7. Kết cấu của đề tài
1.3. Tổng quan về thành quả hoạt động
1.3.1. Khái niệm thành quả hoạt động
Có nhiều quan điểm về thành quả hoạt động của DN. Ở những thập niên 50 của thế kỷ 20, thành quả của DN được định nghĩa là hiệu năng của tổ chức (Georgopoulos và Tannenbaum, 1957). Đến 1986, Venkatraman & Ramanujam (1986) đưa ra định nghĩa rộng hơn, thành quả hoạt động của DN (mở rộng hơn là hiệu quả của tổ chức),
nó bao gồm ba khía cạnh cụ thể của kết quả hoạt động: (a) thành quả tài chính (lợi nhuận, lợi nhuận trên tài sản, lợi nhuận từ hoạt động đầu tư, ...); (b) thành quả thị trường sản phẩm (bán hàng, thị phần, ...); và (c) lợi tức cổ đông (tổng lợi tức của cổ đông, giá trị kinh tế gia tăng, ...). Trong những năm 80 và 90 được đánh dấu bằng việc
nhận ra rằng việc xác định các mục tiêu của tổ chức phức tạp hơn so với xem xét ban đầu. Các nhà quản lý bắt đầu hiểu rằng một tổ chức thành cơng nếu hồn thành mục tiêu (hiệu quả - effectiveness) bằng cách sử dụng tối thiểu các nguồn lực (hiệu suất - efficiency). Do đó, các lý thuyết tổ chức theo sau đã hỗ trợ cho ý tưởng về một tổ chức đạt được các mục tiêu thành quả dựa trên ràng buộc về sự hạn chế của các nguồn lực (Lusthaus và cộng sự (1999). Trong bối cảnh này, lợi nhuận trở thành một trong nhiều chỉ số về thành quả. Bên cạnh đó, Cherrington (1989) coi thành quả là một khái niệm
về sự thành công hay hiệu quả của một tổ chức; nó như một chỉ dẫn về cách thức tổ chức đang thực hiện hiệu quả để đạt được mục tiêu thành công. Tiếp cận dưới góc độ
khác (các bên liên quan), Harrison và Freeman (1999) cho rằng: Một DN có hiệu quả
với mức hoạt động đạt chuẩn là một DN duy trì các nhu cầu được thỏa mãn của các bên liên quan. Nhưng Sandberg (2003) thì lại cho rằng: Thành quả hoạt động của DN là khả năng đóng góp của DN về việc làm, sự sáng tạo xuyên suốt quá trình hình thành, sinh tồn và tăng trưởng của DN. Gần đây nhất, Omar và Zineb (2019) còn xem
xét thành quả ở góc độ “động” với ý nghĩa là “hành động” (action hoặc perform) chứ không chỉ là kết quả “results” ở trạng thái “tĩnh”.
Những quan điểm trên cho thấy: Thành quả là một khái niệm rất rộng, nó khơng chỉ phản ánh sự thành công của DN thông qua các chỉ tiêu tài chính (Doanh thu, tốc độ tăng doanh thu, khả năng sinh lời, …) mà cịn cả chỉ tiêu phi tài chính (lợi ích của các bên liên quan như khách hàng, người lao động trong doanh nghiệp, …).
* Hệ thống đo lường thành quả hoạt động
Trong thập kỷ đầu tiên của thế kỷ XXI, các nghiên cứu của Peterson, Gijsbers, & Wilks (2003); Verboncu và Zalman (2005) cho rằng: Thước đo thành quả là một thước đo phản ánh khả năng và năng lực của một tổ chức để khai thác hiệu quả các nguồn lực sẵn có để đạt được những thành tựu phù hợp với mục tiêu của DN.
Dựa trên khái niệm thành quả hoạt động của Venkatraman & Ramanujam (1987), Lebans và Euske (2006) đã phát triển khái niệm về hệ thống thước đo thành quả hoạt động của tổ chức như là một tập hợp các chỉ số tài chính và phi tài chính cung cấp thơng tin về mức độ hồn thành các mục tiêu và kết quả; là tổng của tất cả các quy trình dẫn đến tiềm năng hoặc ch̃i kết quả trong tương lai; Nó có thể được
minh họa bằng cách sử dụng mơ hình nhân quả, miêu tả cách các kết quả trong tương lai có thể bị ảnh hưởng bởi các hành động hiện tại như thế nào.
Kaplan & Norton (1992) đưa ra thuật ngữ “Thẻ điểm cân bằng” để chỉ một bộ
các thước đo thành quả tồn diện được xác định từ bốn khía cạnh đo lường khác nhau (tài chính, khách hàng, nội bộ, học tập và tăng trưởng) giúp chuyển chiến lược kinh doanh thành các hành động cụ thể. Khái niệm này thể hiện tính đa chiều của hệ thống
thước đo đánh giá thành quả hoạt động, nhưng mang tính khái qt cao, địi hỏi mỗi DN phải tự thiết kế các thước đo cụ thể cho mỗi khía cạnh phù hợp với đặc điểm DN mình.
Cùng quan điểm với Kaplan và Norton, Gates (1999) phát biểu rằng: Một hệ thống đo lường thành quả chiến lược chuyển các chiến lược kinh doanh thành kết quả khả thi; Kết hợp các thước đo tài chính, chiến lược và hoạt động để đánh giá mức độ một DN đạt được mục tiêu của mình như thế nào.
Theo Forza và cộng sự (2000), hệ thống đo lường thành quả là một hệ thống thông tin hỗ trợ các nhà quản lý trong quy trình quản lý thành quả, chủ yếu thực hiện hai chức năng chính: (1) cho phép tất cả các bộ phận (cá nhân, nhóm, bộ phận chức năng, ...) trong tổ chức tham gia vào quá trình thiết lập mục tiêu; (2) là thu thập, xử lý và cung cấp thông tin về thành quả của con người, sản phẩm, quy trình sản xuất kinh doanh và mọi , hoạt động của đơn vị. Khái niệm này thể hiện chức năng, vai trò của hệ
thống đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của DN trong việc cung cấp thông tin giúp nhà quản lý thực hiện tốt chức năng của mình, đồng thời cũng chỉ rõ các khía cạnh cần đánh giá thành quả.
Nghiên cứu của Maisel (2001) chỉ ra rằng: Hệ thống đo lường thành quả hoạt
động của DN cho phép DN lập kế hoạch, đo lường và kiểm sốt thành quả của mình và giúp đảm bảo rằng các sáng kiến tiếp thị và bán hàng, vận hành các hoạt động, tài nguyên công nghệ thông tin, quyết định kinh doanh và các hoạt động của con người được liên kết với các chiến lược kinh doanh để đạt được kết quả kinh doanh mong muốn và tạo ra giá trị cho cổ đông. Cách phát biểu này cho thấy chuỗi công việc cần
thực hiện trong việc đo lường, đánh giá thành quả hoạt động của DN (từ lập kế hoạch, đo lường và kiểm soát thành quả của các hoạt động kinh doanh trong DN).
Đo lường thành quả hoạt động đã được định nghĩa trong nhiều tài liệu liên quan. Tuy nhiên, CIMA đã sử dụng 2 định nghĩa sau, vì chúng có liên quan đến KTQT ) (CIMA, 2005):
Thứ nhất, “Đo lường thành quả hoạt động là quá trình đánh giá mức độ thành công của DN thông qua việc thu được các lợi ích kinh tế từ việc sử dụng các nguồn lực nhằm đạt được mục tiêu của mình. Các thước đo thành quả có thể dựa trên thơng tin tài chính hoặc phi tài chính”
Thứ hai, “Quá trình phát triển các chỉ số đo lường thành quả có thể được theo dõi một cách có hệ thống để đánh giá tiến độ đạt được trong việc đạt được các mục tiêu đã định trước và sử dụng các chỉ số đó để đánh giá sự tiến bộ trong việc đạt được các mục tiêu này”.
Bên cạnh đó, Neely và cộng sự (2002) cho rằng: Hệ thống đo lường thành quả (PMS) có thể được định nghĩa là tập hợp các thước đo được sử dụng để định lượng cả hiệu quả và hiệu lực của các hành động. Nó cũng có thể được xem như một hệ thống cân bằng, năng động, hỗ trợ quá trình ra quyết định bằng cách theo dõi, thu thập và phân tích thơng tin liên quan đến thành quả (Bititci & Turner, 2000; Garengo & Bititci, 2007). Do đó, hệ thống này bao gồm một tập hợp các thước đo thành quả cung cấp cho các nhà quản lý dịch vụ thơng tin hữu ích giúp lập kế hoạch, quản lý, kiểm soát và cải thiện mọi khía cạnh khác nhau thành của thành quả, nâng cao khả năng cạnh tranh của tổ chức (Carlos F. Gomes & Mahmoud M. Yasin (2013).
Theo Gimbert và cộng sự (2010), hệ thống đo lường thành quả là một tập hợp các thước đo ngắn gọn và được xác định (tài chính hoặc phi tài chính) hỗ trợ quá trình ra quyết định của một tổ chức bằng cách thu thập, xử lý và phân tích dữ liệu định lượng của thông tin thành quả (Omar Taouab, 2019).
Việc hệ thống các khái niệm theo thời gian cho thấy: Có nhiều quan điểm khác nhau về hệ thống đo lường thành quả hoạt động, và phát biểu sau có kế thừa, bổ sung cho các phát biểu trước đó, nên có thể hiểu: Hệ thống đo lường thành quả hoạt động là
được sử dụng để hỡ trợ cho q trình ra quyết định của nhà quản trị, bằng cách thu thập, xử lý, phân tích dữ liệu định lượng của thông tin thành quả.
1.3.2. Nguyên tắc xây dựng hệ thống chỉ tiêu đánh giá thành quả hoạt động
- Thơng tin do PMS quản lý phải chính xác, phù hợp, kịp thời và dễ tiếp cận. Các khả năng và đặc điểm thông tin này phải được đưa vào thiết kế của PMS (Cavalluzzo & Ittner, 2004; Franco & Bourne, 2003; Garengo, Nudurupati, & Bititci, 2007; Nudurupati & Bititci, 2005). Hơn nữa, các thước đo thành quả cũng phải được thiết kế cẩn thận để phản ánh các yếu tố quan trọng nhất ảnh hưởng đến năng suất của các quá trình khác nhau được tìm thấy trong tổ chức (Tangen, 2005).
- Một PMS được thiết kế tốt là rất quan trọng để đảm bảo rằng một tổ chức có thể cung cấp các dịch vụ hiệu quả về chi phí và chất lượng cao, có khả năng đáp ứng và vượt quá nhu cầu và mong muốn ngày càng tăng của khách hàng (Moullin, 2004). Trong bối cảnh này, các thước đo đo lường thành quả hoạt động được coi là động lực quan trọng của việc tăng hiệu quả và cải thiện chất lượng cung cấp dịch vụ (Greiling, 2005). Do đó, PMS và các q trình và hoạt động liên quan được coi là rất quan trọng đối với tính hiệu quả của hệ thống vận hành dịch vụ (De Bruijn, 2002).
* Yêu cầu cơ bản khi xây dựng các chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động của DN
Một trong những yếu tố quan trọng để đảm bảo thành công của việc vận dụng BSC trong DN là xây dựng các chỉ tiêu đo lường thành quả. Kaplan và Norton (1996) đã đưa ra các yêu cầu cơ bản để lựa chọn các chỉ số đo lường thành quả như sau:
- Các chỉ tiêu đo lường thành quả phải liên kết được với chiến lược hoạt động của DN. Yêu cầu này được coi là quan trọng nhất vì BSC là cơng cụ diễn giải chiến lược thành hành động cụ thể thông qua các mục tiêu và chỉ số đánh giá.
- Các chỉ tiêu đo lường thành quả phải phù hợp với các mục tiêu hoạt động mà DN đang hướng tới.
- Các chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động phải phản ánh được quá khứ, hiện tại và giúp cho DN dự đoán được tương lai (Kaplan và Norton, 1996), vì theo truyền thống, hầu hết các chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động mà các DN đang áp dụng đều thu thập thông tin từ quá khứ, trong khi các quyết định lại hướng đến tương lai, do đó cần thiết phải xây dựng các thước đo giúp cho DN dự báo được tương lai để có những quyết định và điều chỉnh phù hợp để giúp DN đạt được mục tiêu đặt ra và hướng tới thành công.
- Các chỉ tiêu đo lường thành quả hoạt động phải đơn giản, dễ hiểu, dễ thực hiện (Kaplan và Norton 1996). Tức, các chỉ số được đưa ra phải để người thực hiện dễ dàng lĩnh hội và hành động, dễ dàng thu thập thơng tin để đo lường nó.