(Nguồn: Tác giả tổng hợp) Từ hình 3.1 nhận thấy rằng: Petrolimex Nghệ An PV oil SG petro o
Công ty xăng dầu Nghệ An đang dẫn đầu thị trường về vốn đồng thời đẩy quy mô lớn so với đối thủ cạnh tranh là PV oil và SG petro. PV oil có vốn và quy mơ lớn thứ 2 trên thị trường Nghệ An chỉ đứng sau công ty xăng Nghệ An. Cuối cùng là SG petro chiếm vị thế rất nhỏ trên thị trường. Qua đó cho thấy cơng ty xăng dầu Nghệ An đang có lợi thế cạnh tranh trên thị trường rất lớn đó là tiềm lực tạo điều kiện cho công ty ngày càng phát triển.
b, Đề xuất mục tiêu chiến lược
Hiện tại công ty xăng Nghệ An đang theo đuổi các mục tiêu về doanh thu, thị phần và lợi nhuận. Những mục tiêu này sẽ giúp công ty ngày càng phát triển trong tương lai. Tuy nhiên, đây là những mục tiêu được xây dựng trong khoảng thời gian ngắn hạn, một công ty muốn phát triển và tồn tại lâu dài và có thể cạnh tranh được trên thị trường thì cần phải được thiết lập linh hoạt và có tầm nhìn xa, và được hoạch định cụ thể chi tiết hơn. Trước hết, công tác hoạch định mục tiêu phải được xác định ở mỗi bộ phận, từng phòng ban tự lập kế hoạch và triển khai thực hiện mục tiêu. Mục tiêu của nhà quản trị cấp cao sẽ được tổng hợp bởi các mục tiêu của các bộ phận, phòng ban. Đặc biệt trong ngành kinh doanh xăng dầu hiện có tính cạnh tranh tương đối cao thì xác định mục tiêu dựa vào năng lực thực tế của doanh nghiệp là cần thiết và nên làm. Như vậy thì cơng tác hoạch định mục tiêu sẽ khả thi hơn.
Đề xuất mục tiêu của công ty xăng dầu Nghệ An hướng tới năm 2025, 2030 về doanh thu, thị phần, lợi nhuận....như sau:
Bảng 3.1: Đề xuất hoàn thiện mục tiêu cho công ty xăng dầu Nghệ An
Mục tiêu Đến 2025 Đến 2030
Tăng trưởng doanh thu 85% 100%
Tăng trưởng thị phần 12% 15%
Tăng trương lợi nhuận 40% 60%
Mở rộng quy mô 10cơ sở 20 cơ sở
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Công ty xăng dầu Nghệ An đã nhận diện và phân tích rõ những cơ hội, thách thức từ mội trường bên ngoài. Tuy nhiên, tác giả đề xuất giải pháp tối ưu và có tính khả thi nhất đó chính là sử dụng mơ thức EFAS. Mơ thức này phân tích đầy đủ các cơ hội, đe dọa từ mơi trường kinh doanh bên ngồi nhằm giúp công ty đưa ra các chiến lược phù hợp với môi trường kinh doanh để đạt kết quả cao nhất.
Thời cơ:
Sự phát triển các khu công nghiệp: Khu công nghiệp được xây dựng mở rộng dẫn đến thiết bị hoạt động, máy móc thực hiện cho nhu cầu sản xuất cũng tăng lên kéo theo lượng xăng tiêu thụ phục vụ cho quá trình hoạt động cũng tăng.
Trình độ dân trí, thu nhập: Trình độ dân trí, tốc độ tăng trưởng hàng năm, thu nhập do đó mà tăng nên đời sống của người tiêu dùng được nâng cao nhu cầu sử dụng ô tô, xe máy cũng nhiều dẫn đến khả năng tiêu thụ xăng dầu cao.
Hội nhập kinh tế mở cửa: Mấy năm gần đây nền kinh tế ngày càng mở cửa tạo thuận lợi cho hoạt động xuất nhập trong đó có sản xuất dầu nhờn cũng nhập về dễ dàng hơn.
Mơi trường pháp lý, chính trị: Mơi trường pháp lý, chính trị ngày càng được hồn thiện nhiều nhà cung ứng mong muốn nhập xăng dầu.
Sự tiến bộ khoa học – cơng nghệ: Có nhiều nghiên cứu, chế tạo nhiều loại xăng dầu đáp ứng nhu cầu người tiêu dùng lại vừa tiết kiệm được nhiên liệu.
Thách thức
Đe dọa gia nhập ngành: Hiện nay ba công ty xăng dầu là Petrolimex, PV Oil và Saigon Petro đang thống lĩnh khoảng 75% thị phần xăng dầu trên cả nước. Điều này có nghĩa thị phần xăng dầu hiện vẫn còn “ mảnh thị phần” cho các doanh nghiệp gia nhập mới. Các sản phẩm thay thế: Mặt hàng nhiên liệu mới có thẻ thay thế dầu khí làm giảm tầm quan trọng của giá dầu. Điều này làm tăng nguồn cung dầu và các sản phẩm thay thế dầu càng làm giảm giá dầu và có nguy cơ thua lỗ tăng nhanh.
Sự phụ thuộc vào nhà cung ứng: Lượng xăng dầu hiện nay cịn phụ thuộc hồn tồn vào nguyên vật liệu xuất khẩu
Sức ép từ khách hàng: Người mua ngày càng đòi hỏi chất lượng tốt, dịch vụ cao. Trên thị trường cây xăng khá nhiều, người mua có nhiều sự lựa chọn nên điều đó mạng lại sức ép cho công ty.
Petro ngày càng nâng cao chất lượng sản phẩm cũng như dịch vụ để cạnh tranh thu hút khách hàng.
Bảng 3.2: Mô thức EFAS của công ty xăng dầu Nghệ AnCác nhân tố chiến lược Độ quan Các nhân tố chiến lược Độ quan
trọng
Xếp loại Tổng điểm quan trọng
Các cơ hội:
1. Sự phát triển các khu cơng nghiệp
2. Trình độ dân trí, thu nhập 3. Hội nhập kinh tế mở cửa 4. Mơi trường pháp lý, chính trị
5. Sự tiến bộ khoa học – công nghệ 0,1 0,1 0,15 0,1 0,05 3 3 4 2 2 0,3 0,3 0,6 0,2 0,1 Các đe dọa:
1. Đe dọa gia nhập ngành 2. Các sản phẩm thay thế 3. Sự phụ thuộc vào nhà cung ứng
4. Sức ép từ khách hàng 5. Đối thủ cạnh tranh hiện tại
0,15 0,1 0,1 0,05 0,1 4 3 3 2 3 0,6 0,3 0,3 0,1 0,3 Tổng 1.0 3.1 Nguồn: Tác giả tổng hợp
Qua bảng 3.2 cho thấy tổng điểm công ty đạt được là 3.1 chứng tỏ công ty xăng dầu Nghệ An phản ứng khá tốt với mơi trường bên ngồi, thể hiện được năng lực của công ty. Công ty đã phát huy được các cơ hội từ môi trường và đã hạn chế được tối đa những thách thức ảnh hưởng đến cơng ty mình
3.3.4. Đề xuất hồn thiện mơi trường bên trong
Công ty đã nhận diện và phân tích được nhưng điểm mạnh và điểm yếu, tuy nhiên tác giả đề xuất cơng ty nên sử dụng mơ thức IFAS có thể giúp cơng ty phân tích được mơi trường bên trong, đánh giá được điểm mạnh, điểm yếu một cách chính xác
nhất để có thể phát huy những điểm mạnh, hạn chế những điểm yếu để tăng khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Điểm mạnh
Thương hiệu: Với 63 năm xây dựng và phát triển công ty đã xây dựng được thương hiệu cũng như uy tín khá lớn. Khi nhắc đến ngành xăng dầu trên tiềm thức người dân địa bàn Nghệ An nghĩ đến đầu tiên là tập đồn Petrolimex.
Nguồn vốn: Cơng ty trực thuộc của nhà nước nên nguồn vốn lớn tạo điều kiện để trang bị cơ sở vật chất, trang thiết bị.
Hệ thống mạng lưới phân phối: Quy mô của công ty được tổ chức trải dài khắp mọi nơi từ thành thị đến nông thôn đến thời điểm hiện nay số lượng cây xăng thuộc xăng dầu Nghệ An chiếm nhiều nhất trên khu vực.
Nguồn nhân lực: Có nhiều người thâm niên năm cơng tác cao có nhiều kinh nghiệm cịn thu hút được nhiều nhân tài trẻ do thái độ lương thưởng đãi ngộ tốt.
Chất lượng: Sản phẩm xăng dầu của công ty không pha tạp chất ln đảm bảo an tồn cho người sử dụng.
Điểm yếu
Dịch vụ chăm sóc khách hàng: Dịch vụ chăm sóc khách hàng sau bán chưa thật tốt. Đối với khách hàng thường xuyên chưa có nhiều quà tặng hay chế độ ưu đãi lắm
Quản trị nguồn nhân lực: Quy mô các cây xăng khá lớn và nhiều nên việc quản trị nguồn nhân lực chưa thực sự hiệu quả
Hệ thống kho dự trữ: Hiện tại cơng ty có 2 kho xăng dự trữ do đó lượng xăng dầu thường xuyên phải nhập khẩu gây tốn kém
Marketing và bán hàng: Phịng kinh doanh của cơng ty hoạt động chưa thực sự đạt hiệu quả cao nhất, chưa khai thác hết được nhu cầu cầu khách hàng.
Quản trị hệ thống thông tin và xây dựng cơ sở dữ liệu: Cơng ty chưa chú trọng đến việc quản lí thơng tin, chỉ lưu tâm đến những thơng tin cơ bản về hàng hóa. Hệ thống thơng tin lỏng lẽo sẽ làm khó khăn trong q trình quản lí con người và hàng hóa.
Bảng 3.3: Mơ thức IFAS của cơng ty xăng dầu Nghệ An
Nhẩn tố bên trong Độ quan
trọng Xếp loại Số điểm quan trọng Điểm mạnh
1.Thương hiệu 0,15 4 0,6
2. Nguồn vốn 0,1 3 0,3
3.Hệ thống mạng lưới phân phối 0,15 3 0,45
4. Nguồn nhân lực 0,1 2 0,2
5.Chất lượng 0,1 3 0,3
Điểm yếu
1.Dịch vụ chăm sóc khách hàng 0,15 3 0,45
2. Quản trị nguồn nhân lực 0,05 3 0,15
3.Hệ thống kho dự trữ 0,1 4 0,4
4. Marketing và bán hàng 0,05 2 0,1
5.Quản trị hệ thống thông tin 0,05 4 0,2
Tổng 1 3,15
Nguồn: Tác giả tổng hợp
Dựa vào mơ thức IFAS trên bảng 3.3 có thể thấy rằng, tổng điểm quan trọng là 3,15>2,5 như vậy các yếu tố bên trong của công ty hoạt động ở mức khá tốt. Như vậy sẽ tạo điều kiện thuận lợi cho việc triển khai thực hiện các chiến lược, đồng thời tận dụng tốt các điểm mạnh và hạn chế những điểm yếu từ mơi trường bên trong.
3.3.5. Đề xuất hồn thiện lựa chọn xây dựng nội dung chiến lược kinh doanh
Bảng 3.4: Ma trận TOWS của công ty xăng dầu Nghệ An
TOWS S1: Thương hiệu
S2: Nguồn vốn S3: Hệ thống mạng lưới phân phối S4: Nguồn nhân lực S5: Chất lượng W1: Dịch vụ chăm sóc khách hàng
W2: Quản trị nguồn nhân lực W3: Hệ thống kho dự trữ W4: Marketing và bán hàng W5: Quản trị hệ thống thông tin
O1: Sự phát triển các khu cơng nghiệp
O2: Trình độ dân trí, thu nhập
O3: Hội nhập kinh tế mở cửa
O4: Môi trương pháp lý, chính trị
O5: Sự tiến hóa khoa học, công nghệ
Kết hợp S4S5+O1O2: Chiến lược khác biệt hóa chất lượng dịch vụ
Kết hợp W4W5+O3O5: Chiến lược tập trung hóa thơng qua khác biệt hóa chất lượng dịch vụ
T1: Đe dọa gia nhập ngành T2: Các sản phẩm thay thế T3: Sự phụ thuộc vào nhà cung ứng
T4: Sức ép từ khách hàng T5: Đối thủ cạnh tranh hiện tại
Kết hợp S1S2+T4T5: Chiến lược chi phí thấp
Kết hợp W1W4+T1T2: Chiến lược khác biệt hóa chất lượng dịch vụ
Sau đó, cơng ty có thể sử dụng thêm mơ thức QSPM để lựa chọn ra phương án tối ưu nhất các chiến lược lựa chọn là :
Chiến lược 1: Chiến lược chi phí thấp
Chiến lược chi phí thấp cơng ty sử dụng lợi thế điểm mạnh thương hiệu, nguồn vốn để để hạn chế sức ép từ khách hàng và đối thủ cạnh tranh hiện tại. Tuy nhiên thị trường xăng dầu vẫn bị hạn chế bởi Nhà nước khơng giao hồn tồn quyền định giá xăng dầu cho DN mà chỉ cho phép doanh nghiệp quyết định theo khn khổ, theo cơng thức, trình tự thủ tục nhà nước định nếu doanh nghiệp nào điều chỉnh quá mức nhà nước cho phép sẽ bị xử lý nên các doanh nghiệp có giá bán xăng dầu khơng chênh nhau nhiều.
Chiến lược 2: Chiến lược khác biệt hóa chất lượng – dịch vụ
Là sự kết hợp điểm mạnh về nhân lực với chất lượng xăng của công ty tốt cùng các cơ hội sự phát triển các khu cơng nghiệp và trình độ, thu nhập cao. Tận dụng những điểm mạnh bên trong doanh nghiệp và cơ hội bên ngồi doanh nghiệp, cơng ty có thể tạo sự khác biệt hóa về chất lượng dịch vụ để cạnh tranh với các doanh nghiệp trong ngành.
Chiến lược 3: Chiến lược tập trung khác biệt hóa chất lượng – dịch vụ
Cơng ty nên tập trung vào một thị trường, một nhóm khách hàng nhất định để đưa ra sự khác biệt về chất lượng và dịch vụ bằng việc tận dụng cơ hội kinh tế hội nhập mở cửa và sự tiến hóa khoa học cơng nghệ.
Bảng 3.5. Ma trận QSPM của công ty xăng dầu Nghệ AnNhân tố cơ bản Nhân tố cơ bản Độ quan trọng Chiến lược chi phí thấp Chiến lược khác biệt hóa chất lượng dịch vụ Chiến lược tập trung khác biệt hóa chất lượng dịch vụ Điểm Tổng điểm quan trọng Điểm Tổng điểm quan trọng Điểm Tổng điểm quan trọng Cơ hội
Sự phát triển các khu công
nghiệp 0.07 3 0.21 4 0.28 2 0.14
Trình độ dân trí, thu nhập 0.05 4 0.2 3 0.15 3 0.15
Hội nhập kinh tế mở cửa 0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24
Mơi trường pháp lý, chính trị 0.03 4 0.12 2 0.06 4 0.12
Sự tiến hóa khoa học cơng nghệ 0.03 2 0.06 2 0.06 3 0.09
Thách thức
Đe dọa gia nhập ngành 0.03 3 0.09 3 0.09 4 0.12
Các sản phẩm thay thế 0.06 4 0.24 4 0.24 3 0.18
Sự phụ thuộc vào nhà cung ứng 0.025 2 0.05 2 0.05 2 0.05
Sức ép từ khách hàng 0.04 1 0.04 2 0.08 2 0.08
Đối thủ cạnh tranh 0.07 3 0.21 4 0.28 3 0.21
Điểm mạnh
Thương hiệu 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24
Nguồn vốn 0.06 4 0.24 4 0.24 3 0.18
Hệ thống mạng lưới phân phối 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15
Nguồn nhân lực 0.06 2 0.12 4 0.24 4 0.24
Chất lượng 0.04 3 0.12 2 0.08 3 0.12
Điểm yếu
Dịch vụ cham sóc khách hàng 0.04 2 0.08 3 0.12 3 0.12
Quản trị nguồn nhân lực 0.05 2 0.1 4 0.2 2 0.1
Hệ thống kho dự trữ 0.025 3 0.075 2 0.05 3 0.075
Marketing và bán hàng 0.06 4 0.24 3 0.18 2 0.12
Quản trị hệ thống thông tin 0.07 3 0.21 4 0.28 4 0.28
Tổng 1 3,035 3,36 3,005
Dựa trên kết quả từ ma trận QSPM có thể thấy tổng điểm hấp dẫn từ các chiến lược chi phí thấp, chiến lược khác biệt chất lượng – dịch vụ, chiến lược tập trung khác biệt hóa chất lượng dịch vụ lần lượt là 3.035; 3.36; 3.005. Vậy Công ty nên lựa chọn chiến lược khác biệt hóa chất lượng – dịch vụ có tổng điểm hấp dẫn cao nhất cho để theo đuổi trong những năm tiếp theo.
c, Xây dựng chiến lược kinh doanh ( Chiến lược khác biệt hóa chất lượng – dịch vụ )
Từ kết quả ma trận QSPM cho thấy công ty nên tập trung chiến lược khác biệt hóa chất lượng dịch vụ để thu hút khách hàng. Người tiêu dùng thường lăn tăn ba điều: Số lượng cân đong, chất lượng không đảm bảo và cung cách phục vụ không văn minh. Họ đối mặt với nhiều trường hợp cây xăng bị gắn chip, pha trộn xăng kém chất lượng. Tất cả yếu tố đó khiến người tiêu dùng mất niềm tin. Doanh nghiệp nắm bắt được nhu cầu của người tiêu dùng tạo nên sự khác biệt về chất lượng dịch vụ lấy lại niềm tin khách hàng khi sử dụng sản phẩm xăng dầu
Về dịch vụ công ty áp dụng hệ thống phần mềm quản lý tự động tại trạm xăng dầu, cho phép thanh toán bằng thẻ atm và Flexicard với nhiều tiện ích cho khách hàng, hệ thống quản lý số lượng nhiên liệu chính xác đến 0,01 lít và cung cấp hóa đơn báo cáo chi tiết các giao dịch cho khách hàng. Tiếp đến khi khách vào đến cây xăng có nhân viên đứng cúi chào và hướng dẫn khách, khi khách không mở được nắp bình xăng thì nhân viên sẽ mở hộ cho khách, khi đổ xong ra về nhân viên cúi chào và nói lời cảm ơn thái độ ln thân thiện, phục vụ tận tình, lịch sự với khách hàng. Doanh nghiệp cịn đa dạng hóa các dịch vụ tại các cửa hàng xăng dầu như chuyển tiền internet banking nhanh, bảo hiểm. Đối với một số cửa hàng có đủ điều kiện về mặt bằng thì phát triển thêm một trong các dịch vụ về rửa xe, đồ uống, trạm dừng nghỉ, cung cấp các sản phẩm tiêu dùng. Dịch vụ sau bán, doanh nghiệp áp dụng phần mềm quản lý khách hàng, khi khách đến đổ xăng sẽ được tích điểm trên hệ thống và sẽ có nhứng chính sách chiết khấu đối với khách hay sử dụng xăng của petrolimex. Đối với chất