Hạng mục Cộng dồn 2013 Mục tiêu 2014 Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4
Tỷ lệ hư đầu vào (Từ nhà cung cấp)
8182 6500 5095 6016 5579 4101
Tỷ lê lô vật tư trả về từ sản xuất
-- 5000 0 0 0 0
Tỷ lệ hư trên công đoạn (Motor)
-- 10000 -- 8038 8692 6685
Tỷ lệ hư vật tư trên chuyền (Motor)
11861 10000 8488 13483 16518 14084
Tỷ lệ hư tại OQC (Motor) 6703 5700 5111 7416 5523 3687 Tỷ lệ lỗi nặng tại OQC
(Motor)
4864 4200 4599 6245 4673 2681
Tỷ lệ Motor trả về 294 250 150 155 48 82 Tỷ lệ hư trên công đoạn (Lắp
ráp)
-- 18000 10139 12073 9502
Tỷ lệ hư vật tư trên chuyền (Lắp ráp)
105040 70000 114855 137688 200734 174031
Tỷ lệ hư tại OQC (Lắp ráp) 18820 15000 13233 15823 13056 9134 Tỷ lệ lỗi nặng tại OQC (Lắp
ráp)
9112 7200 2363 5274 4451 5259
Tỷ lệ quạt trả về 31821 22500 13227 16426 28180 12436
Nguồn: Báo cáo chất lượng công ty cổ phần quạt Việt Nam
Các chỉ tiêu KPI của phòng chất lượng được xây dựng từ năm 2011 ngay từ khi được thành lập và duy trì tới nay. Trải qua bốn năm vận hành các KPI này đã được cập nhật từ sáu chỉ tiêu cho tới nay là 12 chỉ tiêu tuy nhiên bộ phận nơi mà tác giả quản lý cũng chỉ đặt mục tiêu giảm theo phương pháp Pareto (Nguyên tắc
80/20) xác định các yếu tố chính có thể cải tiến và tập trung vào đó để cải tiến. Dựa vào các cách thức này xây dựng các chương trình hành động để cải tiến hàng hư. Việc xây dựng các mục tiêu cũng được thảo luận theo phương pháp thảo luận nhóm để đặt ra các chỉ tiêu và chương trình hành động. Nhóm BSC cũng đã thảo luận và vẫn thống nhất sẽ giữ phương pháp này trong quá trình thảo luận các mục tiêu cũng như chương trình hành động, tuy nhiên như vậy vẫn là chưa đủ cho quá trình xây dựng mục tiêu. Việc xây dựng mục tiêu cần phải phù hợp với mục tiêu phát triển của khối cơng nghiệp và xa hơn là của tồn công ty. Chúng ta xem xét 12 chỉ tiêu chính của phịng chất lượng sẽ thấy rõ hơn.
+ Tỷ lệ hư đầu vào (Từ nhà cung cấp) đây là chỉ tiêu đo lường tình hình chất lượng nhà cung cấp. Phương pháp tính chỉ tiêu này dựa trên số lượng hàng lỗi phát hiện trong quá trình kiếm tra/số lượng hàng kiểm tra. Theo kết quả thống kê năm 2013 thì kết quả đạt được là 8182 ppm trong quá trình phân tích các nhà quản trị đã giảm 20% tỷ lệ hư từ nhà cung cấp thì mục tiêu được đặt ra trong năm 2014 là 6500ppm. Chỉ tiêu này thể hiện năng lực quản lý nhà cung cấp, nếu công ty phối hợp chặt chẽ với nhà cung cấp trong việc trao đổi thông tin liên quan tới vật tư, trao đổi cách thức quản lý, thường xuyên đánh giá không chỉ đối với sản phẩm giao mà cả về chất lượng dịch vụ, hỗ trợ nhà cung cấp cải tiến, điều phối hàng giao đảm bảo tạo áp lực để nhà cung cấp cải tiến chất lượng thì chỉ tiêu này sẽ ngày càng được cải thiện tốt hơn. Tỷ lệ hư từ nhà cung cấp phản ánh năng lực quản lý nhà cung cấp vì vậy sẽ là phù hợp hơn khi phòng kế hoạch phụ trách quản lý hạng mục này.
+ Chỉ tiêu tỷ lệ lô vật tư trả về từ sản xuất được đặt chỉ tiêu 5000 ppm được tính bằng số lần trả vật tư về từ sản xuất/số lần nhập hàng trong tháng chỉ số này nhằm mục đích kiểm sốt cơng việc của nhóm kiểm sốt chất lượng vật tư đầu vào của phòng chất lượng. Đây là một mục tiêu được nhóm Balanced scorecard xác định là cần thiết theo dõi tuy nhiên nó sẽ phù hợp hơn khi đánh giá năng lực làm việc của nhân viên kiểm tra vật tư đầu vào góp phần giảm thiểu tỷ lệ hư tới
tay khách hàng ngay từ đầu thay vì là mục tiêu trong hệ thống KPI khối công nghiệp.
+ Chỉ tiêu tỷ lệ hư trên công đoạn Motor bắt đầu được xây dựng từ năm 2014, năm 2013 chưa có số liệu vì vậy đầu năm 2014 tác giả đã cùng trưởng xưởng sản xuất xây dựng chỉ tiêu này nhằm kiểm sốt chất lượng trên cơng đoạn giảm thiểu hàng hư phát sinh tại khâu kiểm tra cuối cùng. Chỉ tiêu này được tính bằng số lỗi nhân viên kiểm tra cơng đoạn phát hiện trên tổng số mẫu mà nhân viên kiểm tra.
+ Tỷ lệ hư vật tư trên chuyền đây là chỉ số đánh giá chất lượng của nhà cung cấp và kỹ năng thao tác của công nhân sản xuất tuy nhiên theo số lượng thống kê các năm gần đây hư vật tư do thao tác công nhân là rất nhỏ chỉ chiếm khoảng bốn phần trăm trong tổng hư còn lại hầu hết là hư do vật tư. Chỉ số này vơ hình chung lại đo lường chất lượng của nhà cung cấp.
+ Tỷ lệ hư tại OQC Motor đây là chỉ số quan trọng đánh giá năng lực chất lượng của xưởng sản xuất được tính dựa trên số lượng sản phẩm kiểm tra lỗi/số lượng sản phẩm kiểm tra tại OQC. Để cải thiện chỉ số này xưởng sản xuất phải tăng cường hoạt động kiểm soát chất lượng, đảm bảo nhân viên vận hành đúng, máy móc phải được bảo trì bảo dưỡng định kỳ để đảm bảo độ chính xác, đảm bảo các phương pháp thông tin và vận hành phù hợp. Chính vì vậy chỉ số này nên được theo dõi bởi phòng sản xuất.
+Tỷ lệ lỗi nặng tại OQC cũng tương tự tỷ lệ hư tại OQC tuy nhiên chỉ chủ yếu theo dõi những lỗi nặng sẽ ảnh hưởng tới việc trả về từ khách hàng.
+ Tỷ lệ Motor trả về là chỉ số phản ánh chất lượng của Motor khi giao cho phân xưởng sản xuất. Chỉ số này cũng vơ hình chung lặp lại chỉ số đo lường tại OQC mặc dù khác nhau ở nơi đo lường. Chỉ số này được đo khi Motor hư được phát hiện trong quá trình lắp ráp. Chỉ số này sẽ đánh giá năng lực kiểm tra của nhân viên tại OQC vì nếu những nhân viên này khơng thể phát hiện được lỗi thì mới dẫn tới tình trạng hàng lỗi lại phát sinh ở cơng đoạn sau.
+ Tỷ lệ quạt trả về đây là chỉ số phản ánh tồn bộ tình trạng chất lượng của cơng ty. Chỉ số này ảnh hưởng quan trọng tới sự thỏa mãn khách hàng.
Tổng quan lại các chỉ số của phòng chất lượng rất nhiều tuy nhiên lại chỉ thể hiện khía cạnh khách hàng khơng thể hiện được mối liên hệ giữa nó và khía cạnh tài chính cũng như khía cạnh quy trình nội bộ và học tập và phát triển. Cụ thể trong năm 2014 có một số các hoạt động liên quan tới quy trình nội bộ cũng như việc phát triển các chương trình quản lý chất lượng hợp nhất với tập đồn nhưng khơng được thể hiện. Một yếu tố nữa là các yêu cầu phục vụ khách hàng được nêu lên rất cụ thể tuy nhiên lại khơng hề có mục tiêu học tập và phát triển để phù hợp với các u cầu trong khía cạnh quy trình nội bộ cũng như khía cạnh khách hàng.
- Phân tích các KPI phịng sản xuất Vĩnh Lộc và Bình Dương + Hiện nay phân xưởng theo dõi số lượng lao động trong nhà máy Bảng 2.6: Bảng theo dõi số lượng lao động trong nhà máy 2014
Nguồn: Báo cáo sản xuất công ty cổ phần quạt Việt Nam
Theo lý thuyết về hiệu quả được trình bày ở trên chúng ta phải so sánh giữa đầu vào và chi phí, khi xét về khía cạnh này thì việc theo dõi số người lao động thì chúng ta không thấy được sự so sánh giữa đâu là đầu vào, đâu là đầu ra. Việc chỉ số này khơng có mục tiêu cụ thể cũng là điều dễ hiểu khi mà đặc điểm theo mùa vụ không cho phép công ty luôn ổn định số lượng nhân sự như vậy cho dù các nhà quản lý có quản lý nhân sự tốt vì vậy nếu đặt mục tiêu theo số lượng thì sẽ có những tháng đương nhiên sẽ đạt cịn một số tháng lại không đạt. Một điểm được đặt ra là nhiều nhân sự là tốt hay ít nhân sự là tốt. Chính vì những điểm cịn
Xưởng Đơn vị Cộng dồn 2013 Mục tiêu 2014 Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Quạt VL Người 93 93 75 100 98 Motor VL Người 103 110 113 121 120 NMBD Người 292 Ngân sách 277 325 325 329
bất cập như trên cho chúng ta thấy chỉ số này đang được theo dõi nhưng không phục vụ cho việc đo lường hiệu quả hoạt động của khối cơng nghiệp. Nó khơng phản ánh điều mà phòng sản xuất mong muốn chính là giảm chi phí lao động trên giá thành sản phẩm.
+ Tỷ lệ giao hàng theo năng lực: Chỉ số này được tính bằng số lượng giao hàng của tháng/số lượng hàng mà xưởng có thể cung cấp.
Bảng 2.7: Tỷ lệ giao hàng theo năng lực phòng sản xuất 2014
Xưởng Đơn vị Cộng dồn 2013 Mục tiêu 2014 Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Quạt VL % 95.37 95 95.27 97 100 96.6 Motor VL % 100 99.25 100 90 94.1 90.1 Ép nhựa % 93.79 94 83 82.4 93.7 96.9 Cơ khí % 98.23 94 95 96 99.9 95 Quạt BD % 88.35 90 79 100 92.59 93.75
Nguồn: Báo cáo sản xuất công ty cổ phần quạt Việt Nam
Chỉ số này nhằm mục đích đo lường khả năng đáp ứng kế hoạch sản xuất so với năng lực thực tế của từng xưởng, tuy nhiên chỉ số này khi đo lường không phục vụ cho bất kỳ khía cạnh nào của tổ chức. Khách hàng cũng không được hưởng lợi nhiều hơn khi chỉ số này tăng lên, chi phí hoạt động của cơng ty không thể quyết định ngay là tăng hay không khi chỉ số này thấp đi vì mỗi thời điểm nhu cầu về sản lượng đều thay đổi dẫn tới chỉ số này sẽ thay đổi. Nếu nhu cầu của tháng đột nhiên giảm sút do những thay đổi từ sức mua thị trường thì chỉ số này đột nhiên giảm sút trong khi năng lực quản lý và hiệu quả hoạt động của nhà máy là không thay đổi. Điều này thể hiện rằng chỉ số này không thể đo lường chính xác năng lực quản lý của khối cơng nghiệp.
+ Tỷ lệ giao hàng theo nhu cầu: Chỉ số này tính bằng số lượng giao hàng/số lượng nhu cầu
Bảng 2.8: Tỷ lệ giao hàng theo nhu cầu phòng sản xuất 2014Xưởng Đơn vị Cộng dồn Xưởng Đơn vị Cộng dồn 2013 Mục tiêu 2014 Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Quạt VL % 97.82 98 97.82 99.8 100 99.6 Motor VL % 100 98.83 100 96 97.4 97.6 Ép nhựa % 122.14 98 105 93.7 104.3 111.7 Cơ khí % 104.5 98 98 99 108 96 Quạt BD % 95.43 95 80 99.1 98.4 96.9
Nguồn báo cáo sản xuất công ty cổ phần quạt Việt Nam
Chỉ số này thể hiện khả năng đáp ứng nhu cầu từ khối kinh doanh của khối cơng nghiệp. Nó là một phần quan trọng để thỏa mãn khách hàng tăng khả năng cạnh tranh của tồn cơng ty. Tuy nhiên để có thể đáp ứng được số lượng giao cho kinh doanh đúng thời điểm thì hoạt động địi hỏi kế hoạch phải tốt. Nếu chỉ do bộ phận sản xuất theo dõi sẽ dẫn tới nhiều điểm khác mà phịng sản xuất khơng kiểm sốt được dẫn tới mục tiêu có thể khơng đạt được. Cụ thể tình hình nhu cầu tăng đột biến từ phịng kinh doanh tuy nhiên kế hoạch đã được thiết lập vì vậy phịng kế hoạch sẽ chịu trách nhiệm phản hồi chính xác. Nếu xác nhận trong khi khơng có khả năng sẽ dẫn tới chỉ số này thấp hơn. Hoặc nhu cầu đã xác nhận nhưng việc cung cấp vật tư không đúng so với kế hoạch cũng sẽ ảnh hưởng tới chỉ số này tuy nhiên phòng sản xuất lại không tác động được. Theo tác giả chỉ số này nếu các thành viên nhóm BSC thống nhất để lại để theo dõi thì nên được theo dõi bởi phịng kế hoạch sản xuất hơn là phòng sản xuất.
+ Sản lượng/người/giờ
Bảng 2.9: Bảng theo dõi chỉ tiêu sản lượng/người/giờ phòng sản xuất 2014
Xưởng Đơn vị Cộng dồn 2013 Mục tiêu 2014 Tháng 1 Tháng 2 Tháng 3 Tháng 4 Quạt VL Sản phẩm 3.55 3.55 3.05 2.95 3.17 Motor VL 5.2 5.2 5.3 5.2 5.3 Ép nhựa Khơng theo dõi
Cơ khí Khơng theo dõi
Quạt BD 3.7 4.5 4.1 4.6 4.29 4.52
Nguồn: Báo cáo sản xuất công ty cổ phần quạt Việt Nam
Chỉ số này nhằm mục đích theo dõi các hoạt động cải tiến áp dụng trong sản xuất có giúp làm tăng sản lượng quạt trên mỗi công nhân. Việc chỉ số này ngày
càng tăng sẽ dẫn tới chi phí lao động ngày càng giảm đi. Tuy nhiên chỉ số này trùng lặp về mục tiêu đo lường hiệu suất. Mục tiêu của việc đo lường hiệu suất cũng nhằm xem xét các hoạt động cải tiến đã giúp cho thay đổi tăng sản lượng. Phương pháp tính hiệu suất bằng thời gian thực tế/thời gian tiêu chuẩn.
Việc sản lượng quạt/người/giờ liên tiếp giảm sút và thấp hơn so với năm 2013 tuy nhiên xu hướng này vẫn không giảm trong khi công ty vẫn liên tiếp đạt mục tiêu lợi nhuận.
Các hạng mục của phịng sản xuất thì rất nhiều nhưng hầu hết đều khơng có mục tiêu cụ thể một số thì thay đổi hoặc trùng lặp với các bộ phận khác
Hạng mục số lượng sản phẩm kiểm tra hư và tỷ lệ hư tại OQC đã được phòng chất lượng theo dõi, tuy nhiên việc phòng sản xuất theo dõi sẽ hợp lý bởi đây là chỉ số thể hiện mức độ đáp ứng chất lượng đối với khách hàng.
Các hoạt động cải tiến được đo lường bằng số ý tưởng cải tiến cũng như số ý tưởng hồn thành khó có thể cho thấy sức ảnh hưởng có nó trong hoạt động sản xuất. Hiện tại các hoạt động cải tiến vẫn có thể ước lượng ra dạng tiền để có thể so sánh với hiệu quả đầu tư vì vậy việc chuyển sang dạng đo lường bằng tiền mang ý nghĩa nhiều hơn.
Đối với phân xưởng nhựa mục tiêu TRP và TRS đồng thời được xây dựng trong KPI tuy nhiên
TRS = (Tổng chu kỳ ép một sản phẩm x số sản phẩm tốt)/tổng số giờ trong ngày
TRP = (Tổng chu kỳ ép một sản phẩm x số sản phẩm tốt)/tổng số giờ theo kế hoạch
Việc theo dõi mục tiêu TRS sẽ khơng ổn định vì đặc điểm của cơng ty là làm việc theo mùa. Việc theo dõi các chỉ số khơng ổn định sẽ khơng có ý nghĩa. Việc theo dõi TRP là cần thiết phải được thảo luận trong q trình hồn thiện hệ thống KPI.
Tỷ lệ hư do khuôn không cần thiết, số liệu này là cần thiết dùng để phân tích khi cải tiến tuy nhiên việc biến chỉ số này thành KPI thì khơng cần thiết. Trong KPI chúng ta khơng cần phân tích từng chi tiết cụ thể hư sản phẩm do khuôn hoặc do các nguyên nhân khác.
Mục tiêu an toàn lao động là rất cần thiết nhưng hiện nay đang được ban an toàn và vệ sinh lao động theo dõi, phòng sản xuất nên nhận kết quả từ ban an tồn để có những biện pháp cải tiến giảm thiểu an tồn chứ khơng nhất thiết phải xây dựng một KPI riêng sẽ bị chồng chéo giữa các bộ phận.
- Phòng mua hàng: Phòng mua hàng được thành lập đầu năm 2014 do tách ra từ phòng phòng kế hoạch. Cho tới nay phòng mua hàng vẫn chưa hình thành các mục tiêu rõ ràng. Tuy nhiên với nhiệm vụ phát triển nhà cung cấp để đáp ứng nhu cầu phát triển sản phẩm mới hay thương lượng với nhà cung cấp để làm tăng hiệu quả sử dụng dòng tiền hay các biện pháp để giảm giá nguyên liệu một trong những thành tố chính chiếm 80% giá thành sản phẩm thì phịng mua hàng cần nhanh chóng theo dõi và đo lường các hoạt động hiện tại.
Tóm tắt: Cơng ty đã xây dựng những mục tiêu cụ thể ở cấp độ công ty làm định hướng phát triển cho các khối chức năng trong đó có khối cơng nghiệp. Tuy nhiên hệ thống KPI có một số biểu hiện:
- Các kết quả chính yếu được đưa lên thành các KPI như tỷ lệ hư vật tư trên