỌC KINH T Ế HU Ế
thường xuyên đối với khách hàng, đặc biệt là các khách hàng quan trọng, khai thác thông tin về khách hàng qua các kênh thông tin gián tiếp liên quan...
Thứ hai, sàng lọc khách hàng là cơng việc có tính chất tiền đề, cơ sở cho chi nhánh trong việc lập kế hoạch marketing, chính sách chăm sóc khách hàng,... Trên cơ sở phân loại khách hàng theo nhiều tiêu chí, chi nhánh cần có sự phân tích, tổng hợp để rút ra kết luận về những đặc điểm cơ bản nền khách hàng của chi nhánh.
Thứ ba, xây dựng chính sách chăm sóc khách hàng và kế hoạch tiếp thị sản phẩm theo đối tượng khách hàng tại từng thời kỳ. Phương châm thực hiện là “giữ chân khách hàng cũ, thu hút khách hàng mới” đến với ngân hàng. Chính sách chăm
sóc khách hàng hiện nay của chi nhánh cịn mang tính chung, chưa có nét nổi bậc vượt trội so với chính sách chăm sóc khách hàng của các NHTM trên địa bàn và chưa bám sát với đặc thù từng loại khách hàng. Một số chính sách chăm sóc khách
hàng Vietcombank Quảng Bình đang áp dụng như chúc mừng sinh nhật; mời những khách hàng lớn tham dự hội nghị khách hàng đầu năm,...
Thứ tư, phân giao khách hàng cho cán bộ chăm sóc, quản lý và có chế tài xử lý nghiêm khi khách hàng bỏ đi giao dịch tại ngân hàng khác mà cán bộ khơng biết.
Tại Vietcombank Quảng Bình, việc luân chuyển cán bộ được thực hiện thường xuyên. Vì vậy, trong một thời kỳ, một khách hàng thường qua sự chăm sóc, quản lý của nhiều cán bộ. Điều này, đã tạo ra khó khăn cho chi nhánh trong việc bám sát và quản lý tình trạng của khách hàng nhất là các khách hàng tiền vay.
Thứ năm, xây dựng chuẩn mực giao tiếp với khách hàng. Việc xây dựng
chuẩn mực trong giao tiếp với khách hàng sẽ giúp chi nhánh tạo ra sự chuyên nghiệp trong giao dịch, đồng thời nâng cao được nét văn hố riêng có của
Vietcombank, tạo ấn tượng mạnh mạnh đối với khách hàng. Tổ chức tập huấn cơng
tác chăm sóc khách hàng cho các cán bộ nghiệp vụ.
3.2.3. Giải pháp về sản phẩmdịch vụ ngân hàng bán lẻ
Cũng giống như các ngân hàng thương mại khác, tại Vietcombank việc thiết kế sản phẩm mới do các Ban nghiệp vụ tại Hội sở chính thực hiện. Tại các đơn vị thành viên trực thuộc như Vietcombank Quảng Bình chỉ thực hiện việc triển khai
TRƯỜ NG ĐẠI HỌC KINH T Ế HU Ế
cung cấp sản phẩm. Vì vậy, với mục tiêu phát triển dịch vụ NHBL, cần thực hiện
các giải pháp cụ thể theo từng loại sản phẩm như:
3.2.3.1. Giải pháp phát triển dịch vụ huy động vốn bán lẻ
Thứ nhất, đẩy mạnh phát triển dịch vụ huy động vốn bán lẻ gắn với việc nâng cao tỷ trọng nguồn vốn trung dài hạn.
Hiện nay, huy động vốn bán lẻ đang là thế mạnh của Vietcombank Quảng Bình. Tuy nhiên, tỷ trọng nguồn vốn trung dài hạn khá khiêm tốn và đang có xu hướng mạnh. Vì vậy, trong thời gian tới để tăng tính bền vững cho nền vốn huy động, chi nhánh cần đẩy mạnh việc phát triển huy động vốn dài hạn.
Thứ hai, tập trung chỉ đạo, điều hành lãi suất huy động linh hoạt phù hợp
diễn biến thị trường. Lãi suất là yếu tố rất nhạy cảm và có tác động to lớn đến quyết định gửi tiền của khách hàng. Vì vậy, việc chi nhánh ln cập nhật thơng tin, bám sát thị trường để chỉ đạo, điều hành lãi suất huy động linh hoạt là vô cùng quan
trọng. Thông qua chính sách lãi suất, chi nhánh thực hiện điều chỉnh nguồn vốn vào/ra của mình, tác động lên khả năng cân đối vốn của chi nhánh.
Thứ ba, tập trung huy động vốn tại các địa bàn được xác định là địa bàn mục tiêu như thành phố Đồng Hới, khu kinh tế Tây bắc Đồng Hới, khu công nghiệp Quán Hàu là nơi tập trung tập trung dân cư, người lao động chủ yếu buôn bán tại chợ Đồng Hới và cán bộ công chức nên mức thu nhập tương đối ổn định. Tại các địa bàn còn lại, do đang thực hiện xây dựng nên có thể thu hút nguồn tiền đến bù giải phóng mặt bằng.
Thứ tư,khai thác các mối quan hệ đã có để gia tăng nền khách hàng bán lẻ và phát triển huy động vốn bán lẻ. Đặc thù dân cư tại địa bàn hoạt động của chi nhánh là phân tán rải rác, trình độ dân trí thấp, dân cư ít có điều kiện tiếp cận cơng nghệ thơng tin thì với nguồn lực cán bộ hạn chế, chi nhánh không thể tiếp cận trực tiếp mọi khách hàng để quảng cáo và bán sản phẩm.
Thứ năm, việc theo dõi, phân tích và đánh giá hiệu quả của từng sản phẩm/dòng sản phẩm sẽgiúp chi nhánh có được những kinh nghiệm trong việc triển khai sản phẩm như kinh nghiệm lựa chọn thời điểm, hình thức, cách thức giới thiệu
TRƯỜ NG ĐẠI HỌC KINH T Ế HU Ế
sản phẩm. Hiện nay, sản phẩm tiết kiệm có kỳ hạn rất được khách hàng ưa chuộng. Vì vậy, cần tiếp tục kế thừa kết quả này và phát triển huy động vốn bán lẻ theo
hướng đẩy mạnh cung cấp các sản phẩm tiết kiệm có kỳ hạn.
3.2.3.2. Giải pháp phát triển dịch vụ tín dụng bán lẻ
Thứ nhất, đẩy mạnh dịch vụ cho vay bán lẻ theo hướng tập trung vào sản phẩm cho vay hỗ trợ nhu cầu nhà ở và sản phẩm cho vay sản xuất kinh doanh.
Hiện nay, chi nhánh cung cấp nhiều dịch vụ tín dụng (như cho vay, bảo lãnh, chiết khấu giấy tờ có giá). Tuy nhiên, do đặc thù địa bàn nên chỉ có dịch vụ cho vay bán lẻ là phát triển. Do vậy, trong thời gian tới, chi nhánh cần xác định đây là thế mạnh của mình và phải tập trung khai thác. Trong thời gian qua, sản phẩm cho vay hỗ trợ nhu cầu nhà ở và sản phẩm cho vay sản xuất kinh doanh luôn chiếm tỷ trọng lớn trong dư nợ cho vay bán lẻ của chi nhánh. Sản phẩm cho vay tiêu dùng và cho
vay khác chưa có điều kiện để phát triển. Nguyên nhân chính là do thu nhập và mức sống của người dân cư trên địa bàn còn thấp, các trung tâm mua sắm chưa nhiều nên nhu cầu tiêu dùng rất hạn chế.
Thứ hai, tăng cường mối quan hệ với các cơ quan Tịa án, cơng an, chính
quyền để tận dụng tối đa sự hỗ trợ của các cơ quan ban ngành trong xử lý nợ.
Thứ ba, đẩy mạnh tăng trưởng tín dụng gắn với kiểm sốt chất lượng tín dụng.
Cần chuyển dịch cơ cấu tín dụng sang ngắn hạn, nâng tỷ trọng cho vay có
bảo đảm bằng tài sản, đánh giá và hạn chế việc nhận tài sản bảo đảm bằng động sản là phương tiện vận tải và máy móc thiết bị.
Tăng cường kiểm tra kiểm soát, bảo đảm tuân thủ, chấp hành quy trình quy chế cho vay và quản lý các giới hạn, cơ cấu, tỷ trọng,tăng trưởng tín dụng.
Thường xuyên rà soát, đánh giá, phân loại khách hàng, phân loại nợ để chủ động trích dự phịng rủi ro, góp phần nâng cao năng lực tài chính, tạo cơ sở cho sự phát triển ổn định và bền vững.
Tiếp tục tận thu triệt để các khoản nợ tồn đọng đã xử lý, giảm bớt tổn thất.
TRƯỜ NG ĐẠI HỌC KINH T Ế HU Ế
Thứ tư, cải cách thủ tục hồ sơ vay vốn theo tiêu chí an tồn, đơn giản hố thủ tục.
Cần xây dựng quy trình xử lý hồ sơ theo hướng chuẩn hoá. Tránh các trường hợp tiêu cực, vì mục đích cá nhân mà khi xử lý thẩm định hồ sơ khơng mang tính khách quan.
Thứ năm, tập huấn nâng cao kỹ năng chăm sóc khách hàng cho đội ngũ làm
công tác cho vay, củng cố lực lượng làm cơng tác tín dụng vững vàng về nghiệp vụ để hạn chế rủi ro tín dụng.
3.2.3.3. Giải pháp phát triển dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác
Đối với các dịch vụ ngân hàng bán lẻ khác, để nâng cao hiệu quả hoạt động
nói chung Vietcombank Quảng Bình cần phải:
Thứ nhất, xác định và quán triệt quan điểm tăng thu từ hoạt động dịch vụ.
Bên cạnh tăng thu dịch vụ từ các sản phẩm dịch vụ truyền thống như thanh toán trong nước, phấn đấu tăng thu từ các sản phẩm dịch vụ tiện ích bán lẻ hiện đại như: Western Union, ATM, BSMS, Chi trả lương qua tài khoản, bảo hiểm.
Thứ hai, xây dựng mức phí đảm bảo có hiệu quả nhưng cũng phải đảm bảo tính cạnh tranh cao so với các tổ chức tín dụng trên địa bàn.
Thứ ba, sản phẩm dịch vụ sau khi được triển khai phải được đánh giá một cách nghiêm túc để có những điều chỉnh nhằm cải tiến và nâng cao chất lượng dịch vụ hiện có, đồng thời phục vụ cho q trình kinh doanh sản phẩm mới sau này.
Thứ tư, định kỳ 6 tháng lập phiếu thăm dò ý kiến khách hàng để thu thập được thơng tin khách hàng có phản ứng như thế nào đối với những sản phẩm dịch vụ NHBL. Vietcombank Quảng Bình cần tập trung phát triển 02 sản phẩm dịch vụ