Tiềm năng tăng trưởng: Căn cứ vào doanh thu tăng trưởng vượt bật qua các năm cho thấy THE COFFEE HOUSE có đường lối chiến lược phát triển đúng đắn.
THE COFFEE HOUSE đang sở hữu một nền tảng công nghệ mạnh mẽ, kết hợp nhiều bộ phận khác nhau, từ quản lý nhân sự đến vận hành công ty và app THE COFFEE HOUSE để bán hàng và chăm sóc khách hàng. Hiện họ có 25 kỹ sư cơng nghệ để vận hành hệ thống đó, bằng ¼ Grab Việt Nam – startup cơng nghệ ‘kỳ lân’ của châu Á, một con số tương đối ấn tượng vào công ty trong ngành F&B tại Việt Nam. trong đó phịng IoT chiếm 10 người.
Sự sử dụng nguồn nhân lực: Nguồn nhân lực dồi dào, có tri thức, đồng thời nhân lực quản trị có kỹ năng cao, sử dụng nguồn lực hợp lý.
4.2.3.3. Thiết lập ma trận SPACE cho The Coffee House
Từ báo cáo kết quả hoạt động kinh doanh và bảng cân quyết định cho điểm các yếu tố như sau:
54
CÁC YÊU TÔ ĐẢNH GIÁ
BÊN TRONG CÁC U TỔ ĐẢNH GIA BÊN NGỒI
SỨC MẠNH TÀI CHÍNH (Financial Strength)
SỰ ÔN ĐỊNH CỦA MÔI TRƯỜNG (Environmental
Stability)
1. Doanh lợi -1 1.Tinh hình thay đổi cơng nghệ -1
2. Cán cân nợ - phải thu - phải trả -3 2. Tỷ lệ lạm phát -2
3. Khả năng thanh toán -3 3. Sự biến động của nhu cầu thị trường
-3
4 Vốn luân chuyển -3 4. Biển động giá của sản phẩm cạnh tranh
-3
5. Dòng lưu chuyển tiền mặt -4 5. Mức co dãn của cầu theo giá -3
6. Quản rủi ro tài chính -3 6. Áp lực cạnh tranh trên thị trường -5
7. Mức chi cho chuyển đổi
ngành. -3 7. Các hàng rào thâm nhập thị trường
-3 Trung bình -2.85 Trung bình -2.85 LỢI THẾ CẠNH TRANH (Competitive Advantage) SỨC MẠNH CỦA NGÀNH (Industrial Strength)
1.Thị phần 4 1. Tiềm năng phát triển (tốc độ tăng trưởng)
6
2. Chất lượng sản phẩm 5 2 Tiềm năng lợi nhuận (sức hút gia nhập ngành)
3
3. Chu kỳ sống của sản phẩm 5 3. Mặt bằng tài chính 3
4. Lượng khách hàng trung thành 5 4. Mặt bằng công nghệ 6
5. Mức khai thác công suất 4 5. Tình hình phân bố và khai thác tài nguyên
55
6. Know-how 5 6. Quy mô lãi suất kinh tế của ngành 4
7. Quan hệ (vị thế thương lượng) đi với nhà cung cấp
6 7. Tình hình khai thác công suất và năng suất
3
8. Quan hệ (vị thế thương lượng) đối với nhà phân phối
6 8. Sự thuận lợi cho doanh nghiệp thâm nhập trường
4
Trung bình 5 Trung bình 5.25
Cơng ty mạnh về tài chính và có lợi thế cạnh tranh trong ngành F&B ổn định và đang phát triển
Đề xuất chiến lược chủ yếu cho The Coffee House:
1/ Xây dựng chiến lược khai thác phát triển thị trường online.
2/ Phân tích thị trường khai thác nhiều phân khúc khách hàng hơn (đề suất chia nhỏ phân khúc và tập trung)
4.2.4 Ma trận PORTER
4.2.4.1. Cơ sở lý thuyết
Theo Michael Porter có 3 chiến lược cơ bản như sau: a. Dẫn đầu về chi phí
Giải pháp của doanh nghiệp là giảm tối đa chi phí để có được giá bán thấp hơn đối thủ. Muốn có chi phí thấp thì doanh nghiệp phải tận dụng lợi thế của sự học hỏi và lợi thế về quy mơ.
Để có thể tăng quy mơ có nghĩa là tăng số lượng bán ra doanh nghiệp sẽ bán ở phạm vi rộng có nghĩa là gộp các phân khúc thị trường nhỏ vào thành phân khúc lớn. Ví dụ thay vì tạo ra các loại mỳ cho mỗi sở thích khách hàng thì chỉ tạo một loại mì mà khách hàng nào cũng có thể chấp nhận. Nhờ vậy thay vi chỉ tập trung phục vụ 10 khách hàng thì nay họ hướng tới phục vụ 100 khách hàng.
56
Do lặp đi lặp lại sản xuất một sản phẩm nên doanh nghiệp sẽ liên tục cải tiến quy trình; nhân sự sẽ thành thạo hơn,… làm cho năng suất lao động tăng lên.
Trong một thị trường cạnh tranh hồn hảo thì doanh nghiệp buộc phải theo hình thức này.
b. Khác biệt hóa
Mục đích của chíến lược khác biệt hóa là để tạo ra lợi thế cạnh tranh bằng việc tạo ra sản phẩm/dịch vụ có sự khác biệt mà sản phẩm đối thủ khơng có trong khi khách hàng coi trọng và sẵn sàng trả tiền cao hơn để mua.
Khác biệt hóa đến từ chất lượng, đổi mới và thích nghi với khách hàng.
Các dạng khác biệt hóa có thể là cơng dụng; kiểu dáng; cải tiến; dịch vụ đi kèm
Cơng ty vẫn có thể bán ở thị trường rộng nhưng tạo ấn tượng trong đầu khách hàng về có các sản phẩm chất lượng hơn hẳn đối thủ như đối với Honda, Sony,..
Sản phẩm liên tục đổi mới đặc biệt là sản phẩm công nghệ cao như điện thoại thông minh, đồng hồ thông minh, ô tô, xe máy,…
Công ty sẽ chia khách hàng ra nhiều phân khúc để sản phẩm/dịch vụ của mình thỏa mãn đầy đủ nhu cầu khách hàng phân khúc đó.
Hai dạng khác biệt hóa:
− Khác biệt hóa phía trên: doanh nghiệp đưa ra một sản phẩm độc đáo được khách
hàng đánh giá cao nhờ vậy bán giáo cao hơn bình thường. Chi phí để tạo cho sự cao hơn phải thấp hơn chi phí tăng thêm.
− Khác biệt hóa phía dưới: doanh nghiệp loại bỏ một số tính chất nào đó mà khách
hàng đánh giá khơng cao nhờ vậy có thể giảm được chi phí. Chi phí giảm được phải lớn giá bán bị giảm.
Rủi ro khi theo đuổi khác biệt hóa:
+ Khách hàng không đánh giá cao sự khác biệt
57
+ Khách hàng không được truyền thông để nhận biết sự khác biệt. + Chi phí tạo ra khác biệt lớn hơn giá bán.
c. Chiến lược tập trung hóa
Cơng ty chỉ tập trung phục vụ cho một phân khúc thị trường rất nhỏ. Tại phân khúc này công ty sẽ thực hiện kết hợp với chi phí thấp hoặc khác biệt hóa.
Lợi thế của công ty theo chiến lược này là họ rất hiểu khách hàng, các công ty khác khi nhảy vảo phân khúc này hoặc là sẽ không thể chịu nổi giá bán đó hoặc khơng thể tạo ra sự khác biệt mới để chiếm khách hàng. Các cơng ty lớn có tiềm lực cũng sẽ khơng buồn tấn cơng vào phân khúc nhỏ đó vì khơng bõ cơng.
Khơng theo chiến lược nào thì khơng có chiến lược mà cũng khơng thể theo cả ba chiến lược vì mỗi chiến lược địi hỏi cách thức làm khác nhau.
d. Các phương án kết hợp
Quy mơ rộng có nghĩa là SBU hướng tới thị trường rộng. Khi doanh nghiệp theo chiến lược dẫn đầu về chi phí thấp ở một quy mơ rộng thì nhược điểm là khó cạnh tranh với
58
các doanh nghiệp có chiến lược tập trung vào các phân khúc xác định (tạo lên thị trường) vì vậy phải là doanh nghiệp lớn mới có thể áp dụng chiến lược này.
4.2.4.2. Các chiến lược chung trong ma trận Porter
Chiến lược dẫn đầu về chi phí: (Doanh nghiệp có lợi thế về vốn, chi phí sản xuất thấp và quy mô rộng)
● Đặc điểm
− Mục tiêu trở thành nhà sản xuất có chi phí thấp, với một tiêu chuẩn chất lượng nhất định
− Sản xuất sản phẩm có đối tượng khách hàng rộng (chỉ cần yêu cầu giá rẻ, các yếu tố khác của sản phẩm người tiêu dùng không chú trọng như: nhu yếu phẩm quần áo, giày dép bình dân)
− Giá là yếu tố cạnh tranh
− Áp dụng cho thị trường rộng lớn, giá có xu hướng giảm theo quy mô thị trường
− Công nghệ là yếu tố hỗ trợ giá
● Đặc điểm của doanh nghiệp có thể áp dụng
− Khả năng tài chính, tiếp cận vốn tốt
− Có năng lực để tạo ra sản phẩm với lợi thế về chi phí: ví dụng giảm bớt cơng đoạn thực hiện, năng suất làm việc cao …
− Có kênh phân phối hiệu quả
● Ưu điểm
− Sản phẩm bán với giá trung bình của tồn ngành để thu được lợi nhuận cao hơn so với các đối thủ cạnh tranh, hoặc sẽ bán với giá thấp hơn giá trung bình để giành thêm thị phần (khác với bán phá giá).
− Khả năng duy trì chi phí thấp trong thời gian dài để làm lợi thế cạnh tranh đối với đối thủ. Nếu các đối thủ cạnh tranh khơng có khả năng cắt giảm chi phí đến mức tương
59
tự, thì doanh nghiệp có thể duy trì ưu thế cạnh tranh của mình dựa trên sự dẫn đầu về chi phí.
● Nhược điểm
− Rủi ro xảy ra khi đối thủ cạnh tranh cũng có khả năng hạ thấp chi phí sản xuất.
− Với sự trợ giúp của công nghệ hiện đại, đối thủ cạnh tranh có thể có những bứt phá bất ngờ trong sản xuất, xóa đi lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp đang dẫn đầu về chi phí.
− Chiến lược này rất dễ bị bắt chước bởi các ông lớn. Khi đối đầu trực tiếp bằng chiến lược này đối với doanh nghiệp có lợi thế tương đương dễ dẫn đến tình trạng chi phí tiếp tục hạ.
Chiến lược khác biệt hóa sản phẩm dịch vụ (Áp dụng cho doanh nghiệp có lợi thế về công nghệ)
● Đặc điểm
− Các sản phẩm hoặc dịch vụ mà doanh nghiệp sản xuất có được những đặc tính độc đáo và duy nhất.
− Ấn tượng sản phẩm dịch vụ rõ ràng, được khách hàng chấp nhận, coi trọng và đánh giá cao hơn so với sản phẩm của các hãng cạnh tranh.
− Giá trị gia tăng nhờ tính độc đáo của sản phẩm, dịch vụ cho phép doanh nghiệp đặt ra mức giá cao hơn mà không sợ bị người mua tẩy chay.
− Doanh nghiệp sử dụng công nghệ làm lợi thế cạnh tranh.
− Doanh nghiệp giữ vững vị trí cạnh tranh, hạn chế cạnh tranh về giá. Vì họ tin rằng với đặc điểm sản phẩm mà họ tạo ra như vậy thì khơng có sản phẩm của đối thủ cạnh tranh nào đáp ứng được.
● Đặc điểm của doanh nghiệp có thể áp dụng
− Khả năng nghiên cứu và tiếp cận với thành tựu khoa học hàng đầu.
− Có đội ngũ nhóm nghiên cứu và phát triển sản phẩm (R&D) có trình độ kỹ năng và tính sáng tạo cao.
60
− Đội ngũ bán hàng truyền đạt được sức mạnh của sản phẩm tới khách hàng thành công
− Danh tiếng về chất lượng của doanh nghiệp đã được khẳng định
● Ưu điểm
− Tạo sự trung thành với nhãn hiệu của khách hàng. bởi vì khách hàng khơng thể dễ dàng tìm được các sản phẩm tương tự để thay thế, do chất lượng sản phẩm dịch vụ của doanh nghiệp hơn đối thủ cạnh tranh.
− Khả năng thương lượng với nhà cung cấp mạnh.
− Khả năng thương lượng với khách hàng cao.
− Tạo rào cản thâm nhập thị trường.
− Cạnh tranh tốt với sản phẩm thay thế.
● Nhược điểm
− Khả năng bị các đối thủ cạnh tranh bắt chước
− Những thay đổi trong thị hiếu người tiêu dùng, có thể làm sự khác biệt hóa mất tác dụng.
− Khả năng duy trì tính độc đáo, duy nhất của sản phẩm.
− Sự chênh lệch về giá giữa các đối thủ cạnh tranh.
Chiến lược tập trung: (Doanh nghiệp khơng có lợi thế rõ ràng về mặt chi phí cũng như cơng nghệ)
● Đặc điểm
− Hướng tới một mảng thị trường hẹp, chiếm lấy thị trường bằng giá hoặc khác biệt sản phẩm. (Nhu cầu của một bộ phận nhỏ thì dễ dàng đáp ứng hơn bằng cách tập trung vào nó).
− Tập trung vào một phân khúc hẹp trên toàn bộ thị trường: địa lý, sản phẩm, đối tượng khách hàng
● Đặc điểm của doanh nghiệp có thể áp dụng
61
− Đủ nguồn lực và khả năng tiềm tàng để cạnh tranh với các đối thủ cùng ngành
− Có khả năng đáp ứng nhu cầu riêng biệt của khách hàng trong phân khúc đã chọn
● Ưu điểm
− Giữ được mức độ trung thành của khách hàng cao hơn và lòng trung thành này làm nản lịng các cơng ty khác khiến họ khơng muốn hoặc không dám đối đầu cạnh tranh một cách trực tiếp.
− Khả năng cung cấp sản phẩm dịch vụ độc đáo đặc biệt là các đối thủ cạnh tranh khác không làm được.
− Hiểu rõ phân khúc mà mình phục vụ, các doanh nghiệp thành cơng trong chiến lược tập trung có thể thay đổi các ưu thế phát triển nhiều loại sản phẩm sao cho phù hợp với mảng thị trường nhỏ mà họ đã nghiên cứu kỹ và hiểu biết tường tận.
− Các doanh nghiệp theo đuổi chiến lược tập trung khác biệt hóa sản phẩm có thể chuyển các chi phí cao hơn mà nhà cung ứng áp đặt sang khách hàng, vì khách hàng khó hoặc khơng thể tìm được các sản phẩm thay thế.
● Nhược điểm
− Dó doanh số thấp hơn, vì vậy họ khơng chiếm được lợi thế khi mặc cả với các nhà cung ứng.
− Khi bị đối thủ cạnh tranh mạnh tấn công vào điểm mạnh của đơn vị tập trung nhằm tranh giành khách hàng sẽ gặp ngay khó khăn.
− Khả năng sinh lợi của phân khúc đã chọn có khuynh hướng giảm dần.
4.2.5 Ma trận GSM
4.2.5.1. Lý thuyết
Ma trận chiến lược chính cũng phổ biến như các ma trận SWOT, SPACE, BCG và I.E nhằm hình thành các chiến lược có khả năng lựa chọn. Ma trận chiến lược chính dựa trên vị trí cạnh tranh và sự tăng trưởng của thị trường để đánh giá.
62
Kỹ thuật phân tích:
− Ở góc phần tư thứ I của ma trận chiến lược chính có vị trí chiến lược rất tốt. Đối với trường hợp này công ty tập trung vào thị trường hiện tại và sản phẩm là những chiến lược thích hợp.
− Ở góc phần tư thứ II của ma trận chiến lược chính, cơng ty cần đánh giá cẩn thận các phương pháp hiện tại. Mặc dù ngành có tốc độ phát triển cao nhưng cơng ty lại cạnh tranh khơng hiệu quả.
− Ở góc phần tư thứ III của ma trận chiến lược chính, cơng ty đang hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng chậm và vị trí cạnh tranh yếu, cơng ty phải có những thay đổi đáng kể và nhanh chóng nhằm tránh những thất bại lớn hơn và khả năng phá sản.
− Ở góc phần tư thứ IV của ma trận chiến lược chính, cơng ty có vị trí cạnh tranh mạnh nhưng lại hoạt động trong ngành có mức tăng trưởng thấp. Cơng ty có thể theo đuổi thành cơng bằng các chiến lược đa dạng hóa tập trung,chiến lược theo chiều ngang hay liên kết.
63
(Hình minh họa)
Giai đoạn quyết định:
Sự phân tích và trực giác là cơ sở để ra quyết định về việc hình thành các chiến lược. Các kỹ thuật kết hợp dựa trên các ma trận SWOT,SPACE,BCG,I.E và Grand Strategy Matrix cho thấy những chiến lược khả thi có thể lựa chọn.
4.2.5.2. Phân tích về THE COFFEE HOUSE theo ma trận GSM
Ta có bảng đánh giá mức hâp dẫn của thị trường cụ thể như sau:
Các yếu tố tham gia đánh giá Trọng số Chấm điểm (1-4) Đánh giá chung
64
1. Dung lượng của thị trường 0,15 4 0,60
2. Nhịp độ tăng hằng năm của mức cầu 0,10 3 0,30
3. Sức mua của thị trường 0,10 3 0,30
4. Sức ép cạnh tranh trên thị trường 0,20 4 0,80 5. Khả năng về công nghệ, kĩ thuật 0,10 3 0,30 6. Tính ổn định về an ninh, chính trị 0,10 3 0,30 7. Tình hình tăng trưởng (suy thoái) kinh tế 0,05 3 0,15
8. Tình hình lạm phát 0,05 2 0,10
9. Ảnh hưởng của môi trường tự nhiên, tính thời vụ
0,05 2 0,10
10. Mức tăng lợi nhuận của công ty qua các năm
0,10 3 0,30
Tổng cộng 1 3.25
Đánh giá hầu hết các yếu tố đánh giá thuộc mơi trường bên ngồi; mỗi yếu tố có thể là thời cơ hoặc nguy cơ đe dọa (tùy điều kiện cụ thể) cách ấn định trọng số, chấm điểm và đánh giá tương tự như trong ma trận EFE. Với mức điểm 3,25, thì thị trường cà phê nói riêng và F&B nói chung vẫn được đánh giá là thị trường lớn và phát triển nhanh với mức tăng trưởng tương đối ổn định.
Tính vị thế cạnh tranh của công ty hoặc SBU tương tự trường hợp ma trận GE: