1 .TÍNH CẤP THIẾT CỦA ĐỀ TÀI
6. KẾT CẤU KHÓA LUẬN
2.4. CÁC KẾT LUẬN THỰC TRẠNG HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC CẠNH
TRANH CỦA DOANH NGHIỆP
2.4.1. Những kết quả đạt được
Qua phân tích các dữ liệu sơ cấp và thứ cấp về thực trạng hoạch định chiến lược phát triển sản phẩm của công ty, tác giả nhận thấy rằng ILIAT đã đạt được một số thành công nhất định, cụ thể là:
Thành tựu chung: Doanh thu tăng liên tục qua các năm, cụ thể là doanh thu năm
2016 tăng từ 21,7 tỷ đồng lên 22,3 tỷ đồng và năm 2017 là 23,9 tỷ đồng. Thương hiệu và uy tín của cơng ty đã được khẳng định và nhận được sự tín nhiệm tin tưởng của các đối tác và khách hàng. Có rất nhiều học viên sau khi tốt nghiệp khóa học đã được ILIAT giới thiệu và tự tin đi làm tại các công ty lớn như FPT, googe, công ty công nghệ nhật bản như GVN, Framgia…
Kết quả từ hoạch định chiến lược của công ty: nhìn chung hoạt đơng hoạch định
của cơng ty ILIAT cũng mang lại một vài kết quả khả quan. Lãnh đạo công ty cũng đã biết đến tầm quan trọng của việc phân tích các yếu tố mơi trường bên trong, bên ngồi và tạo lợi thế cạnh tranh riêng cho công ty. Cơng ty cũng có lên chiến lược kinh doanh và thực hiện triển khai, các khóa học vẫn mang lại nguồn lợi nhuận nhất định cho công ty. Lãnh đạo công ty đã đành cơng trong việc đưa ra các chính sách sản phẩm và điểm khác biệt đối với các khóa học khác trên thị trường, tạo ra sự thành công khi triển khai chiến lược. Năm 2016 – 2017, nhờ lựa chọn đúng đối tượng và sản phẩm là các khóa học lập trình dành cho trẻ em, ILIAT đã là đơn vị đầu tiên có các khóa học dạy lập trình cho trẻ em từ sớm, nhờ đó tạo được tiếng vang và lên các báo đài như Cà phê
khởi nghiệp, Bản tin công nghệ, VTC2…Cũng nhờ việc xác định đúng các đối tác chiến lược, ILIAT đã tạo được lợi thế riêng khi có được những cơng ty có tên tuổi lớn như FPT Solfwae hợp tác cùng.
2.4.2. Những tồn tại chưa giải quyết
Bên cạnh những kết quả đạt được, cơng ty cịn một số những tồn tại trong hoạch định chiến lược. Cơng ty có xây dựng chiến lược kinh doanh nhưng thực chất việc hoạch định này chưa được cụ thể, rõ ràng, chưa có văn bản chiến lược chính thức, thiếu những thơng tin phân tích rõ ràng về tình hình kinh tế như:
Về việc phân tích mơi trường bên ngồi: Hiện nay, theo kết quả phỏng vấn điều
tra, việc phân tích mơi trường bên ngồi vẫn chưa thực sự được cơng ty đầu tư và trú trọng. Các phương pháp phân tích mơi trường chủ yếu dựa vào các thơng tin chính thống từ chiến lược phát triển kinh tế - xã hội hoặc do các cơ quan Nhà nước cung cấp. Cơng ty chưa có sự chủ động tìm kiếm các thơng tin riêng, các thông tin thể hiện sự thay đổi về chất của các xu hướng công nghệ, xu hướng tiêu dùng, các đối thủ cạnh tranh tiềm ẩn, các sản phẩm thay thế. Việc phân tích và đánh giá vẫn dựa vào chủ yếu dựa vào ý kiến của ban giám đốc… Chính vì vậy chất lượng của các dự báo chưa cao. Công ty đã hoạch định chiến lược kinh doanh chưa thực sự phân tích kỹ mơi trường vĩ mơ nên các kế hoạch sản xuất kinh doanh chưa đáp ứng được nhu cầu thị trường cũng như khả năng cạnh tranh bị hạn chế.
Về phân tích mơi trường bên trong: Việc phân tích mơi trường bên trong cũng
chỉ được đánh giá thông qua nhận định chủ quan của nhà quản trị chứ chưa hề sử dụng cơng cụ phân tích nào. Đồng thời, trong phân tích điểm mạnh điểm yếu của mình cơng ty chưa kết hợp vơi phân tích mơi trường kinh doanh bên ngồi mà chỉ đưa ra những luận cứ dưới dạng cơ hội và thách thức mà áp vào bất cứ doanh nghiệp Việt Nam nào cũng đúng như: Khi Việt Nam gia nhập WTO sẽ có rất nhiều đối thủ nước ngồi xâm nhập vào thị trường Việt Nam, những đối thủ này có tiềm lực kinh tế rất mạnh, có trình độ khoa học kỹ thuật tiên tiến, vì vậy giá cả họ đưa ra khá hấp dẫn, vì vậy nếu coi giá cả là thách thức duy nhất thì khó có thể trụ vững được trên thị trường. Mặc dù có thể thấy cơng ty đã coi trọng tới việc đánh giá nội lực của mình và việc đánh giá thực hiện thơng qua các chỉ tiêu như: Kết quả hoạt động sản xuất kinh doanh, thực trạng lao động, về vốn, tài sản.. Tuy nhiên, trong cá đánh giá mà công ty sử dụng này mới cho thấy kết kết quả các năm tài chính được phân tích mà chưa nêu bật xu hướng vận động của các kết quả đó đây chính là sự hạn chế trong phận tích nội lực của cơng ty. Từ hạn chế này dãn đến các nhận định cơ sở then chốt liên quan đến công tác hoạch định chiến lược như các yếu tố có khả năng cạnh tranh , năng lực cốt lõi của công ty thường bị che lấp, nên chiến lược hoạch định khơng có tính đột phá cao và khơng phát huy hết 100% năng lực thực tếmà cơng ty có thể đạt được.
35
Về việc sử dụng các công cụ chiến lược: Hiện nay, công ty chưa sử dụng các
cơng cụ để phân tích như: QSPM, EFAS, IFAS mà hiện tại chỉ sử dụng duy nhất mô thức TOWS và dựa vào cảm quan của nhà quản trị nên kết quả hoạch định khơng tránh khỏi những thiếu xót, chưa lường hết được rủi ro, và mang tính chủ quan cao.
Về việc xây dựng và lựa chọn các phương án chiến lược:Quyết định chiến lược đưa ra chưa thực sự triệt để, vẫn mang tính hình thức, sơ sài. Phương án chiến lược đưa ra dựa vào kinh nghiệm và các hoạt động dự báo nên độ chính xác chưa cao. Kết quả của quá trình hoạch định chiến lược là bản chiến lược kinh doanh trong đó phải đưa ra được một số phương án để cân nhắc, dự tính các giải pháp chiến lược tương ứng. Đặc biệt đối với những dự án mới, các khóa học mới chứa rất nhiều rủi ro tiềm ẩn, cơng ty càng cần phải phân tích, xây dựng và lựa chọn được chiến lược để làm sao tối ưu hóa mọi nguồn lực và tối thiểu hóa mọi rủi ro.
Về kế hoạch phân bổ nguồn lực: Nhân lực hiện tại của công ty chủ yếu là các bạn
sinh viên mới ra trường hoặc những người rất trẻ, ở họ có thể khai thác được sức trẻ, tài năng, lòng nhiệt huyết với cơng việc, tuy nhiên điểm yếu lớn nhất lại chính là kinh nghiệm. Mặc dù đã có những chương trình đào tạo, tuy nhiên mới dừng lại ở bước giám đốc chia sẻ kinh nghiệm cho nhân viên, chứ chưa có những chương trình học tập bài bản hay có sự góp mặt của những chuyên gia. Công ty cần trú trọng các chương trình đào tạo để nâng cao chất lượng nguồn lực. Nguồn tài chính của được cơng ty phân bổ khá hợp lí, thể hiện qua lợi nhuận thu về hàng năm đều tăng. Tuy nhiên công ty vẫn cần phải cân nhắc hơn đối với những khoản đầu tư cho những dự án mới, tiềm ẩn rất nhiều rủi ro.
2.4.3. Nguyên nhân của những tồn tại
Ngun nhân từ phía cơng ty:
- Do chất lượng nguồn lực: Đào tạo chưa bàn bản, nhất là đối với nhân viên kinh doanh, nhân viên tư vấn, đội ngũ nhân lực chưa có nhiều kinh nghiệm.
- Do không chủ động trong nghiên cứu thị trường nên khả năng dự tốn các vấn đề về thị trường cịn yếu là nguyên nhân làm cho công tác dự báo các vấn đề về thị trường còn nhiều hạn chế, kết quả của công tác này trong nhiều tường hợp không phù hợp hoặc thiếu chính xác so với yêu cầu.
Nguyên nhân từ bên ngồi cơng ty:
- Môi trường cạnh tranh ngành càng ngày càng khốc liệt, diễn biến phức tạp, dẫn đến cơng ty càng khó làm chủ và hay bị chi phối một phần nào đó.
- Xu hướng, thói quen học tập, chọn ngành nghề.
CHƯƠNG 3: GIẢI PHÁP HOÀN THIỆN HOẠCH ĐỊNH CHIẾN LƯỢC KINH CỦA CƠNG TY CỔ PHẦN ILIAT TỒN CẦU