( Nguồn : Công ty Cổ Phần Vật Tư Viễn Thông)
Thông báo để người ứng tuyển biết
Tiếp nhận hồ sơ Phỏng vấn, kiểm tra lý thuyết Ký hợp đồng chính thức Thử việc 2 tháng Đạt Đạt
Khi có nhu cầu tuyển dụng nhân viên bán hàng trưởng phịng kế hoạch có đề nghị tới phịng tổ chức, sau đó sẽ thơng báo nội dung tuyển dụng trong công ty và các kênh truyền thơng bên ngồi công ty biết (số lượng, thời gian…) trước 2 tuần.
Phòng tổ chức tiếp nhận hồ sơ, kiểm tra đầy đủ theo quy định, thường trực hội đồng tuyển dụng báo cáo thống kê danh sách để hội đồng tuyển dụng lao động xét chọn hồ sơ (sơ tuyển)
Số người trong Hội đồng xét chọn sơ bộ sẽ được đánh giá kiểm tra năng lực trình độ. Đối với nhân viên bán hàng ứng tuyển vào vị trí, giám đốc khu vực,quản lý cửa hàng có phỏng vấn kiểm tra lý thuyết và kỹ năng giao tiếp tiếng Anh.
Những người được hội đồng tuyển dụng xét chọn phải qua thời gian thử việc theo quy định. Đối với nhân viên bán hàng tại cửa hàng là 30 ngày, đối với nhân viên quản lý cửa hàng và giám đốc khu vực là 60 ngày. Sau thời gian thử việc. Trưởng phòng kế hoạch đánh giá kết quả nhận xét và gửi phòng Tổ chức để báo cáo hội đồng tuyển dụng, nếu đạt yêu cầu tuyển dụng Giám đốc công ty sẽ ký hợp đồng lao động theo quy định của công ty ban hành. Nếu không đạt kết quả theo yêu cầu tuyển dụng sẽ không tiếp nhận. Những người đã tiếp nhận sau 1 năm nếu cơng ty khơng có nhu cầu hoặc cá nhân không đủ phẩm chất tư cách hoặc vi phạm nội quy lao động, chất lượng sản phẩm…công ty sẽ chấm dứt hợp đồng.
2.2.4. Thực trạng công tác huấn luyện, đào tạo lực lượng bán hàng tại công tycổ phần Vật Tư Viễn Thông. cổ phần Vật Tư Viễn Thông.
Nhu cầu đào tạo hàng năm cho nhân viên căn cứ vào thơng báo đầu năm, trình độ chun mơn tình trạng của nhân viên đang làm việc tại bộ phận hay cửa hàng bán hàng, trưởng phòng kế hoạch làm rõ những nhu cầu đào tạo về chất lượng, chuyên môn, ngoại ngữ, kỹ năng và lập danh sách đề nghị.
Đối với tất cả nhân viên phải được tham gia các lớp huấn luyện hoặc đào tạo về nhận thức, hệ thống trên các lĩnh vực chính sách mục tiêu chất lượng, tổ chức hệ thống quản lý chất lượng do công ty hoặc bên ngồi nếu có.
Bảng 2.5: Tình hình đào tạo lực lượng bán hàng của công ty
(Đơn vị : Người)
LLBH được đào
tạo Nội dung đào tạo Phương pháp đào tạo
Số lần đào tạo/ năm Năm 2013 Năm 2014 Năm 2015
1. Quản lý cửa hàng -Chuyên môn -Kiến thức thị trường
Đào tạo tại phòng
học, Tự nghiên cứu 4 20 27 28
2. Nhân viên bán hàng cũ
- Sản phẩm
- Kiến thức khách hàng Đào tạo tại phòng học 2 30 40 45 3. Nhân viên bán
hàng mới
- Sản phẩm
-Quy trình bán hàng
Đào tạo tại chỗ, bài
giảng 1 15 18 25
4. Tổng số 65 85 98
(Nguồn:Phòng Tổ chức)
Qua bảng trên ta thấy hoạt động đào tào lực lượng bán hàng của cơng ty trong 3 năm qua rất ít và cũng chỉ do nội bộ công ty đào tạo. Với mỗi một vị trí cơng việc, Cơng ty hầu như chỉ đào tạo sơ qua khi nhân viên đó mới được tuyển dụng về chuyên mơn, cịn về sản phẩm mới thì cũng đào tạo theo nhóm sản phẩm hàng năm cơng ty đưa ra thị trường mà chưa có những chương trình đào tạo về các sản phẩm mới nói chung của ngành Viễn Thơng để nhân viên có thể tiếp cận được những thông tin mới nhất của thị trường. Với đội ngũ Nhân viên bán hàng là bộ phận rất quan trọng trong quy trình bán hàng của Cơng ty, họ thường xun tiếp xúc và chăm sóc với khách hàng mới, khách hàng cũ. Tuy nhiên trong chương trình đào tạo của Cơng ty chưa có những chương trình đào tạo về kỹ năng bán hàng, chăm sóc khách hàng, những kỹ năng giao tiếp … Công ty cần xem xét đào tạo những kỹ năng cần thiết này cho đội ngũ nhân viên bán hàng một cách thường xuyên hơn để nâng cao hiệu quả công việc
2.2.5. Thực trạng công tác tạo động cho lực lượng bán hàng tại công ty cổphần Vật Tư Viễn Thông. phần Vật Tư Viễn Thông.
2.2.5.1. Chế độ lương, thưởng đối với lực lượng bán hàng của Công ty
Đối với nhân viên của Công ty, hiện tại công ty đang áp dụng chế độ lương trực tiếp và thưởng thành tích quý.
Việc áp dụng chế độ lương trực tiếp này giúp cơng ty có thể đốn trước được chi phí của nó và người nhân viên có thể biết được thu nhập của họ sẽ ra sao. Mức lương
cơ bản của lực lượng bán hàng của công ty được thể hiện dưới bảng sau:
Bảng 2.6: Lương cơ bản của lực lượng bán hàng năm 2015
Đơn vị tính: Triệu VNĐ / tháng
Chức danh Tiền lương Số người (người) Tổng số (triệu) Mức lương bình quân Giám đốc bán hàng 30 1 30 5.68 Phó giám đốc bán hàng 20 1 20 5.68
Nhân viên khu vực 5.5 27 148.5 5.68
Nhân viên cửa hàng 4 20 80 5.68
Tổng số 49 278.5
(Nguồn: Phịng kế tốn tài chính)
Từ bảng trên cho ta thấy mức lương cơ bản bình qn của lực lượng bán hàng của cơng ty Cổ phần Vật Tư Viễn Thông khá cao ( 5.68tr/tháng), so với mức lương bình quân của lực lượng bán hàng ở các công ty kinh doanh cùng lĩnh vực khác. Nếu nhìn vào mức lương bình qn thì ta có thể đánh giá đây là một lợi thế trong việc tuyển dụng và giữ chân nhân tài. Tuy nhiên, nếu ta phân tích một cách kỹ càng về bản chất cơng việc mà lực lượng bán hàng phụ trách thì nó chưa hợp lý. Lực lượng bán hàng là một bộ phận nòng cốt của công ty, là lực lượng tạo ra doanh thu và lợi nhuận cho công ty, nuôi sống bộ máy công ty. Họ là bộ phận tạo ra sản phẩm trực tiếp là doanh số và lợi nhuận, vì vậy có thể đánh giá được cụ thể mỗi một cá nhân tạo ra khoản doanh thu lợi nhuận nào một cách rõ ràng. Do vậy, nếu như áp dụng cách tính lương như trên sẽ tạo ra mức lương bằng nhau giữa các nhân viên, giữa nhân viên có thâm niên cơng tác lâu với nhân viên mới vào. Hoặc là giữa nhân viên của khu vực này với với khu vực khác là giống nhau, giữa vùng miền này với vùng miền khác cũng giống nhau. Cơng ty chưa tính đến chi phí sinh hoạt hay mức sống ở các vùng miền là khác nhau. Do vậy việc tính lương cơ bản như trên là chưa hợp lý, chưa khuyến khích được nhân viên.
Ngồi khoản lương cơ bản hàng tháng như trên, cơng ty cịn có chính sách thưởng cho nhân viên bán hàng theo quý. Vào cuối mỗi quý, dựa vào kết quả thực hiện của nhân viên bán hàng và đánh giá của giám đốc bán hàng phòng nhân sự tiến hành so sánh với những chỉ tiêu đã đề ra để tính thưởng. Mức thưởng của nhân viên bán
hàng sẽ được thông báo và trả thưởng vào trước ngày cuối cùng của tháng tiếp theo. Tuy nhiên chính sách thưởng của nhân viên bán hàng cịn nhiều bất cập. Cơng ty chưa có quy định rõ ràng về tiêu chuẩn tính thưởng, việc thơng báo mức thưởng cho nhân viên được giữ bí mật với từng người. Do vậy làm ảnh hưởng đến tâm lý trong nội bộ nhân viên. Đồng thời, việc áp dụng tiêu chuẩn tính thưởng cịn chưa được hợp lý, chưa tính đến yếu tố khu vực, bởi vì với mỗi một khu vực bán hàng có mức độ tiềm năng hay khả năng cạnh tranh khác nhau. Không thể quy định chung một tiêu chuẩn đánh giá cho mọi khu vực bán hàng như hiện nay. Điều đó làm cho nhân viên cảm thấy sự bất bình đẳng khi họ phải quản lý ở những khu vực địa lý có ít tiềm năng hơn.
2.2.5.2. Động viên khuyến khích tạo động lực của Cơng ty Cổ phần Vật Tư Viễn
Thông đối với lực lượng bán hàng
Trong những năm vừa qua, ngoài việc phát huy động viên nhân viên làm việc có hiệu quả, Cơng ty Cổ phần Vật Tư Viễn Thơng cũng tích cực chăm lo động viên khuyến khích tạo động lực cho nhân viên nói chung và lực lượng bán hàng nói riêng về tài chính cũng như về cả tinh thần:
- Về tài chính:
Hàng năm ngồi việc thưởng thành tích hàng q cho nhân viên thì đến cuối mỗi năm cơng ty xét thành tích của nhân viên bán hàng suất sắc. Mỗi một nhân viên bán hàng suất sắc của năm sẽ được thưởng theo mức độ hoàn thành của cơng việc suất sắc đến mức nào. Đây là một hình thức khuyến khích nhân viên bán hàng rất hiệu quả, tạo cho họ động lực để hoàn thành tốt và suất sắc công việc được giao.
- Về tinh thần:
Để thực hiện tốt mục tiêu động viên khuyến khích người lao động, công ty thành lập tổ chức cơng đồn. Tổ chức này do nhân viên trong công ty bầu ra nhằm bảo vệ quyền lợi cho họ. Cơng đồn cơng ty tổ chức được nhiều hoạt động chăm lo đến đời sống, bảo vệ quyền lợi chính đáng của CBNV, tạo ra một khơng khí làm việc lành mạnh, chan hịa tình thân ái và tương trợ. Cơng đồn cơng ty đạt được một số kết quả quan trọng, là động lực để thúc đẩy các hoạt động kinh doanh của công ty phát triển như:
- Tổ chức cho cán bộ nhân viên đi tham quan du lịch hàng năm.
Ngày quốc tế phụ nữ 8/3, ngoài tổ chức lễ kỷ niệm, tặng quà cho chị em.
Như vậy, chính những hoạt động mà công ty tạo ra thông qua tổ chức cơng đồn cũng phần nào góp phần tạo động lực về mặt tinh thần cho nhân viên nói chung và cho lực lượng bán hàng nói riêng hồn thành tốt cơng việc của mình.
2.3. Các kết luận về thực trạng cơng tác tổ chức lực lượng bán hàng tại côngty Cổ Phần Vật Tư Viễn Thông. ty Cổ Phần Vật Tư Viễn Thông.
2.3.1.Về quy mô lực lượng bán hàng
Trong 3 năm qua công ty đã xây dựng được một bộ phận bán hàng với số lượng khá phù hợp với yêu cầu đề ra của cơng ty. Những căn cứ chính để xác định quy mơ bán hàng là dựa vào mục tiêu phát triển thị trường và đạt doanh số cao của công ty. Với quy mơ này cơng ty phải tiếp tục hồn thiện để vươn ra thị trường các khu vực khác trong nước. Do đó quy mơ LLBH của cơng ty có ưu và nhược điểm như sau:
-Ưu điểm: đáp ứng được yêu cầu nhân sự của bộ phận bán hàng cả về chất lượng
và số lượng, căn cứ xác định quy mô phù hợp với đặc điểm của doanh nghiệp.
-Nhược điểm: bên cạnh đó quy mơ mà cơng ty đưa ra vẫn cịn hạn chế. Với lực
lượng bán có quy mơ như vậy sẽ rất khó để cơng ty có khả năng tìm kiếm thêm các thị trường mới trong vụ kinh doanh. Và như vậy, cơng ty có thể bỏ phí những thị trường giàu tiềm năng, cơng ty chưa có kế hoạch và quy trình khoa học để xác định quy mô LLBH. Hơn nữa, khi xác định quy mô LLBH cơng ty chưa đưa ra được chi phí của quy mơ đó như thế nào, nên đơi lúc rơi vào thế bị động.
-Nguyên nhân: công ty chưa đưa ra một quy trình khoa học để xác định quy mơ
LLBH và mặt khác chi phí cịn hạn chế, vì vây khó khăn cho việc xây dựng một quy mơ LLBH hợp lí cho cơng ty.
2.3.2.Định mức lực lượng bán hàng
Công ty đã đưa ra định mức cho nhân viên bán hàng của cơng ty, nhằm hồn thiện mục tiêu và thúc đẩy LLBH làm việc hiệu quả hơn. Và kiểm soát được hoạt động bán hàng của mỗi cá nhân trọng cơng ty mình.
-Ưu điểm: định mức đưa ra phù hợp với đặc thù kinh doanh của công ty. Qua
định mức bán hàng cơng ty có thể kiểm sốt được kịp thời và hiệu quả hoạt động bán hàng của doanh nghiệp.
-Nhược điểm: định mức đưa ra hơi cao so với năng lực của nhân viên, chưa có
định mức cụ thể cho từng nhân viên bán hàng.
-Nguyên nhân: do hệ thống cơ sở vật chất phục vụ hoạt động bán hàng chưa
hiện đại hóa, và hệ thống thơng tin quản lí của cơng ty chưa hiệu quả nên công ty hạn chế áp dụng đa dạng các định mức.
2.3.3.Tuyển dụng lực lượng bán hàng
Công tác tuyển dụng của cơng ty cịn nhiều thiếu sót hình thức tuyển dụng chưa có hệ thống chặt chẽ, chủ yếu tiến hành tuyển dụng qua quen biết, ngoài ra trong quá trình tiến hành tuyển dụng nhân viên cơng ty cịn thơng qua thực hành luôn tại thị trường đang kinh doanh khó khăn.
-Ưu điểm: sử dụng phong phú các nguồn tuyển dụng ở cả bên trong và bên
ngoài, nhân sự tuyển dụng thuộc cơ cấu nhân sự trẻ là chủ yếu, chất lượng công tác ở mức khá, những nhân viên mới do người trong cơng ty giới thiệu dễ hịa nhập với mơi trường làm việc của cơng ty.
-Nhược điểm: quy trình tuyển dụng chưa khoa học, chất lượng vẫn còn hạn chế.
Tiêu chuẩn tuyển dụng cho mỗi vị rí chưa rõ ràng, khi tuyển dụng chưa đảm bảo được 3 yếu tố cần có của mỗi ứng viên là chun mơn, kinh nghiệm và tính cách.
-Nguyên nhân: do đặc thù là ngành nghề kinh doanh của công ty là kinh doanh
thiết bị vật tư viễn thông nên yêu cầu LLBH cần phải biết rõ sản phẩm và cách sử dụng nên khó khăn trong việc xác định tiêu chuẩn tuyển dụng cũng như chất lượng. Hơn nữa, công ty chưa đầu tư cho cơng tác tuyển dụng, vẫn cịn sử dụng khá nhiều nguồn tuyển dụng do người quen trong công ty giới thiệu, nên đôi khi những ứng viên này chưa được kiểm tra và phỏng vấn đúng quy định.
2.3.4.Huấn luyện lực lượng bán hàng
Qua 3 năm công ty đã đào tạo được một đội ngũ nhân viên bán hàng đạt trình độ khá tốt, cơng ty sử dụng hình thức đào tạo là tự học, tự tìm hiểu, tổ chức các buổi trainning, các lớp học do cơng ty tổ chức. Trong đó chủ yếu là hình thức lực lượng bán hàng tự học, tự nghiên cứu.
-Ưu điểm: số lượng và chất lượng không ngừng tăng lên, LLBH được trang bị
khá tốt về kiến thức chuyên mơn, sản phẩm. Sử dụng đa dạng các hình thức đào tạo và các đối tượng đào tạo, tạo điều kiện để LLBH được trang bị thêm kiến thức và kĩ năng.
-Nhược điểm: chưa coi đào tạo là một sự đầu tư, cịn q coi trọng chi phí đào
tạo. Chưa xác định nhu cầu đào tạo một cách chính xác, trong q trình đào tạo cơng tác kiểm tra, kiểm sốt cịn hạn chế. Hình thức đào tạo chủ yếu vẫn là tinh thần tự học, tự tìm hiểu của nhân viên nên chất lượng chưa thực sự hiệu quả.
-Nguyên nhân: ban lãnh đạo , các nhà quản lí cơng ty vẫn chưa thực sự coi
trọng công tác này, chưa nhận thấy vai trị của nó. Vẫn cịn cái nhìn phiếm diện là đào tạo nhân viên xong sẽ đi làm cho đối thủ cạnh tranh. Mặt khác chi phí cho đào tạo cịn hạn chế, hệ thống thơng tin quản lí q trình đào tạo chưa đảm bảo.
2.3.5.Tạo động lực cho lực lượng bán hàng
Về cơ bản công ty đã xây dựng được một hệ thống quy trình tạo động lực cho nhân viên, nhưng hiệu quả của nó chưa tốt lắm. Vẫn cịn một số nhân viên chưa hài lịng với mức lương mình được hưởng và cơng ty vẫn áp dụng ít biện pháp phi tài chính.
-Ưu điểm: kích thích được nhân viên làm việc, tạo niềm tin cho nhân viên giúp
công ty phát huy sức mạnh tập thể và tinh thần làm việc hăng say của nhân viên.
-Nhược điểm: chính sách đãi ngộ chưa đa dạng, chưa chú trọng tới hình thức đãi