đoạn 2011-2014:
Từ các phân tích về thực trạng hiệu quả kinh doanh của công ty xăng dầu Bến Tre ở mục 2.2 cho thấy cơng ty có những ưu điểm và tồn tại như sau:
2.4.1. Những ưu điểm:
● Cơng ty đã trải qua q trình phát triển gần 40 năm từ khi thành lập, đội ngũ lãnh đạo và nhân viên ở nhiều độ tuổi, có nhiều kinh nghiệm và năng lực đủ đáp ứng cho công việc hiện tại. Hầu hết người đang làm việc trong cơng ty hiện nay có gia đình ở tại địa phương nên gắn bó với cơng việc.
● Trong quá trình hoạt động qua nhiều thời kỳ, công ty luôn thực hiện kinh doanh đúng luật pháp, thực hiện nghĩa vụ với ngân sách nhà nước, kết hợp hài hòa ba lợi ích của nhà nước, doanh nghiệp và người tiêu dùng, được sự ủng hộ của nhiều cơ quan chức năng.
● Cơng ty có cơ sở vật chất là hệ thống cửa hàng, kho, đội vận tải với các trang thiết bị cần thiết đủ đảm bảo cho các hoạt động kinh doanh của công ty. Thực tế đã chứng minh dù trong những lúc hàng hóa khan hiếm nhất, Công ty vẫn đảm bảo đủ nguồn hàng cho nhu cầu tiêu dùng và sản xuất trong mọi tình huống, tạo sự yên tâm cho các cấp lãnh đạo tỉnh và các đối tác.
● Công ty có lợi thế cạnh tranh cao ở uy tín thương hiệu, chất lượng và số lượng hàng hóa, chất lượng phục vụ khách hàng. Hệ thống cửa hàng được trang bị nhận diện thương hiệu, hàng hóa và con người Petrolimex. Đây là những tài sản quý giá mà công ty cần tận dụng cho việc kinh doanh để đạt hiệu quả cao nhất.
2.4.2. Những tồn tại:
● Từ các số liệu và phân tích về sản lượng, doanh thu của công ty cho thấy sản lượng bán của công ty sụt giảm liên tục qua các năm. Điều này cho thấy tuy có nhiều lợi thế về cơ sở vật chất nhưng cơng ty chưa thích ứng kịp thời với những biến động của thị trường, chưa có các chính sách phù hợp. Để nâng cao hiệu quả kinh doanh thì cơng ty cần tìm giải pháp để tăng sản lượng, trong đó cần ưu tiên cho bán lẻ để đạt doanh thu cao nhất. Mức sản lượng bán ra không những thể hiện vị thế của cơng ty trên địa bàn tỉnh, mà đó cịn là cơ sở để hình thành quỹ lương cho người lao động. Vì vậy cơng ty rất cần có giải pháp để tăng sản lượng kể cả đối với xăng dầu và các hàng hóa khác.
● Số lượng lao động tại công ty gần như không đổi qua các năm trong khi sản lượng giảm nhiều, năng suất lao động thấp dần từ 2011-2014 chứng tỏ hiệu quả sử dụng lao động của công ty sụt giảm. Cùng với việc phân cơng, bố trí lao động hợp lý, công ty cần áp dụng các giải pháp, các chính sách động viên phù hợp để khai thác được năng lực của nhân viên, tăng hiệu quả kinh doanh cho công ty.
● Chi phí kinh doanh xăng dầu tăng trong khi sản lượng sụt giảm, hiệu quả sử dụng chi phí của cơng ty giảm dần qua các năm từ 2011-2014, do nhiều nguyên nhân trong đó có yếu tố cạnh tranh, sự tăng giá cả của hàng hóa dịch vụ đầu vào, cùng với việc phải thực hiện các quy định của Nhà nước về an tồn phịng cháy, bảo vệ môi trường. Càng lúc công ty phải đầu tư nhiều hơn cho hoạt động kinh doanh xăng dầu nhưng vẫn khơng đạt kết quả mong muốn. Cơng ty cần có các giải pháp cụ thể để tiết gỉam chi phí, góp phần để tăng lợi nhuận.
● Khi phân tích các chỉ tiêu phản ánh hiệu quả sử dụng vốn, cho thấy hiệu quả sử dụng vốn của cơng ty chưa cao: vịng quay các khoản phải thu tăng, vòng quay tài sản cố định và vòng quay hàng tồn kho giảm dần. Cơng ty cần có giải pháp cụ thể để giảm thời gian khách hàng nợ, tính toán lại mức tồn kho hợp lý để giảm thời gian hàng tồn kho trên phạm vi tồn cơng ty. Riêng đối với tài sản cố định, giai đoạn 2011-2014 công ty phải đầu tư khá nhiều trong việc xây dựng và cải tạo cửa hàng bán lẻ nên vòng quay tài sản cố định giảm.
Kinh doanh xăng dầu là một ngành kinh doanh có điều kiện và đặc thù. Tuy rủi ro xảy ra cháy nổ không thuộc các tồn tại hiện nay để công ty cần đưa ra giải pháp, nhưng công ty luôn phải thực hiện các biện pháp ngăn ngừa rủi ro của ngành nghề kinh doanh đặc thù này, cùng với việc ngăn ngừa rủi ro mất an tồn tài chính trong quản lý.
TĨM TẮT CHƯƠNG 2
Trong q trình phân tích thực trạng hiệu quả kinh doanh của công ty xăng dầu Bến Tre, kết hợp với việc phân tích các yếu tố tác động đến hoạt động của công ty từ mơi trường bên ngồi, mơi trường bên trong, tác giả đã rút ra những điểm cơ bản trong hoạt động của công ty trong giai đoạn 2011-2014.
Tuy có các lợi thế về cơ sở vật chất, nhân lực, uy tín kinh doanh, thương hiệu và là thành viên của Tập đoàn xăng dầu Việt Nam, nhưng cơng ty đang có khó khăn trong cạnh tranh dẫn đến sản lượng sụt giảm liên tục. Hiệu quả sử dụng vốn của công ty giảm, thể hiện qua vòng quay các khoản phải thu tăng trong khi vòng quay tài sản cố định và hàng tồn kho giảm dần. Hiệu quả sử dụng chi phí kinh doanh giảm qua các năm. Hiệu quả sử dụng lao động thấp, chưa khai thác hết năng lực của nhân viên. Vì vậy cơng ty rất cần có những giải pháp kịp thời, thực hiện đồng bộ để xử lý các tồn tại, tăng hiệu quả kinh doanh trong thời gian tới.
Từ cơ sở phân tích này, tác giả thực hiện đánh giá chung các ưu điểm, những tồn tại của cơng ty hiện nay, từ đó đưa ra các giải pháp ở chương 3.
Chương 3: MỘT SỐ GIẢI PHÁP NÂNG CAO HIỆU QUẢ KINH DOANH TẠI CÔNG TY XĂNG DẦU BẾN TRE ĐẾN NĂM 2020
Từ các phân tích ở phần 2.2 cho thấy để đạt hiệu quả cao nhất thì cơng ty phải tìm giải pháp để đạt được doanh thu cao nhất trong từng giai đoạn, đồng thời với việc thực hiện tiết giảm các chi phí sao cho vẫn đảm bảo hoạt động kinh doanh.
Đối với xăng dầu, loại trừ yếu tố giá bán phải tuân thủ theo quy định của Nhà nước, thì để đạt được doanh thu cao nhất công ty phải tăng sản lượng bán lẻ đến mức tối đa mà cơng ty có thể thực hiện được. Bởi vì chỉ có qua kênh bán lẻ cơng ty mới có doanh thu cao nhất theo giá bán lẻ được quy định từng lúc, còn các kênh khác như bán qua đại lý và bán bn trực tiếp thì sẽ phải giảm doanh thu và mức giảm này phụ thuộc vào thù lao mà công ty trả cho đại lý.
Đối với các hàng hóa khác, ngồi phương thức bán lẻ cịn có phương thức bán buôn trực tiếp. Phương thức bán lẻ là phương thức mang lại doanh thu cao nhất, tuy nhiên để đạt mức tăng trưởng qua từng năm mà Tập đoàn giao đối với hàng hóa khác, cơng ty phải tìm kiếm khách hàng mới, có sản lượng tiêu thụ cao và ổn định.
3.1. Một số giải pháp nâng cao hiệu quả kinh doanh tại Công ty xăng dầu Bến Tre đến năm 2020:
3.1.1. Giải pháp tăng sản lượng, doanh thu và lợi nhuận:
▪ Áp dụng chính sách địn bẩy phù hợp để tăng sản lượng bán lẻ:
Bằng cách đặt ra các tiêu chí cụ thể kèm theo mức thưởng xứng đáng cho các cửa hàng. Để tăng sản lượng bán lẻ, công ty cần thiết lập một hệ thống chỉ tiêu tổng hợp và số tiền thưởng mà từng cửa hàng sẽ được hưởng nếu hoàn thành toàn diện các chỉ tiêu này. Cụ thể như quy định số tiền thưởng cho mỗi lít xăng dầu bán lẻ hay mỗi lít dầu nhờn, mỗi bình gas vượt hơn so với kế hoạch giao, kèm theo các điều kiện như thu tiền đúng hạn, không để phát sinh nợ khó địi, giữ an tồn tài chính và an tồn phịng cháy, … . Việc sơ kết, tổng kết và khen thưởng phải được thực hiện trong thời gian tối đa là 3 tháng, để kịp thời khuyến khích những người đạt được và
tạo động lực cho giai đoạn kế tiếp. Mức thưởng mà công ty đưa ra phải đủ để trở thành động lực phấn đấu cho các cửa hàng. Việc tổng kết khen thưởng nên kết hợp thực hiện trong các cuộc họp sơ kết, tổng kết cơng tác của cơng ty để khuyến khích về tinh thần cho những đơn vị được thưởng và đồng thời tạo động lực thi đua giữa các cửa hàng.
Hiện nay tiền lương trả cho người lao động theo chức danh công việc nên cịn mang tính bình qn. Ở các cửa hàng thì mức chênh lệch lương theo phân loại cửa hàng rất thấp, và thực hiện trong cả năm. Thời gian qua chỉ có một số ít cửa hàng trưởng năng động với thị trường, một phần do cơng ty chưa có được một hệ thống đòn bẩy phù hợp. Với việc sử dụng hệ thống địn bẩy phù hợp, cơng ty sẽ tạo được sự cạnh tranh tích cực trong nội bộ và tăng sản lượng bán lẻ.
Năm 2014 cơng ty có phát động phong trào gia tăng sản lượng, tuy nhiên mức thưởng cịn thấp nên khơng đủ tạo nên động lực cho các đơn vị. Tổng số tiền thưởng cho 27 cửa hàng tăng sản lượng xăng dầu, dầu nhờn, gas và bảo hiểm là 148 triệu đồng trong cả năm 2014. Mặt khác, việc xét thưởng chỉ dựa trên tiêu chí sản lượng cịn mang tính phiến diện, vì có trường hợp các cửa hàng do chạy theo sản lượng đã không giữ sự thận trọng cần thiết nên đã bán hàng và để phát sinh nợ khó địi.
Đối với các cửa hàng trưởng, việc giao các chỉ tiêu kèm với tiền thưởng xứng đáng, còn phải được xem là nhiệm vụ phải thực hiện trong thời kỳ nhất định như 3 tháng, 6 tháng. Qua hai năm nếu cửa hàng trưởng thường xuyên không đạt được chỉ tiêu kế hoạch giao thì sẽ khơng được tiếp tục giữ nhiệm vụ mà phải thay thế bằng người khác.
▪ Tranh thủ sử dụng nguồn lực của nhà cung cấp:
Để tăng sản lượng dầu nhờn, cơng ty có thể đề xuất với nhà cung cấp là Chi nhánh Hóa dầu Cần Thơ thực hiện chương trình khuyến mãi và hỗ trợ nguồn để thưởng cho cả người bán hàng và người mua hàng. Công ty xăng dầu Bến Tre hiện đang là đơn vị có sản lượng tiêu thụ lớn thứ hai trong số 13 tổng đại lý của Chi
nhánh. Cơng ty có điều kiện để thực hiện chương trình này, do Chi nhánh Hóa dầu Cần Thơ có nguồn lực và sẵn sàng áp dụng các chính sách do cơng ty đề xuất để đưa hàng ra thị trường. Chi nhánh này cũng trong hệ thống Tập đoàn và cũng bị áp lực về việc phải tăng sản lượng qua từng năm. Dầu nhờn không thuộc diện nhà nước quản lý giá nên lợi nhuận các năm qua của đơn vị này đạt khá cao. Cơng ty có thể đề xuất cụ thể mức thưởng, như khi bán được một sản phẩm loại 18 lít thì cả người bán và người mua đều được thưởng 30 ngàn đồng; bán được một phuy thì mỗi người được thưởng 50 ngàn đồng. Hay khi bán mỗi thùng nhớt 24 lon loại 1 lít thì người bán và người mua đều được 30 ngàn đồng. Với chương trình này cả cơng ty và nhà cung cấp sẽ tăng được sản lượng bán dầu nhờn.
▪ Tìm kiếm khách hàng mới:
- Đối với xăng dầu:
Tình hình bn lậu hiện nay ở các vùng biển làm công ty mất phần lớn khách hàng là các tàu đánh cá và ghe cào. Với lợi thế về uy tín kinh doanh của cơng ty và chất lượng sản phẩm, cơng ty cần có phong cách giao tiếp, phục vụ tốt để giữ các khách hàng là các hãng xe khách lớn hiện nay cùng với việc tiếp cận để tìm khách hàng mới là các chủ xe tư nhân nhỏ hơn.
- Đối với các hàng hóa khác:
* Bên cạnh việc bán tại cửa hàng xăng dầu, công ty cũng cần khai thác lợi thế về chất lượng hàng hóa, để tăng cường tiếp thị với các nhà máy trong hai khu công nghiệp Giao Long và An Hiệp trên địa bàn tỉnh về các hàng hóa và dịch vụ của công ty như dầu nhờn, gas, bảo hiểm. Đây là thị trường tiềm năng rất lớn, tuy nhiên các nhà máy có vốn đầu tư nước ngồi yêu cầu về chất lượng hàng hóa và dịch vụ phục vụ rất cao. Nếu công ty đáp ứng được yêu cầu của các khách hàng tiềm năng này, thì sản lượng và doanh thu bán các hàng hóa khác sẽ có khả năng tăng nhiều trong thời gian tới.
* Nhựa đường là mặt hàng cùng nhóm với dầu nhờn, các năm qua đạt lợi nhuận cao do khơng phải cạnh tranh nên chi phí thấp. Tuy nhiên, Tập đồn khơng
giao chỉ tiêu sản lượng nhựa đường nên ít áp lực, cơng ty phải dành nhiều thời gian cho việc thực hiện các chỉ tiêu được giao về xăng dầu, dầu nhờn, gas, sơn. Việc bán nhựa đường từ trước đến nay chưa được quan tâm nhiều, hầu như chỉ có khách hàng tìm đến cơng ty. Thời gian tới, cơng ty cần chủ động tìm đến khách hàng như các cơng ty xây dựng, các ban quản lý dự án để giới thiệu sản phẩm và chào mời khách mua hàng.
▪ Ln giữ gìn uy tín kinh doanh và hình ảnh cơng ty:
Giao nhiệm vụ cho các cửa hàng trưởng thường xuyên nhắc nhở, kiểm tra, giáo dục tư tưởng cho người lao động thực hiện tốt trách nhiệm của người công nhân Petrolimex, để người tiêu dùng yên tâm, tin tưởng khi mua hàng của công ty. Công ty sẽ xử lý kỷ luật nghiêm khắc đối với tất cả các trường hợp cố tình thao tác can thiệp vào thiết bị đo lường, gian lận khách hàng để trục lợi cá nhân làm ảnh hưởng uy tín cơng ty.
▪ Thực hiện cải tạo, nâng cấp các cửa hàng theo lộ trình hợp lý:
Với quy hoạch mạng lưới cửa hàng xăng dầu trong tỉnh, theo thông báo của Sở Cơng thương Bến Tre thì cơng ty có 6 cửa hàng thuộc diện phải di dời hoặc phải cải tạo cho phù hợp với tiêu chuẩn ở đô thị. Các cửa hàng này đều nằm ở trong thành phố và thị trấn, gần khu dân cư nên đang có sản lượng bán rất tốt. Đó là các cửa hàng Tân Thành, An Thới, Tân Thành Bình, Hưng Khánh Trung, Bến xe Thạnh phú và Tân Phong. Giá trị dự kiến để nâng cấp các cửa hàng này là 14,950 tỷ đồng. Việc đầu tư để các cửa hàng này được tiếp tục hoạt động là điều cần phải thực hiện nhưng việc tiến hành nâng cấp đồng thời tất cả 6 cửa hàng là không khả thi. Để phù hợp với điều kiện hiện nay của công ty về nguồn vốn đầu tư và nhân lực, vừa để chấp hành theo quy định của địa phương, Cơng ty cần có các bước chuẩn bị để thực hiện theo lộ trình ưu tiên như trong năm 2015 hồn tất việc nâng cấp hai cửa hàng Tân Thành và An Thới, bốn cửa hàng còn lại sẽ tiếp tục thực hiện trong năm 2016 và 2017.
Sản lượng bán qua kênh đại lý bị phụ thuộc nhiều vào tình hình cạnh tranh với các đầu mối khác từng thời điểm. Trên thực tế, rất nhiều thời điểm mức thù lao cho đại lý cịn cao hơn lãi gộp mà cơng ty được hưởng. Công ty không thể giữ sản lượng đại lý bằng mọi giá, vì như thế có nghĩa là phải lấy lợi nhuận từ các kênh bán khác để bù đắp cho kênh bán đại lý. Để đáp ứng điều kiện vận chuyển xăng dầu an tồn, cơng ty phải giao hàng đến tận nơi cho các đại lý bằng xe bồn, cự ly xa nhất hiện khoảng 50 km. Đại lý mua cao nhất hiện nay là 180 m3/tháng và thấp nhất chỉ