3. Ý nghĩa thực tiễn của đề tài
3.4 Thiết lập mục tiêu
3.4.1 Mục tiêu cá nhân (doanh nghiệp)
Với chiến lược kinh doanh này, THE COFFEE HOUSE đặt ra những mục tiêu như sau:
38
− Tạo ra trải nghiệm cà phê tốt hơn dành cho giới trẻ thông qua thức uống, dịch vụ, thiết kế và kết nối cộng đồng.
− Hướng khách hàng đến những giá trị hội nhập hơn. Giúp khách hàng tạo những mối quan hệ mới, đồng thời tạo môi trường để họ cải thiện và phát huy trình độ ngoại ngữ (Tiếng anh) của bản thân.
− Mang lại doanh thu và lợi nhuận ổn định cho doanh nghiệp, thông qua hoạt động chiến lược này.
− Tạo lợi thế cạnh tranh cho THE COFFEE HOUSE trước khá nhiều đối thủ cạnh tranh như Highlands Coffee, StarBuck, Phúc Long, Cộng cà phê…
3.4.2 Mục tiêu thị trường
− Trở thành một STARBUCKS thứ hai của Việt Nam, nhắc đến THE COFFEE HOUSE là nhắc đến một thương hiệu cà phê Việt.
39
Chương 4 LỰA CHỌN CHIẾN LƯỢC 4.1 Quy trình lựa chọn chiến lược
4.1.1. Các nguyên tắc cơ bản khi phân tích và lựa chọn chiến lược.
a. Thiết lập các mục tiêu dài hạn làm cơ sở cho việc hoạch định chiến lược.
Mục tiêu dài hạn: Là biểu hiện cụ thể mục đích (nhiệm vụ) chiến lược dài hạn của doanh nghiệp.
Các loại mục tiêu dài hạn: tăng khả năng sinh lợi, tăng năng suất, tăng vị thế cạnh tranh, phát triển kỹ thuật - công nghệ, phát triển nguồn nhân lực, trách nhiệm xã hội...
Mục tiêu được lượng hóa qua những chỉ tiêu cụ thể, như: sản lượng, doanh thu, lợi nhuận, thị phần, vốn, lao động...
Thời gian tính của mục tiêu chiến lược:
− Chu kỳ phát triển (thường là 5-năm).
− Thời hạn hoàn thành các mục tiêu phát triển dài hạn của doanh nghiệp thường được ấn định là bội số của 5.
Các chiến lược chính là những giải pháp cơ bản để doanh nghiệp đạt được mục tiêu phát triển. Do đó, yêu cầu:
− Phải xác định thời kỳ chiến lược phù hợp với thời hạn của các mục tiêu phát triển.
− Phải xác lập rõ ràng thứ tự ưu tiên của các mục tiêu để việc tổ chức thực hiện được tập trung đúng mức.
b. Tham khảo ý kiến của tất cả các bên liên quan.
Trong giai đoạn phân tích và xây dựng chiến lược:
− Tổ chức các cuộc hội thảo để tham khảo ý kiến của những người tham gia (quản trị các cấp trong công ty và chuyên gia tư vấn).
− Yêu cầu bảo mật thông tin tuyệt đối. Trong giai đoạn quyết định chiến lược:
40
− Tổ chức thăm dò ý kiến những người tham gia (các cấp quản lý công ty và chuyên gia tư vấn) để sắp xếp thứ tự ưu tiên lựa chọn cho các chiến lược đã xây dựng.
− Bảo vệ các phương án chọn trước lãnh đạo công ty.
− Ghi nhận các phương án phát sinh thêm.
Xây dựng nhiều phương án chiến lược để lựa chọn.
4.1.2. Qui trình phân tích và lựa chọn chiến lược.
Giai đoạn 1: Thu thập thông tin
− Ma trận EFE
− Ma trận CPM
− Ma trận IFE
Giai đoạn 2: Phân tích và xây dựng chiến lược
− Ma trận SWOT
− Ma trận SPAC
− Ma trận BCG
− Ma trận GE
− Ma trận IE
Giai đoạn 3: Quyết định chiến lược
Ma trận hoạch định chiến lược trên cơ sở định lượng (QSPM)
4.1.3. Các nhân tố ảnh hưởng đến sự lựa chọn chiến lược
− Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp
Sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp đều tác dộng mạnh đến lựa chọn chiến lược của doanh nghiệp. Có nhiều quan điểm khác nhau về đánh giá sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp. Có quan điểm đánh giá bằng mơ hình đơn biến, lúc đó biểu hiện sức mạnh của ngành thơng qua khả năng tăng trưởng của ngành trong thời kì cụ thể, biểu hiện sức mạnh của doanh nghiệp thông qua vị thế của doanh nghiệp trên thị trường. Có nhiều quan điểm đánh giá bằng mơ hình đa biến như Mc Kinsey,... Cần chú ý rằng có
41
thể đánh giá sức mạnh của ngành và của doanh nghiệp trên toàn bộ thị trường sản phẩm hoặc trên từng phân đoạn thị trường. Việc lựa chọn đối tượng thị trường đánh giá có liên quan đến các lựa chọn chiến lược toàn cục (cấp doanh nghiệp) hay bộ phận doanh nghiệp (đơn vị kinh doanh chiến lược).
− Mục tiêu, thái độ của nhà quản trị cao cấp và trình độ chuyên môn
Mục tiêu được lựa chọn ảnh hưởng trực tiếp đến việc lựa chọn các chiến lược do đó cần phải phân tích hệ thống mục tiêu, lấy hệ thống mục tiêu làm một trong các cơ sở hình thành chiến lược. Đồng thời quá trình hoạch định chiến lược cũng là quá trình xem xét, kiểm tra xem chiến lược được xây dựng có phù hợp và phù hợp ở mức nào với hệ thống mục tiêu đã xác định.
Thái độ của nhà quản trị cao cấp ảnh hưởng trực tiếp đến việc chiến lược được hoạch định theo hướng nào. Điều này tác động trực tiếp đến việc thông qua chiến lược đã soạn thảo. Khi nghiên cứu thường tập trung vào thái độ của nhà quản trị cao cấp đối với sự thay đổi quyết định của bản thân họ cũng như thái đô của họ đối với các rủi ro.
Trình độ năng lực thực hành và năng lực quản trị diều hành sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp cũng ảnh hưởng lớn đến lựa chọn chiến lược. Nếu đội ngũ các nhà quản trị có chun mơn cao sẽ có nhận thức sắc bén, nhanh nhạy với lựa chọn chiến lược, ngược lại, nếu họ có chuyên mơn kém thường sẽ khơng quan tâm, khơng có đủ năng lực phân tích và lựa chọn chiến lược phụ hợp.
− Khả năng tài chính
Tiềm lực tài chính bao giờ cũng là cơ sở quan trọng để triển khai các chiến lược giải pháp cũng như các kế hoạch triển khai chiến lược nhằm đảm bảo thực hiện các mục tiêu chiến lược đã xác định. Khi hoạch định chiến lược không thể không chú ý đánh giá và dự báo tiềm lực tài chính trong thời kì chiến lược. Doanh nghiệp có khả năng tài chính lớn và dễ chuyển đổi sẽ có khả năng theo đuổi các chiến lược tăng trưởng khác nhau. Doanh nghiệp có nguồn tài chính hạn hẹp hoặc khó chuyển đổi sẽ ít có khả năng tận dụng các cơ hội xuất hiện trong thời kì chiến lược cụ thể.
42
Tính độc lập tương đối trong kinh doanh của doanh nghiệp tác động trực tiếp đến quá trình hoạch định chiến lược của doanh nghiệp đó. Một doanh nghiệp độc lập hồn tồn chủ động trong nghiên cứu và hoạch định chiến lược. Ngược lại, một doanh nghiệp tính độc lập khơng cao sẽ phải lệ thuộc vào cấp trên khi xây dựng và xét duyệt chiến lược kinh doanh của mình.
Trong sử dụng các mơ hình phân tích và lựa chọn chiến lược cũng tính đến yếu tố độc lập hay phụ thuộc của doanh nghiệp. Một doanh nghiệp độc lập có thể xác định rất rõ ràng vị thế của mình trên các ma trận lựa chọn chiến lược phù hợp. Ngược lại, một doanh nghiệp phụ thuộc (bộ phận doanh nghiệp) sẽ bị lệ thuộc vào tổng thể doanh nghiệp khi lựa chọn chiến lược.
Trong thực tế việc nghiên cứu để hoạch định chiến lược ở các tổng công ty lớn và ở từng đơn vị doanh nghiệp thành viên là một vấn đề phải dược xem xét kĩ lưỡng.
− Phản ứng của các đối tượng liên quan
Chiến lược kinh doanh trong mọi thời kì đều gắn với các đối tượng liên quan đến bản thân doanh nghiệp. Các chiến lược có đảm bảo tính khả thi hay không sẽ phụ thuộc rất lớn vào việc có dự báo chính xác phản ứng của các đối tượng liên quan hay không. Các đối tượng ảnh hưởng trực tiếp đến chiến lược kinh doanh là khách hàng, nhà cung cấp và các đối thủ cạnh tranh. Mỗi đối tượng sẽ có phản ứng khác nhau đối với từng giải pháp chiến lược cụ thể của doanh nghiệp. Những phản ứng theo hướng thuận, tích cực được coi là nhân tố đảm bảo biến chiến lược thành thực tiễn, những phản ứng không thuận, chống đối lại quá trình triển khai các giải pháp chiến lược địi hỏi các nhà hoạch định phải dự báo được, tính tới tác động tiêu cực của nó để có giải pháp hợp lý. Vấn đề là ở chỗ khơng chỉ dự báo chính xác các phản ứng của các đối tượng có liên quan mà phải dự báo được cường dộ của từng phản ứng đó mới có thể có giải pháp thích hợp.
− Xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai
Xác định dúng thời điểm bắt đầu triển khai chiến lược cũng là một trong những nhân tố quan trọng vì sự thành cơng của chiến lược phụ thuộc rất lớn vào thời điểm triển khai chiến lược.
43
Cơ hội hoặc đe doạ chỉ xuất hiện ở thời điểm nhất định và địi hỏi có khoảng thời gian xác định để tận dụng hoặc hạn chế (xoá bỏ) chúng. Đồng thời mỗi cơ hội hay đe doạ cụ thể lại đòi hỏi khoảng thời gian cần thiết để phản ứng nhất định. Vì vậy việc xác định thời điểm xuất hiện cơ hội hay đe doạ và khoảng thời gian cần thiết để triển khai lực lượng khai thác cơ hội hay hạn chế đe doạ là cực kỳ quan trọng. Nếu không xác định đúng thời điểm bắt đầu triển khai có tính đến thời gian cần thiết để phản ứng thì cơ hội có thể sẽ qua đi mà khơng khai thác được cịn đe doạ thì uy hiếp trực tiếp đến hoạt động của Doanh nghiệp. Như vậy việc lựa chọn chiến lược chiến lược này hay chiến lược kia tuỳ thuộc vào thời điểm triển khai chiến lược đó.
4.2 Các kĩ thuật phân tích – đánh giá – lựa chọn chiến lược 4.2.1 Ma trận SWOT
4.2.1.1. Cơ sở lý thuyết
Ma trân SWOT là ma trận có hình chữ nhật, được chia thành 9 ơ với vai trị của các ô như sau: bỏ ô đầu tiên trên cùng góc trái, hàng đầu tiên nói về các yếu tố bên trong doanh nghiệp lần các ô thứ hai, thứ ba là điểm mạnh (S-Strength) và điểm yếu (W-Weakness); cột đầu tiên thể hiện các yếu tố bên ngoài với lần lượt ô thứ hai, thứ ba là cơ hội (O- Opportunity) và thách thức (T-Threat) và cuối cùng là 4 ô bên trong là sự kết hợp các yếu tố bên trong, bên ngoài với nhau gồm: SO, OW, ST, TW.
Cụ thể như sau:
− Điểm mạnh: Đặc điểm mà doanh nghiệp hoặc dự án đem lại lợi thế hơn so với
đối thủ.
− Điểm yếu: Đặc điểm mà doanh nghiệp hoặc dự án yếu thế hơn so với đối thủ
− Cơ hội: Điểm mà doanh nghiệp có thể khai thác giúp dành lợi thế
− Thách thức: Điểm doanh nghiệp có thể bị ảnh hưởng tiêu cực
Mơ hình SWOT thường đưa ra 4 chiến lược cơ bản:
− Thứ nhất là SO (Strengths – Opportunities): các chiến lược dựa trên ưu thế của công ty để tận dụng các cơ hội thị trường.
44
− Thứ hai là WO (Weaks – Opportunities): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua các yếu điểm của công ty để tận dụng cơ hội thị trường.
− Thứ ba là ST (Strengths – Threats): các chiến lược dựa trên ưu thế của của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường.
− Thứ 4 là WT (Weaks – Threats): các chiến lược dựa trên khả năng vượt qua
hoặc hạn chế tối đa các yếu điểm của công ty để tránh các nguy cơ của thị trường. Phân tích SWOT đánh giá một cách chủ quan các dữ liệu được sắp xếp theo định dạng SWOT dưới một trật tự logic dễ hiểu, dễ trình bày, dễ thảo luận, có thể được sử dụng trong mọi quá trình ra quyết định. Q trình phân tích SWOT sẽ cung cấp những thơng tin hữu ích cho việc kết nối các nguồn lực và khả năng của doanh nghiệp với môi trường cạnh tranh mà doanh nghiệp hoạt động. Từ đó lên cho mình những định hướng chiến lược phù hợp với doanh nghiệp để đạt được mục tiêu của mình.
Hình minh họa
4.2.1.2. Phân tích ma trân SWOT đối với The Coffee House
45
Điểm mạnh (S) Điểm yếu (W)
SWOT
1. Lợi thế định vị thương hiệu, được nhận diện là thương hiệu cà phê đẳng cấp
2. Cơ sở vật chất tốt, không gian hiện đại, thoải mái, phong cách phục vụ chuyên nghiệp, giá cả hợp lí 1. Thực đơn chưa đa dạng 2. Không chú trọng phương thức dịch vụ online
Cơ hội (O) Các chiến lược (S-O) Các chiến lược (W- O)
1. Kinh tế vĩ mô VN ổn định, tăng trưởng phát triển mặc dù vừa đi qua thời kỳ đại dịch 2. Tiềm năng thị trường ngành
lớn
3. Sự rút lui của các cửa hàng trong ngành ở thời kì đại dịch
S (1,2) và O (1,2,3)
Chiến lược phát triển thị trường: đẩy mạnh hoạt động quảng cáo định vị thương hiệu, đánh giá khu vực và mở thêm cửa hàng.
W (1,2) và O (1,2,3)
Chiến lược thâm nhập thị trường: nghiên cứu thâm nhập phát triển thị trường online để tăng khả năng cạnh tranh.
Thách thức (T) Các chiến lược (S-T) Các chiến lược (W- O)
46 1. Đối mặt với đại dịch và các
vấn đề liên quan đến tài chính 2. Cạnh tranh khốc liệt
3. Xu hướng tiêu dùng từ offline thành online
S (1,2,) và T (1,2,3)
Thực hiện chiến lược đa dạng hóa hỗn hợp: chia phân khúc khách hàng và phát triển dịch vụ, sản phẩm dựa trên đặc tính của họ.
O (1,2) và T (1,2,3)
Chiến lược phát triển sản phẩm và dịch vụ: nghiên cứu tạo ra nhiều sản phẩm, thực đơn đa dạng, mở rộng hoặc cải tiến thêm dịch vụ. 4.2.2. Ma trận BCG 4.2.2.1. Cơ sở lý thuyết Hình 13. Ma trận BCG
47
Hình 14. Cách thiết lập ma trận Boston – Ý nghĩa ma trận BCG.
Ma trận BCG là viết tắt của cụm từ Boston Consulting Group. Việc xây dựng ma trận BCG sẽ giúp doanh nghiệp định hướng chiến lược tăng trưởng thị phần bằng cách đưa các danh mục sản phẩm của mình vào 4 nhóm, từ đó xác định vị trí của các sản phẩm này trên thị trường để đưa ra quyết định đầu tư hay loại bỏ. Ma trận Boston được phân tích với các khía cạnh tương ứng với trục tung và trục hoành, lần lượt là:
− Thị phần (Market Share): Thị phần của sản phẩm trên thị trường là thấp hay cao.
− Triển vọng phát triển (Market Growth): Khách hàng tiềm năng trong thị trường có triển vọng phát triển hay khơng.
1. SBU ngôi sao
Những sản phẩm được xếp vào danh mục này có thị phần kinh tế tương đối lớn, đang có sự tăng trưởng cao. Các sản phẩm này sở hữu lợi thế lớn trong việc cạnh tranh và dự định mang về lợi nhuận cao cho doanh nghiệp khi được đầu tư tăng trưởng. Ngôi sao được đánh giá cao về sự sinh lợi và tự đáp ứng được các nhu cầu về vốn, tuy vậy vẫn cần phải có một số lượng vốn đầu tư nhiều để giữ vững vị thế dẫn đầu.
48
Đây là những SBU có vị thế cạnh tranh và thị phần tương đối thấp, nhưng để nói về bước lâu dài thì đây lại là những ngành tăng trưởng cao và rất triển vọng trong lợi nhuận. SBU này có thể được trưởng thành SBU ngơi sao nếu được chú ý ni dưỡng vì chúng cần số lượng vốn đầu tư lớn và cần đánh giá đúng thực chất tiềm năng để có kế hoạch đầu tư đúng lúc.
3. SBU bị sữa
Đây chính là những ngành tăng trưởng thấp nhưng có thị phần cao và vị thế cạnh tranh mạnh. Thế mạnh này xuất phát từ tiết kiệm chi phí nhờ vào quy mơ đường cong kinh nghiệm. SBU này khả năng sinh lợi cao nhưng chúng lại khơng có cơ hội phát triển và tốc độ của sự tăng trưởng ngành rất thấp. Vì vậy nhu cầu về vốn đầu tư khơng q lớn và được xem là nguồn lợi nhuận rộng rãi.
4. SBU con chó
Mức độ cạnh tranh yếu và thị phần thấp, đây là một trong những ngành tăng trưởng chậm. SBU này triển vọng rất thấp vì địi hỏi đầu tư lớn nhưng chỉ để duy trì một phần thị phần rất thấp, rất ít cơ hội để đem về lợi nhuận cao.
Một chiến lược marketing phải đảm bảo tăng cường hoặc duy trì hoạt động hỗ trợ cho các sản phẩm “ngôi sao” (ngay từ thời điểm thị trường phát triển mạnh và mang lại lợi nhuận, dẫn đến việc nhiều đối thủ cạnh tranh gia nhập và đầu tư thêm để tăng thị phần)