STT Nguồn
tuyển dụng
Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
2 Bên ngoài 69 86,25 84 86,6 110 87,3
3 Tổng số 80 100 97 100 126 100
Nguồn: Phịng HCNS
Bên cạnh đó, nguồn nội bộ cũng chiếm tỷ trọng đáng kể, chiếm 13,7% (năm 2013) điều này cho thấy chính sách TD của Cơng ty ưu tiên nguồn nội bộ từ các năm trở về trước, tỷ lệ LĐ tuyển từ nguồn nội bộ giảm dần từ năm 2014 đến năm 2015 xuống 12,7%.
Đa số các vị trí ưu tiên sử dụng nguồn nội bộ là vị trí quản lý hoặc các vị trí có đặc thù, cần sự đảm bảo an tồn, gắn bó lâu dài. Trong khi đó, đối với nguồn bên ngồi thì hầu hết các vị trí đều được hướng đến. Các nguồn này chủ yếu là nhân lực bên ngồi thị trường lao động, có thể là nhân lực chưa có hoặc đang có việc làm. Có thể thấy, Cơng ty ngày càng quan tâm hơn đến việc mở rộng nguồn tuyển dụng ra bên ngoài để tìm kiếm tập ứng viên phong phú.
Theo dữ liệu sơ cấp mà tác giả tìm hiểu được thơng qua đánh giá khách quan về kết quả sử dụng lao động từ nguồn nội bộ và nguồn bên ngoài của Ban lãnh đạo Công ty và bộ phận phụ trách nhân sự dựa trên hoạt động khảo sát phỏng vấn thì nguồn nội bộ tuy tỉ lệ ít nhưng hiệu quả và chất lượng lao động cao hơn nguồn bên ngoài. Sở dĩ vậy vì nguồn nội bộ có những ưu điểm vượt trội về sự am hiểu văn hóa doanh nghiệp cũng như cơng việc của các vị trí khi họ đang làm việc tại công ty, hoặc qua sự giới thiệu của người quen tại cơng ty thì mức độ gắn bó và đảm bảo an tồn sẽ cao hơn. Nguồn bên ngoài tuy rất đa dạng, phong phú và nhiều ứng viên có năng lực nhưng tùy từng vị trí thì mức độ gắn bó và hết mình vì doanh nghiệp sẽ khác nhau, ví dụ: đối với vị trí Cán bộ tuyển dụng lao động, nguồn tuyển dụng chủ yếu là bên ngoài doanh nghiệp, tuy nhiên tỉ lệ lao động gắn bó rất thấp, họ thường xuyên nhảy việc khiến công tác tuyển dụng luôn phải triển khai liên tục với số lượng lớn.
3.3.1.3. Xây dựng kế hoạch tuyển mộ
Những năm gần đây, công tác lập kế hoạch tuyển mộ của Việt Phú đã và đang được coi trọng vì là một phần của kế hoạch kinh doanh dài hạn. Công tác này liên quan đến tất cả các bộ phận cũng như quá trình phát triển của công ty trong tương lai. Việt Phú đã giao nhiệm vụ quan trọng này cho phịng Hành chính nhân sự (HCNS)
chịu trách nhiệm trước công ty về công tác kế hoạch hóa tuyển mộ nhân lực tại thời điểm bắt đầu và kết thúc mỗi giai đoạn, mỗi chu kỳ kinh doanh.
Công ty đề ra nhu cầu chủ yếu dựa vào bản kế hoạch sản xuất kinh doanh kết hợp với kinh nghiệm của cán bộ phụ trách nhân sự để xác định nhân lực cần thiết. Quá trình dự báo nhu cầu tuyển mộ thành hai giai đoạn:
- Giai đoạn ngắn hạn:
+ Cơng tác kế hoạch hố tuyển mộ nhân lực ngắn hạn được phòng HCNS trực tiếp giao cho các phòng ban đơn vị, các bộ phận khác nhau. Đây là công việc mang tính thường xun của Cơng ty. Từng bộ phận phải có trách nhiệm báo cáo tình hình nhân sự: số lượng lao động hiện có, số lượng lao động cịn thiếu, các u cầu cơng việc...sau đó sử dụng Phiếu yêu cầu tuyển dụng để đề xuất tuyển dụng. (Phụ lục 1:
Phiếu yêu cầu tuyển dụng).
+ Dự báo nhu cầu ngắn hạn dựa vào việc thu thập thông tin của các bộ phận, phòng ban về nhu cầu nhân lực của họ. Sau đó phịng HCNS thu thập các con số và tổng hợp tất cả số lao động của các phịng ban, đó chính là con số dự báo nhu cầu nhân lực ngắn hạn.
Việt Phú đã áp dụng phương pháp chuyên gia trong dự báo nhân lực. Việc xác định số lượng lao động chủ yếu dựa trên ý kiến của cán bộ lãnh đạo trực tiếp từng bộ phận, chi nhánh trung tâm kinh doanh.
- Giai đoạn trung và dài hạn:
+ Kế hoạch nhân lực trung hạn từ 1 – 3 năm, dài hạn từ 3 – 5 năm của Việt Phú do phòng HCNS trực tiếp xây dựng, chịu trách nhiệm trước giám đốc và tồn cơng ty. Các phòng ban liên quan phải cung cấp thơng tin để phịng HCNS tiến hành xây dựng kế hoạch tuyển mộ.
+ Kết quả dự báo trung và dài hạn được tổng hợp từ kinh nghiệm của cán bộ phịng HCNS và thơng tin thu thập từ các trưởng bộ phận. Công tác dự báo chủ yếu dựa vào kinh nghiệm của bản thân và dựa vào con số của bản kế hoạch kinh doanh. Sau khi đã xây dựng xong sẽ chuyển bản kế hoạch thành dạng văn bản gửi giám đốc phê duyệt và gửi bản này cho các bộ phận.
nhiều khi sẽ khiến kết quả của quá trình kế hoạch hố thiếu chính xác. Mặt khác, cơng tác kế hoạch hoá tuyển mộ nhân lực của Việt Phú chưa nêu ra được số liệu dự báo về số lượng lao động nghỉ việc và cung lao động trên thị trường tức là biến động lao động trong nội bộ Cơng ty cũng như ngồi thị trường lao động. Những tồn tại này sẽ gây ảnh hưởng xấu đến công tác tuyển mộ của Công ty như xác định sai nhu cầu tuyển mộ, làm mất tính chủ động trong cơng tác tuyển mộ...
3.3.2. Thực trạng tiếp cận nguồn và thu hút ứng viên
Dựa vào bản mô tả công việc và bản tiêu chuẩn công việc, yêu cầu thực tế của cơng việc Phịng HCNS tiến hành thiết kế và lựa chọn kênh tuyển dụng để đăng thơng báo tuyển dụng cho các vị trí cần tuyển.
Các “kênh” tuyển dụng là con đường đưa DN có nhu cầu TDNL đến với ƯV có nhu cầu tìm việc, và để ƯV tìm đến với DN. Việt Phú sử dụng kênh tuyển dụng chủ yếu thông qua các phương tiện truyền thơng đại chúng, mạng xã hội, website riêng của chính Cơng ty, các website việc làm.
Đối với việc tiếp cận nguồn nội bộ, Việt Phú thực hiện chương trình truyền thơng các vị trí tuyển dụng bằng cách niêm yết các thông báo tuyển dụng trên các bảng tin của doanh nghiệp, trên website của công ty vifu.com.vn, thông qua việc thơng báo trực tiếp đến các phịng ban và gửi mail thông tin chi tiết qua email đến từng nhân viên trong cơng ty.
Với việc tiếp cận nguồn ngoại bộ, vì đặc thù lĩnh vực, các vị trí tuyển dụng trong cơng ty đều địi hỏi nhân sự trình độ cao từ khả năng ngoại ngữ (tiếng Nhật) đến những kỹ năng chuyên môn, công ty không quá chú trọng vào việc tuyển dụng trên các website mà tập trung chủ yếu vào hệ thống các nhóm tiếng Nhật trên mạng xã hội facebook, cụ thể là: