CHƯƠNG 3 : PHÂN TÍCH THỰC TRẠNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC
3.4.2 Hạn chế và nguyên nhân
Hạn chế
Bên cạnh những thành cơng có được thì cơng tác tuyển dụng nhân lực của công ty cũng tồn tại một số hạn chế sau:
Một là, việc đánh giá ứng viên để đưa ra quyết định cuối cùng gặp chút khó khăn và dễ gây những ý kiến trái chiều.
Ba là, khó khăn của cơng ty trong việc đánh giá hiệu quả cơng tác tuyển dụng để có thể tìm được những lỗ hổng và nguyên nhân của nó để có thể điều chỉnh kịp thời.
Nguyên nhân
Thị trường lao động ngày càng trở nên gay gắt, cạnh tranh do xuất hiện rất nhiều doanh nghiệp kinh doanh dịch vụ cung ứng nhân lực này vì lợi nhuận mang lại là khơng nhỏ. Vì vậy để đứng vững trên thị trường thì bắt buộc cơng ty phải có nguồn nhân lực sẵn sàng cho những biến cố xảy ra.
Mặc dù hiện nay thị trường lao động của Công ty là khá phong phú, tuy nhiên chất lượng lao động của nhân lực lại là một vấn đề do yêu cầu ngoại ngữ, môi trường làm việc cạnh tranh và cung ứng nhân lực là một ngành mới nên bắt buộc nhân viên phải có tư duy mới, nhạy bén.
Công tác xây dựng kế hoạch tuyển dụng nhân lực chi tiết tại công ty mặc dù đã được thống nhất ở một số điểm chung nhưng vẫn không cụ thể và xây dựng thành một văn bản khoa học.
CHƯƠNG 4
ĐỀ XUẤT MỘT SỐ GIẢI PHÁP NHẰM NÂNG CAO CHẤT LƯỢNG TUYỂN DỤNG NHÂN LỰC TẠI CÔNG TY CỔ PHẦN VẬN TẢI HÙNG GIA 4.1. Định hướng và mục tiêu tuyển dụng nhân lực tại Công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia.
4.1.1 Phương hướng hoạt động kinh doanh của công ty.
Trong thời gian tới Công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia tiếp tục phấn đấu không ngừng để trở thành công ty số 1 ở Việt Nam về lĩnh vực cung cấp dịch vụ vận chuyển hành khách công cộng, khách du lịch, khách liên tỉnh và các hoạt động khác cho vận chuyển hành khách.
Công ty luôn mong muốn tạo ra những giá trị mới để đáp lại sự tin tưởng, đầu tư của khách hàng và mang lại sự phát triển bền vững cho cơng ty. Theo đó, cơng ty đã tập trung nghiên cứu và đổi mới cơ cấu lại nguồn nhân lực, phát triển sang các thị trường mới. Định hướng kế hoạch năm 2016 của Công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia là tiếp tục giữ vững và phát triển tốc độ tăng trưởng so với năm 2015 và cơ cấu lại đội ngũ nhân lực của công ty để đáp ứng nhu cầu phát triển, cụ thể là:
Tiếp tục duy trì tỷ lệ tăng trưởng ở mức từ 12-19%;
Phát triển thị trường ra ngoài với tỷ trọng 25% trên tổng doanh thu; xây dựng và phát triển thương hiệu của công ty, mở rộng vận chuyển hành khách công cộng, khách du lịch trong nước và quốc tế.
4.1.2 Định hướng đối với công tác quản trị nhân lực của công ty.
Để đáp ứng yêu cầu mở rộng quy mô kinh doanh địi hỏi quy mơ nhân sự của công ty cũng phải được mở rộng. Công tác quản trị nhân lực cần được chú trọng. Công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia chú trọng phát triển phịng nhân sự để có thể tổ chức, điều hành các hoạt động của công ty một cách hiệu quả hơn. Đảm bảo cho tất cả hoạt động của công ty được thực hiện, công ty hoạt động ổn định, nhằm thực hiện mục tiêu chung của công ty.
Tổng số lao động dự kiến của Công ty cổ phần vận tải Hùng gia năm 2016 là 129 nhân viên. Cụ thể nguồn lao động dự kiến của Công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia năm 2016 được thể hiện dưới bảng sau
Bảng 4.1: Lao động dự kiến của công ty Cổ phần vận tải Hùng Gia.
STT Các bộ phận Hiện có Nhu cầu Cần tuyển
thêm 1 Ban lãnh đạo 2 2 0 2 Phòng kinh doanh 46 57 10 3 Phòng nhân sự 3 5 3 4 Phịng kế tốn 3 7 4 5 Phòng đào tạo 29 33 4 6 Phòng hồ sơ 7 11 4 7 Phịng hành chính 3 6 3 8 Phịng kiểm sốt 4 8 5 9 Tổng 97 129 31 Nguồn: Phòng nhân sự
Sử dụng hợp lý chi phí tuyển dụng: Cơng ty tìm hiểu và so sánh tính hiệu quả của các kênh tuyển dụng. Đối với những vị trí đơn giản và dễ tuyển dụng, công ty chú trọng tới các kênh tuyển dụng miễn phí, có liên quan.. Chỉ đối với những vị trí khó tuyển dụng, cao cấp thì mới cần sử dụng tới kênh mất tiền và headhunt.
Ngồi ra, cơng ty cịn có kế hoạch thường xuyên cho nhân viên tổ chức các sự kiện, party, tổ chức du lịch để củng cố nền văn hóa cơng ty, để gắn bó nhân viên trong công ty và đồng thời là sự gắn kết giữa nhân viên trong công ty với công ty.
Công ty cịn có kế hoạch thành lập tổ chức cơng đồn vững mạnh trong cơng ty. Để ban giám đốc có thể gần gũi với nhân viên, để có thể củng cố tinh thần làm việc của nhân viên trong công ty, đảm bảo công việc được thực hiện tốt theo đúng tiến độ và hiệu quả.
4.1.3 Mục tiêu tuyển dụng nhân lực của công ty trong thời gian tới.
Để nâng cao được chất lượng đội ngũ nhân lực nhằm thực hiện mục tiêu của doanh nghiệp thì bước đầu tiên cơng ty cần chú trọng đến cơng tác tuyển dụng vì đây là bước đầu tiên để ứng viên tiếp xúc trực tiếp với doanh nghiệp, hiểu về doanh nghiệp và quyết định có phù hợp với môi trường làm việc hay không.
Mục tiêu ngắn hạn mà công ty cần chú trọng trong thời gian tới để có được nhân lực có chất lượng trước mắt là:
- Xác định rõ ràng các nguồn tuyển mộ phù hợp cho từng vị trí và nhu cầu tuyển dụng.
- Chấp nhận đãi ngộ cao cho những nhân viên có năng lực và cống hiến. Thưởng nóng cho những thành tích vượt trội, những nhân viên giới thiệu nhân lực phù hợp với các vị trí của cơng ty.
Bên cạnh mục tiêu cần giải quyết trước mắt thì các mục tiêu lâu dài mà Phòng Nhân sự kết hợp với Ban lãnh đạo cần nghiên cứu và đưa ra để có được đội ngũ nhân lực đáp ứng cả lượng và chất lâu dài là:
- Xây dựng, cơ cấu lại phòng Hành chánh nhân sự có nên bổ sung hay cắt giảm nhân sự của phịng, nhân viên trong phịng có đạt hiệu quả tối đa cơng việc;
- Chuẩn hóa các quy chế, chính sách, nội quy của cơng ty để phù hợp với lọai hình dịch vụ cung ứng nhân lực.
- Đề xuất các chương trình đào tạo về kinh doanh, tư vấn, các kỹ năng mềm cho nhân viên nhằm tăng sức cạnh tranh trong thị trường vào các năm tới, phục vụ cho nhu cầu hoạt động của công ty và tăng nguồn nhân lực chất lượng cao chuyên cung cấp nguồn lực cho các công ty đa quốc gia.
- Chú trọng trong công tác cung cấp trang thiết bị, xây dựng môi trường làm việc tốt đảm bảo nhân viên được thể hiện tối đa năng lực làm việc. Đãi ngộ thơng qua đánh giá thành tích, làm nhiều hưởng nhiều làm ít hưởng ít và có chế độ thưởng phạt cơng minh.
4.2. Đề xuất giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng trong công tyCổ phần vận tải Hùng Gia. Cổ phần vận tải Hùng Gia.
Xuất phát từ thực trạng công tác tuyển dụng nguồn nhân lực trong cơng ty đã được phân tích ở trên, em xin đề xuất một số giải pháp nhằm nâng cao chất lượng tuyển dụng trong giai đoạn tới.
4.2.1 Nâng cao hiệu quả sử dụng chi phí tuyển dụng.
Để đánh giá được chi phí dành cho tuyển dụng ta dùng thơng qua các tiêu chuẩn sau:
- Tổng chi phí dành cho tuyển dụng/số lượng ký hợp đồng chính thức với ứng viên.
- Tổng chi phí/tổng số hồ sơ nhận được.
Chi phí này sẽ giúp cho cơng ty xác định được chi phí cho mỗi bộ hồ sơ gửi về công ty là bao nhiêu.
Công ty cần xác định được tổng chi phí dựa trên:
Chi phí cho truyền thơng, tuyển mộ: Cơng ty cần xác định các chi phí cho việc
duy trì trang web, đăng tuyển trên các trang mạng xã hội, headhunt và cả chi phí cho việc giới thiệu qua người quen. Các chi phí in ấn giấy tờ liên quan cũng cần được xác định rõ. Ngồi ra cơng ty cần nghiên cứu, thu thập số liệu và đánh giá để thấy rõ hiệu quả tuyển dụng của từng kênh, từng nguồn với từng vị trí khác nhau. Từ đó có thể so sánh và lựa chọn kênh truyền thơng đem lại hiệu quả mà tốn ít chi phí nhất cho cơng ty.
Chi phí cho việc thu thập và xử lý hồ sơ: Xem xét số lượng hồ sơ gửi đến, số
lượng hồ sơ được mời phỏng vấn và số lượng hồ sơ vượt qua vòng phỏng vấn và số lượng hồ sơ qua vịng phỏng vấn cuối cùng sau đó lập bản thảo và chi phí cuối cùng để có thể thấy rõ chi phí. Từ đó có thể nhận xét và rút ra bài học cho những lần tuyển dụng sau này được hoàn thiện hơn.
Chi phí cho việc phỏng vấn: Cần tách biệt chi phí phỏng vấn giữa các vị trí khác
nhau vì từng vị trí có thể cao hay thấp, đối với vị trí cao cơng ty cần sử dụng nguồn tuyển mộ có cần đến chi phí cao cịn những vị trí thấp cơng ty có thể sử dụng các web miễn phí hoặc tốn rất ít chi phí. Vậy cơng ty cần tính tốn rõ ràng chi phí cho từng vị trí để có cái nhìn tổng quan hơn.
Chi phí cho việc ra quyết định: Là chi phí gửi lời mời, gọi điện thoại tới các ứng
viên đạt hay không đạt yêu cầu. Cần xét tỷ lệ đạt/không đạt để xác định đúng và đủ lại chi phí này.
Chi phí hội nhập, đào tạo: Cần dựa vào hồ sơ ứng viên để xem xét quá trình hội
nhập nhân viên mới cho phù hợp, đạt được mục đích của q trình hội nhập với một chi phí thấp nhất. Với các ứng viên nguồn bên trong cơng ty thì chi phí hội nhập tương đối thấp hoặc có thể khơng tốn mội khoản chi phí nào. Với những nhân viên đã có kinh nghiệm cho vị trí tương đương tại cơng ty tương đương thì quá trình hội nhập cũng sẽ đơn giản và đỡ tốn kém chi phí hơn là những nhân viên chưa có kinh nghiệm.
Vì thế mà công ty cần xác định rõ ứng viên cần hội nhập, xem xét để có q trình hội nhập nhân viên mới cho phù hợp và tối hiểu hóa chi phí.
Chi phí đánh giá quy trình tuyển dụng: Cơng ty hiện nay chưa có quy trình đánh
giá quy trình tuyển dụng, chính vì khơng có sự đánh giá nên khơng ty khơng có được sự so sánh, khơng có sự chọn lọc trong q trình tuyển dụng, dẫn đến chi phí tuyển dụng chưa được tối ưu hóa. Cơng ty cần bổ sung ngay vấn đề này để có thể định mức được chi phí tuyển dụng để tránh tình trạng lãng phí cũng như thiếu hụt chi phí. Ngồi ra cơng ty cũng cần đánh giá quy trình tuyển dụng để thấy được những ưu điểm nhược điểm và nguyên nhân của nó để từ đó có thể phát huy những ưu điểm và hạn chế những khuyết điểm giúp quy trình tuyển dụng của cơng ty có thể thồn thiện hơn.
4.2.2 Hồn thiện q trình phỏng vấn, thi tuyển.
Hiện nay, Cơng ty mới chỉ tố chức hình thức thi trắc nghiệm để loại ứng viên qua giai đoạn tuyển mộ mà cơng ty chưa có các bài thi tự luận ở trình độ chuyên sâu cho vị trí cao hơn. Đây là một hạn chế mà cơng ty đang cịn thiếu.
Công ty cần tổ chức thi tuyển trắc nghiệm hay tự luận cho những vị trí khác nhau như: Tổ chức thi tự luận cho các chức danh trưởng, phó phịng, IQ,EQ theo ngân hàng đề thi đã duyệt cho từng vị trí khác nhau (cơng ty hiện đang chưa nên ngân hàng đề thì có thể phải thiết kế ln) cho các chức danh này để có thể đánh giá đúng năng lực của ứng viên; với các vị trí nhân viên kinh doanh thì có thể tổ chức thi trắc nghiệm trước khi đi vào phỏng vấn.
Bảng 4.2: Quy định về dạng bài thi tuyển
STT Vị trí tuyển dụng Dạng bài thi tuyển
1 Nhân viên kinh doanh tour Tự luận về chuyên ngành, EQ
2 Nhân viên điều độ bus Trắc nghiệm IQ,EQ
3 Chuyên viên nhân sự Tự luận về chuyên ngành, EQ
4 Thư ký tổng giám đốc Trắc nghiệm về IQ,EQ
5 Nhân viên chăm sóc khách hàng tổng đài Trắc nghiệm về IQ,EQ
Nguồn: Sinh viên tự đề xuất
Tùy từng vị trí mà hội đồng phỏng vấn thay đổi. Những vị trí cấp cao,, trưởng phịng có thể có sự tham gia của ban lãnh đạo. Đối với những vị trí khác thì chỉ cần
nguồn lực của công ty. Công ty cần xác định vai trị và u cầu của vị trí cần tuyển dụng để có thể thành lập hội đồng phỏng vấn phù hợp, tránh lãng phí.
Trong q trình phỏng vấn, mỗi phỏng vấn viên sẽ đưa ra quyết định riêng, sau phỏng vấn họ sẽ thống nhất ý kiến và sẽ do người đứng đầu quyết định (với những vị trí cấp cao, trưởng phịng thì người có quyền quyết định cuối cùng là Tổng giám đốc, đối với các vị trí khác thì tùy thuộc vào hội đồng phỏng vấn và vị trí cần tuyển để quyết định người đưa ra quyết định cuối cùng là trưởng phòng nhân sự hay trưởng phòng ban).
Tổng hợp kết quả thi tuyển và phỏng vấn, đồng thời gửi thư tới các ứng viên đạt và không đạt yêu cầu, gọi điện thông báo tới các ứng viên. Ban giám đốc quyết định cuối cùng dựa trên các ý kiến đánh giá của các phòng ban, phịng nhân sự. Sau khi có quyết định cuối cùng thì phịng nhân sự gửi thư mời làm việc, phịng nhân sự phải thỏa thuận các điều kiện làm việc, các giấy tờ, tổ chức, hội nhập nhân viên mới.
4.2.3 Nâng cao chất lượng ra quyết định tuyển dụng
Công ty hiện tại chỉ đánh giá ứng viên dựa vào cảm tính mà khơng có tiêu chí cụ thể, việc này dễ dẫn đến những quyết định sai lầm trong tuyển dụng. Vậy nên cơng ty cần thay đổi, cần bổ sung tiêu chí đánh giá ứng viên để có thể đánh giá đúng, chính xác, khách quan và cơng bằng cho các ứng viên, tránh sự thiên vị, thiếu đi công bằng trong đánh giá, đồng thời việc đánh giá ứng viên được dễ dàng hơn và dễ đi đến thống nhất ý kiến cùng hội đồng phỏng vấn.
Đối với những vị trí khác nhau, bộ câu hỏi, hình thức thi tuyển, phỏng vấn cũng khác nhau vì thế địi hỏi những tiêu chí đánh giá cũng khác nhau. Cơng ty cần xây dựng tiêu chí đánh giá phù hợp cho các phịng ban, các chức danh. Như đối với các cấp quản lý, lãnh đạo thì tiêu chí đánh giá tập trung vào sự sáng tạo, lãnh đạo, năng lực trong cơng việc. Đối với các vị trí khác có thể khơng q quan trọng tiêu chí sáng tạo, lãnh đạo như vị trí lãnh đạo cấp cao mà thay vào đó là các tiêu chí năng lực, kiến thức chun mơn, phẩm chất nghề nghiệp.
Bảng 4.3: Các tiêu chí cơ bản đánh giá ứng viên
STT Tiêu chí Mức độ quan trọng
Đối với nhân viên Đối với các vị trí cấp cao
1 Sáng tạo, lãnh đạo 2 4
2 Chuyên môn 4 1
3 Kinh nghiệm 1 3
4 Phẩm chất 3 2
Nguồn: Sinh viên tự đề xuất
Đó là những tiêu chí chung, tổng q nhất. Cịn với từng vị trí khác nhau cơng ty cần xây dựng nhưng tiêu chí đánh giá khác nhau và cụ thể, chi tiết để có thể đánh giá một cách khách quan, trung thực và chính xác nhất để đảm bảo cho cơng ty nguồn nhân lực đáp ứng u cầu.
4.2.4 Hồn thiện cơng tác đánh giá tuyển dụng
Công tác đánh giá sau tuyển dụng tại công ty chưa được chú trọng, chưa có những tiêu chí rõ ràng để đánh giá được quá trình từ tuyển mộ, tuyển chọn cho đến khi