CHƯƠNG 2 : THỰC TRẠNG TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI
2.3. Đánh giá chung về thực trạng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Khách sạn Mai
2.3.1. Thành công và nguyên nhân
2.3.1.1 Thành công
a. Về xây dựng chính sách tổ chức đãi ngộ nhân lực
Về cơ bản khách sạn đã áp dụng tốt các nguyên tắc khi tiến hành xây dựng các chính sách đãi ngộ nhân lực, đặc biệt là nguyên tắc tập trung dân chủ và nguyên tắc khoa học thực tiễn khi tiến hành các nghiên cứu cần thiết trước khi đi vào xây dựng các chính sách. Chính sách về đãi ngộ được phân chia rõ ràng, bao gồm đãi ngộ tài chính và đãi ngộ phi tài chính. So với các đối thủ cạnh tranh trên địa bàn như khách sạn Suji home, khách sạn Blu Biz, khách sạn Seboong,… thì Khách sạn Mai đang đưa ra chính sách về lương có phần thu hút được lao động có trình độ hơn và giữ chân nhân viên gắn bó với khách sạn tốt hơn.Vấn đề đãi ngộ tài chính, khen thưởng, xếp loại ít gặp khiếu nại từ nhân viên.
b. Về tổ chức triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực
Việc triển khai thực hiện chính sách đãi ngộ nhân lực tại khách sạn đã đảm bảo tuân thủ theo kế hoạch đã đề ra
- Khách sạn đã thực hiện đúng các cam kết về việc trả lương đúng thời gian cho nhân viên, không bị lùi, bị hoãn lương.
- Về cơng việc: khách sạn đã bố trí nhân viên một cách tương đối hợp lý, đúng người đúng việc, phổ theo nguyện vọng của nhân viên và yêu cầu lúc xin việc. Nhân viên được phép đưa ra ý kiến và được trao quyền hạn hợp lý để tự xử lý các vấn đề phát sinh.
c. Về đánh giá thực hiện tổ chức đãi ngộ nhân lực
Đánh giá hoạt động đãi ngộ nhân lực đã được khách sạn tiến hành trên nhiều phương thức khác nhau. Đứng trên khía cạnh của một khách sạn 3 sao mà nói, đây chính là một thành cơng lớn hơn hẳn các khách sạn cùng tuyến khác bởi khách sạn cũng đã có sự quan tâm nhất định đến cảm nhận của nhân viên, tìm cách thấu hiểu nhân viên và có kế hoạch cải thiện các chương trình đào tạo của mình. Đa số những phiếu đánh giá đều được nhân viên hoàn thiện và đưa ra ý kiến của mình.
Có được những thành tích nêu trên trước hết là nhờ vào sự lãnh đạo sát sao, kịp thời của ban lãnh đạo khách sạn. Nhờ vào tầm hiểu biết sâu rộng và sự đánh giá cao giá trị người lao động của giám đốc Khách sạn Mai.
- Những năm gần đây Hàn Quốc đang có khá nhiều những dự án, hợp tác với Việt Nam, do đó lượng khách cơng vụ đến nước ta cũng đơng lên, làm cho doanh thu của khách sạn từ đó mà tăng lên, ban giám đốc khách sạn cũng dựa vào nguồn doanh thu này để có các kế hoạch đãi ngộ nhân viên hợp lý trong từng giai đoạn .
- Nhờ vào những quy định hợp tình hợp lý của nhà nước về lương cơ bản, ngày nghỉ và giờ làm của người lao động mà khách sạn lấy làm căn cứ xây dựng cho mình những chính sách phù hợp với sở nguyện và nhu cầu của người lao động.
- Khách sạn Mai cịn có cơ cấu tổ chức hợp lý với mơ hình khách sạn 3 sao, mỗi nhân viên được nhận vào đều qua quá trình phỏng vấn nên được sếp vào vị trí làm việc như mong muốn mà vẫn đảm bảo thực hiện tốt phần cơng việc của mình.
- Khách sạn đã có những nghiên cứu nhất định về tâm lý của nhân viên để từ đó xây dựng các chương trình đãi ngộ đa dạng đáp ứng được đa phần nhu cầu của nhân viên.
2.3.2. Hạn chế và nguyên nhân
2.3.2.1. Hạn chế
a. Về xây dựng chính sách tổ chức đãi ngộ nhân lực:
- Q trình xây dựng các chính sách đã được quan tâm nhưng chưa thực sự được áp dụng để xây dựng các chính sách một cách có hiệu quả nhất. Chưa mang tính linh hoạt, cụ thể là thiếu các quy định ban hành hướng dẫn triển khai và vẫn cịn nhiều khía cạnh chưa được ban lãnh đạo chú ý tới:
- Về các trường hợp cụ thể của nhân viên như nghỉ có phép, nghỉ khơng phép, nghỉ có báo trước và nghỉ đột xuất,… chưa có quy định rõ, cơng tác ứng lương cho nhân viên chưa linh hoạt, chưa tạo điều kiện cho nhân viên những lúc khó khăn. Một số quy định cịn mang tính cứng nhắc và gây bất tiện cho nhân viên. Chẳng hạn như quy định nhân viên làm việc dưới 6 tháng nghỉ việc phải bồi thường tiền phí đồng phục cho khách sạn, nhân viên nghỉ quá 4 ngày/ tháng không được trợ cấp ăn của tháng,...
- Do tình trạng lao động phải quá tải nên khách sạn cần phải xây dựng định mức lao động hợp lý cho nhân viên ở từng bộ phận làm căn cứ cụ thể để đánh giá nhân viên.
- Khách sạn tuy đã có những chính sách hợp lý cho nhân viên ở các mức độ khác nhau song về cam kết tăng lương cho nhân viên có thâm niên lâu năm là chưa rõ ràng. Khách sạn chưa có chính sách đóng bảo hiểm y tế và bảo hiểm xã hội cho nhân viên.
b. Về tổ chức triển khai thực hiện đãi ngộ nhân lực
- Trong q trình triển khai các chính sách đãi ngộ vẫn còn gặp một số trở ngại do tính lưu thơng trong bộ máy. Khi có quyết định về mức lương, mức thưởng cần thơng qua
bộ phận tài chính, bộ phận nhân sự và một lần nữa lại xét duyệt từ ban giám đốc khiến q trình triển khai cơng tác thưởng mất nhiều thời gian, làm hạn chế tính kịp thời.
- Về cơng việc, khối lượng cơng việc của nhân viên khá nhiều do sự phân công lao động chưa rõ ràng, nhân viên phải đảm nhiệm nhiều công việc khác nhau khiến họ thường xuyên phải làm việc dưới tình trạng quá tải và căng thẳng cao.
- Về môi trường làm việc: những cơ hội thăng tiến, phát triển nghề nghiệp cịn nhiều hạn chế. Mơi trường làm việc tuy đã được bố trí các trang thiết bị cần thiết nhưng khi cần thay mới hoặc nâng cao chất lượng trang thiết bị thì khách sạn vẫn cịn chậm chạp, không hỗ trợ kịp thời cho nhân viên tác nghiệp.
c. Về đánh giá tổ chức đãi ngộ nhân lực
- Tuy đã có những phương pháp đánh giá cụ thể nhưng khách sạn chưa áp dụng các nguyên tắc đánh giá cụ thể khiến cho hiệu quả đánh giá thấp. Nhân viên đánh giá chưa thực sự dựa trên cảm nhận của bản thân mà chỉ đánh giá theo yêu cầu đưa ra.
- Cơng tác kiểm sốt và điều chỉnh các hoạt động đãi ngộ phi tài chính chưa được chú trọng, tuy đã có lắng nghe ý kiến đóng góp của nhân viên về các hoạt động này như vẫn chưa có những điều chỉnh thực sự phù hợp với nguyện vọng của nhân viên.
2.3.2.2 Nguyên nhân của hạn chế
- Cơng tác xây dựng chính sách của khách sạn chưa thực sự hiệu quả, khách sạn có nghiên cứu nhưng chưa đi sâu tìm hiểu và thơng cảm cho các trường hợp đặc biệt của nhân viên và còn cứng nhắc trong các quy định chung.
- Do quy trình tuyển dụng của khách sạn còn sơ sài chưa thực hiện đầy đủ các bước theo yêu cầu, do đó chưa có các hợp đồng lao động để đề ra các tiêu chuẩn đánh giá cơng việc cụ thể. Nhân viên khơng có các tiêu chí để phấn đấu cho các cơ hội phát triển nghề nghiệp trong tương lai.
- Để tiết kiệm chi phí quản lý, khách sạn chưa thành lập đầy đủ các bộ phận phụ trách như cơng đồn mà giao cho bộ phận kế tốn – tài chính, do đó các chế độ về bảo hiểm xã hội, bảo hiểm cá nhân cho nhân viên chưa được áp dụng và cũng không nằm trong các khoản chi của khách sạn.
Tóm lại, chính sách đãi ngộ nhân lực trong tồn Khách sạn Mai nói chung tương đối tốt và đáp ứng được cơ bản nhu cầu và nguyện vọng của nhân viên tuy nhiên vẫn còn một số hạn chế cần được khắc để các chính sách đãi ngộ ngày càng được hồn thiện hơn, đáp ứng tốt nguyện vọng của nhân viên hơn nữa để đảm bảo năng suất lao động, đảm bảo hiệu quả kinh doanh cho khách sạn trong cả ngắn hạn và dài hạn.
CHƯƠNG 3: ĐỀ XUẤT GIẢI PHÁP VÀ KIẾN NGHỊ HOÀN THIỆN TỔ CHỨC ĐÃI NGỘ NHÂN LỰC TẠI KHÁCH SẠN MAI, CÔNG TY TNHH THƯƠNG MẠI VÀ DỊCH VỤ MAI FLOWER 3.1. Phương hướng và mục tiêu hoạt động của Khách sạn Mai
3.1.1. Phương hướng hoạt động kinh doanh của Khách sạn Mai
Tính đến nay Khách sạn Mai đã đi vào hoạt động được 3 năm, ban quản lý khách sạn ngày càng am hiểu thị trường khách và đã rút ra được nhiều kinh nghiệm trong quản lý khách sạn. Phương hướng hoạt động kinh doanh của khách sạn được ban giám đốc đưa ra trong giai đoạn 2018 – 2020 bao gồm:
- Làm mới hình ảnh khách sạn trong mắt khách hàng bằng việc mở rộng thêm các dịch vụ bổ sung phục vụ khách. Khách sạn mở rộng thêm các dịch vụ bổ sung cho khách như dịch vụ ăn uống 3 bữa/ ngày, dịch vụ làm hộ chiếu, gia hạn visa, đăng ký thẻ tạm trú, dịch vụ thuê dịch thuật cho khách,...
- Đầu tư xây mới và nâng cấp cơ sở vật chất kỹ thuật, cụ thể sẽ xây dựng thêm 4 phòng Deluxe A giá 60$/đêm để phục vụ tốt hơn nhu cầu ở phòng vip của khách, tránh được tình trạng quá tải khách vào những ngày cao điểm. Đầu tư và nâng cấp một số trang thiết bị trong phòng khách, đặc biệt là ở các phịng sweet sẽ có thêm dụng cụ mát-xa chân cho khách, mở rộng sảnh tầng 1, mở thêm tiệm cà phê để có khơng gian cho khách chờ lúc làm thủ tục check – in, check – out. Tiệm cà phê cũng sẽ phục vụ nhu cầu thường xuyên của khách khi có hẹn với bạn bè, đối tác,… Khách sạn hiện đã và đang tiến hành thiết kế để đi vào xây dựng.
- Khách sạn đồng thời mở rộng thị trường khách, ngồi tập khách hàng là khách Hàn Quốc đi cơng tác và du lịch, khách sạn đang tiến hành hợp tác cùng một số trang Extranet như C-trip (một trang điện tử nhận đặt phòng khách sạn của Trung Quốc) để mở rộng sang đối tượng khách này, đồng thời chú trọng vào việc quản lý, nâng cao chất lượng sản phẩm của khách sạn trên các trang điện tử để thu hút lượng khách đặt phòng.
- Tăng cường hoạt động quảng bá trên các tạp chí quốc tế như báo Good Vietnam, trên các trang mạng xã hội có nhiều khách nước ngồi tham gia, quảng cáo trên một số kênh truyền hình Hàn Quốc,…
- Chú trọng nâng cao chất lượng đội ngũ nhân viên trong khách sạn bằng các chương trình đào tạo bổ trợ về ngoại ngữ và các kỹ năng phục vụ khách. Khách sạn đang xem xét đưa ra các tiêu chuẩn trong tuyển dụng, các tiêu chí mới trong đánh giá năng lực làm việc của nhân viên.
Trong mỗi giai đoạn hoạt động, khách sạn luôn luôn đưa ra những mục tiêu kinh doanh nhất định phù hợp với điều kiện của khách sạn, sự phát triển của ngành và tình hình kinh tế của đất nước. Căn cứ và tình hình hoạt động của khách sạn, vào phương hướng chung cũng như các yếu tố khách quan khác, Khách sạn Mai phấn đấu thực hiện các mục tiêu sau:
Thứ nhất, về hoạt động kinh doanh:
Bảng 3.1. Mục tiêu hoạt động kinh doanh của Khách sạn Mai năm 2018 ST T Các chỉ tiêu ĐVT TH năm 2017 KH năm 2018 So sánh KH 2018/ TH 2017 +/- % 1 Tổng doanh thu Tr.đ 11.921 14.050 2.129 117,8
Doanh thu lưu trú Tr.đ 9.360 11.030 1670 117,8
Doanh thu ăn uống Tr.đ 1.615 1.816 201 112,4
Doanh thu dịch vụ khác Tr.đ 946 1.204 258 127,2
2
Tổng chi phí Tr.đ 8248 9.586 1338 116
Chi phí dịch vụ lưu trú Tr.đ 5.765 6.264 499 108,6
Chi phí dịch vụ ăn uống Tr.đ 977 1380 403 141,24
Chi phí dịch vụ khác Tr.đ 1753 1942 189 110,7
3 Lợi nhuận sau thuế Tr.đ 1984,72 2447,2 462,48 123,3
4 Cơng suất phịng % 80 90 (+10) _
Qua bảng 3.1 cho thấy: tổng doanh thu ước tính năm 2018 đạt 14.050 triệu đồng, tăng 2.129 triệu đồng, tương ứng với tăng 117,8% so với thực hiện năm 2017. Trong đó, khách sạn vẫn chú trọng đẩy mạnh dịch vụ lưu trú, bên cạnh đó là chú trọng duy trì doanh thu dịch vụ ăn uống và doanh thu dịch vụ khác.
Tổng chi phí dự kiến năm 2018 là 9.586 triệu đồng tăng 1338 triệu đồng tương ứng với tăng 116%. Cơng suất phịng dự kiến tăng 10% so với năm 2017.
Lợi nhuận trước thuế ước tính của năm 2018 là 3059 triệu đồng, tăng 578,1 triệu đồng so với thực hiện năm 2017, tương ứng với tăng 23,3%
Lợi nhuận sau thuế năm 2018 dự kiến là 2447,2 triệu đồng, tăng so với năm 2017 là 462,48 triệu đồng tương ứng với tăng 23,3%.
Thứ hai, về dịch vụ và chất lượng dịch vụ: Thực hiện tốt đồng bộ hóa chất lượng
dịch vụ ở mọi thời điểm, không ngừng nâng cao chất lượng phục vụ thông qua đào tạo nhân lực. Nâng cao chất lượng phục vụ để thỏa mãn tốt nhất nhu cầu của khách hàng,
hỗ trợ khách hàng trong quá trình lưu trú. Đến quý 2 năm 2018, 70% nhân viên tại khách sạn phải giao tiếp cơ bản được tiếng Hàn và giao tiếp tốt tiếng Anh. Đào tạo nhân viên có hiểu biết về phong tục, tập quán, văn hóa của khách hàng, nắm bắt được tâm lý khách hàng.
Thứ ba, nâng cao trình độ quản lý của các cán bộ quản lý, phải để cán bộ quản lý
nắm rõ được vai trò quan trọng của người lao động, tìm kiếm được quản lý giỏi và am hiểu về lĩnh vực kinh doanh khách sạn. Đến năm 2018, tất cả các cán bộ quản lý các bộ phận yêu cầu phải thành thạo tiếng Hàn, nâng cao kỹ năng trong quản lý nhân lực, hỗ trợ khách, hướng tới một đội ngũ lãnh đạo chuyên nghiệp, giỏi chuyên môn và trở thành lực lượng chủ chốt giúp khách sạn thực hiện tốt các mục tiêu đề ra.
Thứ tư, về thị trường và khách hàng: Ngoài việc thu hút thêm các đối tượng
khách là khách công vụ Hàn Quốc, khách sạn mở rộng thị trường khách đến từ Trung Quốc, Nhật Bản, khách du lịch các nước khác. Khách sạn sẽ liên kết, ký hợp đồng với các cơng ty có người Hàn Quốc đến Việt Nam, các hãng du lịch và lữ hành khác.
Thứ năm, về đầu tư: Khách sạn đầu tư xây mới 4 phòng Deluxe A, mở thêm tiệm
cà phê ở tầng 1 và mở rộng sảnh đón tiếp khách, cung cấp một số thiết bị mát-xa ở các phịng vip. Mục tiêu đề ra là khơng để tình trạng hư hỏng các trang thiết bị về điện nước gây bức xúc cho khách hàng. Đầu tư mới các thiết bị về mạng internet và các thiết bị trang bị chữa cháy trong khách sạn.
3.2. Định hướng và quan điểm hồn thiện chính sách đãi ngộ nhân lực củaKhách sạn Mai Khách sạn Mai
3.2.1. Định hướng tổ chức đãi ngộ nhân lực tại Khách sạn Mai
Để thu hút được lao động có phẩm chất tốt trong tương lai, tạo ra động lực làm việc cho nhân viên hiện tại khách sạn đã có những định hướng tổ chức đãi ngộ nhân lực như sau:
- Có sự đánh giá khách quan hơn trong kỷ luật của nhân viên nhờ hệ thống chấm công qua vân tay, đánh giá nhân viên và xếp loại dựa trên các tiêu chuẩn cụ thể, tránh dựa vào tính chủ quan.
- Tăng cường chi phí cho trợ cấp, phúc lợi hằng tháng cho nhân viên, bổ sung khoản thu nhập “service charge” cho nhân viên để nâng cao tinh thần, trách nhiệm của nhân viên với công việc họ thực hiện.
- Quan tâm đến đời sống tinh thần của nhân viên, hỗ trợ kịp thời các trường hợp đặc biệt. Xây dựng thêm các chương trình đãi ngộ đa dạng hơn, có tính mới và thiết